Leistungsvergleich als Grundlage für Zielvereinbarungen Yves Michels

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Bärbel Kalb
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1 Leistungsvergleich als Grundlage für Zielvereinbarungen Yves Michels Detmold,

2 Überblick 1. Ziele und Zielvereinbarungen als Instrument 2. Das Instrument des Leistungsvergleichs 3. Kennzahlen: Validierung, Interpretation, Vergleichsaussage, Bericht 4. Erfahrungen aus Projekten Seite 2

3 1. Ziele und Zielvereinbarungen als Instrument Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument zur Steuerung von Organisationen (Management by Objectives). Formulierung von Zielen anhand der SMART-Regel: S specific (konkret) M measurable (messbar) A accountable (zurechenbar) R realistic (realistisch) T timebased (zeitbezogen) Seite 3

4 Zielvereinbarungen sollten beinhalten: Verhandlungspartner (z.b. Hausleitung Dezernat) Laufzeit der Zielvereinbarung (meist ein Jahr) Aufgabenbeschreibung samt der Messgrößen Ressourcen, die zur Aufgabenbewältigung zur Verfügung stehen Berichtswesen (unterjährige Berichterstattung über den Fortgang der Aufgabe) sonstige Vereinbarungen Seite 4

5 2. Das Instrument des Leistungsvergleichs als Informationsgrundlage: Der Leistungsvergleich soll die Frage beantworten, was ein realistisches Ziel ist! Es geht um das Lernen vom Anderen! Es geht auch darum, mit Problemstellungen nicht alleine zu sein, sondern sich mit Anderen auszutauschen! Man kann/soll im Leistungsvergleich strategische Ziele formulieren, die den Rahmen für individuelle Zielvereinbarungen bilden! Seite 5

6 Leistungsvergleich als Prozess: Überprüfung der Ziele Definition von Zielen Überprüfung der Zielerreichung mittels Kennzahlen Ist-Analyse mittels Kennzahlen Entwicklung von Maßnahmen Soll-Ist-Abgleich Seite 6

7 Leistungsvergleich und seine Zielsysteme an einem Beispiel Zielsetzung und operative Ziele bedürfen der konkreten Festlegung und Beschlussfassung. Im Folgenden werden kurz dargestellt: Ebenen der Ziele Beispiel Zielsteuerung im SGB II Seite 7

8 Zielsystem mit unterschiedlichen Ebenen Trotz bundesweiter Zielkonzepte (für ARGEn, ggf. auch für Optionskommunen) benötigt jede Kommune ein eigenes Zielkonzept! Meist überlappend mit Bundeskonzept, aber nicht identisch. Anforderungen des Landes ergänzen ggf. das Zielkonzept - sie ersetzen es nicht. Einzelner SGB II Träger muss örtliche Anforderungen und Besonderheiten im Zielkonzept berücksichtigen. Z.B. örtliches Ziel: Begrenzung der Unterkunftskosten, Sondersituationen durch Jugendliche, Migranten, Alleinerziehende usw. Örtlich differenzieren: Eigenständige kommunale Ziele und SGB II Ziele. Seite 8

9 Beispiel für ein Zielsystem Ziele könnten sein: ERSTE Ebene: Reduzierung Hilfebedürftigkeit (Summe passiver Geldleistungen) Niedrige Verweildauer und geringe Quote Langzeitbezieher. ZWEITE Ebene: Verweildauer für U25-Jährige, Aktivierung binnen kürzester Zeit Geschwindigkeit der Aktivierung (ggf. für Teil der segmentierten Kunden) Senkung der Kosten der Unterkunft Parallele Ebene: Sicherung der Qualität: Rechtmäßige Zahlung HLU, Kundenzufriedenheit, Antidiskriminierung etc. Seite 9

10 Ziele und Kennzahlen Jede Kennzahl (Vergleichskennzahl) bezieht sich auf Ziel(e), jedes Ziel bezieht sich auf Kennzahl(en). Korrespondenztabelle zu empfehlen. Falls geeignete Kennzahlen fehlen oder unzureichend sind: Hilfs(kenn)zahlen. Vergleichskennzahlen: Metrischer Vergleich nur begrenzt möglich und sinnvoll. Seite 10

11 3. Kennzahlen: Validierung, Interpretation, Vergleichsaussage, Bericht Hinweise zu diesem Prozess: Iterativer Annäherungsprozess - Genauigkeit wächst langsam, Ungenauigkeit verhindert nicht Wertung und Berichterstattung! (Zwischen-)Ergebnisse des Prozesses festhalten und konstatieren (nicht stets das Gleiche neu diskutieren!) Prozess sollte moderiert werden. Seite 11

12 Validierung von Kennzahlen Prüfpunkte für die Validierung sind: Klare und einheitliche Definition der Basiszahlen? Fehlerquellen der Erhebungswege? Plausibilisierung durch den Vergleich: Können Abweichungen auch an fehlender Validität liegen? Vergleichsdiskussion: oft ist nur durch Zusammenführung von Daten und qualitativen Hintergründen eine Validierung möglich. Interne Validierung vorab : a) Abweichung zum Vorjahr plausibel? b) Aufgabennah tätige Mitarbeiter zur Validität befragen! Seite 12

13 Interpretation von Kennzahlen Prüfpunkte für die Interpretation sind: Geschätzter Messfehler: liegt wirklich eine Abweichung vor? Balance zwischen 2 oder 3 Kennzahlen (z. B. für ein Ziel); Konsistenz? Widersprüche zwischen Ergebnissen verschiedener Kennzahlen: Sind Kennzahlengruppen stimmig und plausibel? Lassen sich Abweichungen über längere Zeiträume (mehrere Messpunkte pro Jahr, mehrere Jahre) stabilisieren? Seite 13

14 Aussagekraft von Kennzahlen Die Abweichung ist stabilisiert festgestellt, dann: Ursachen der Abweichung: Welche Ursachen werden vermutet, welche anderen könnten es sein? Ursachen der Abweichung: Lassen sich die Ursachen empirisch untermauern? Welche Gewichte zwischen verschiedenen Ursachen? Bewertung der Abweichung: festgestellt, Ursache klar, aber insgesamt steuerungsbezogen relevant? Ansatzpunkte für Maßnahmen: Können diese benannt werden? Gibt es vergleichbare Erfahrungen anderer? Seite 14

15 Berichtslegung Gründe für die hohe Bedeutung eines (öffentlichen) Berichtes: Erst die schriftliche Niederlegung zwingt zu Genauigkeit der Aussagen, zur abgewogenen Bewertung zwischen Wissen und Nichtwissen. Die schriftliche Niederlegung lässt andere (oder später: man selbst) den Argumentationsprozess nachvollziehen. Veröffentlichung: Verschärft die genannten Anforderungen und zwingt zu mehr Interpretation und Maßnahmenbezug. Vorteil der Veröffentlichung: der Zahlengenerator liefert die Interpretation mit. Seite 15

16 4. Erfahrungen aus Projekten Leistungsvergleich funktioniert auch, wenn sich Organisationseinheiten vergleichen, die in hierarchischen Systemen eingebunden sind. Dort erfolgt besonders gut die Verknüpfung des Leistungsvergleichs mit Zielvereinbarungen. äußerer Druck hilft, wenn aus Ergebnissen des Leistungsvergleichs Konsequenzen gezogen werden sollen öffentliche Rechenschaftslegung als Erfolgsprinzip Leistungsvergleiche brauchen das Engagement der Führungskräfte Leistungsvergleiche benötigen (wie alle Instrumente) Ressourcen Wenn der Leistungsvergleich als nice to have angesehen wird, um einmal zu schauen, wo man steht, dann lässt man es besser sein! Seite 16

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Ansprechpartner: Yves Michels Tel: Fax: yves.michels@bertelsmann.de Seite 17

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