Beurteilung im Vergleich zu Konkurrenzprodukten

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1 Arbeitsblatt 43: Adoptionsmerkmale i Adoptionsmerkmale Beurteilung im Vergleich zu Konkurrenzprodukten Wie kann ich dieses Merkmal verbessern? Relativer Vorteil Kompatibilität Komplexität Erprobbarkeit Kommunizierbarkeit

2 Arbeitsblatt 44: Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften ii Welche Eigenschaften meines Produktes oder meiner Dienstleistung kann der potenzielle Kunde schon vor dem Kauf beurteilen? Welche Eigenschaften meines Produktes oder meiner Dienstleistung kann der potenzielle Kunde während der Inanspruchnahme meiner Leistung beurteilen? Welche Eigenschaften meines Produktes oder meiner Dienstleistung kann der potenzielle Kunde nicht beurteilen? Wo muss er mir vertrauen? An welche Risiken könnte ein potenzieller Kunde denken, wenn er den Kauf meines Produktes in Erwägung zieht? Welche Vertrauensbeweise kann ich ihm bieten?

3 Arbeitblatt 45: Analyse der Beschwerden iii Name des Kunden: Art der Beschwerde: Beschwerde aufgenommen am: Beschwerde aufgenommen von: Beschwerde weitergeleitet an: Welches Kundenproblem steht hinter der Beschwerde? Sind alle Bereiche des zu lösenden Kundenproblems bekannt? Ist die Beschwerde nachvollziehbar und klar?

4 Arbeitsblatt 46: Nutzung des kundenbezogenen Wissens der Mitarbeiter iv Sind meine Mitarbeiter kompetent, um aus den Gesprächen mit den Kunden innovationsrelevante Informationen zu ermitteln? Habe ich ein Anreizsystem, das die Mitarbeiter motiviert, Informationen weiterzugeben? Erfahren meine Mitarbeiter, in welcher Weise diese Informationen genutzt werden?

5 Arbeitsblatt 47: Planung eines Kundenworkshops v Wann findet der Kundenworkshop statt und wie lange dauert er? Empfehlenswert ist ein halber Arbeitstag. Wo findet der Kundenworkshop statt? Für den Workshop wird ein eigener Raum benötigt, um ungestört mit den Kunden arbeiten zu können. Wie ist der Ablauf des Kundenworkshops? Die einzelnen Arbeitsschritte sowie Pausen müssen genau geplant werden. Wie groß ist die Gruppe? Eine günstige Gruppengröße ist 6-12 Personen. Wie ist die Zusammensetzung der Gruppe? Oft ist es sinnvoll, eine heterogene Gruppe von Kunden einzuladen, um ein breites Meinungsspektrum zu erhalten. Sie können beispielsweise Kunden mit längerer Bindung an das Unternehmen, besonders kritische oder innovative Kunden einladen. Wie werden die Teilnehmer gewonnen? Dieser Punkt umfasst Entscheidungen zur Kontaktaufnahme mit den Kunden. Zudem muss über die Anreize entschieden werden. Oft erhalten die Kunden eine finanzielle oder materielle Entlohnung für die Teilnahme am Workshop.

6 Wer ist der Moderator? Welche Rolle hat er? Der Kundenworkshop kann von Ihnen selbst, einem Mitarbeiter Ihres Unternehmens oder einem externen Moderator geführt werden. Der Moderator sollte die Hinweise auf Seite 6 kennen und beachten. Wie wird die Diskussion geführt? Die beteiligten Mitarbeiter und die Geschäftsleitung können als passive Zuhörer am Kundenworkshop teilnehmen oder aktiv in die Diskussion eingreifen. Was passiert mit den Daten? Wie werden sie ausgewertet bzw. interpretiert? Schon im Vorfeld sollte geplant werden, wie die Informationen weiterverarbeitet werden. Sonstige Entscheidungen Ist für Verpflegung gesorgt? Werden Materialien zur Visualisierung (siehe Seite 7) benötigt?

7 Arbeitsblatt 48: Ziele der Recherche von virtuellen Communities Ich will mit meiner Recherche Bedürfnisse und ungelöste Kundenprobleme erkennen. innovative Nutzer identifizieren. potenzielle Kunden identifizieren. konkrete Lösungsansätze finden. Feedback einholen. Sonstiges: In welcher Phase des Produktentwicklungsprozesses möchte ich virtuelle Communities nutzen? Ideenfindung Phase 1: Grobprüfung der Idee Phase 2: Analyse des marktlichen und technischen Potenzials Phase 3: Ausarbeitung des Geschäftsmodells Phase 4: Entwicklung und Test des Prototyps Sonstiges:

8 Arbeitsblatt 49: Erstbewertung von virtuellen Communities Hinterlässt die virtuelle Community einen guten Gesamteindruck? Ist die Mitgliederaktivität hoch? Wird die Community moderiert? Ist das Layout übersichtlich? Ist eine Site-Statistik vorhanden?

9 Arbeitsblatt 50: Beurteilung der Rivalität zwischen den Unternehmen in der Branche vi Beurteilung meiner Branche Zahl der Wettbewerber und ihre Ausstattung Die Wettbewerbsintensität steigt mit der Anzahl der Wettbewerber in der Branche und deren Ressourcenausstattung. Branchenwachstum Bei langsamem Branchenwachstum müssen wachstumsorientierte Unternehmen die Kunden von ihren Konkurrenten abwerben. Das führt zu einer Erhöhung der Rivalität. Kapazitätsauslastung der Wettbewerber Die Wettbewerbsintensität ist bei Unterauslastung höher, weil die Unternehmen versuchen, ihre Kapazitäten voll auszulasten. Differenzierungsgrad der Produkte Der Wettbewerb ist bei einheitlichen und damit für den Kunden leicht vergleichbaren Produkten stärker. Sind die Produkte der Wettbewerber sehr unterschiedlich und sprechen verschiedene Kundentypen an, so ist die Rivalität in der Branche geringer. Wechselkosten Wenn für Kunden keine Kosten bei einem Anbieterwechsel anfallen, ist der Konkurrenzkampf stärker. Dagegen ist der Wettbewerb geringer, wenn die Kunden an die Anbieter gebunden sind, z.b. durch Abonnements oder Vertragsbindungen. Marktaustrittsbarrieren Wenn es für die bestehenden Unternehmen schwierig ist, aus dem Markt wieder auszutreten, ist die Rivalität in der Branche stärker. Marktaustrittsbarrieren bestehen z.b. dann, wenn etablierte Unternehmen sehr hohe Investitionen tätigen mussten, die sie bei einem Austritt nicht mehr zurückerhalten würden. Branchenkultur Branchen haben eine Branchenkultur, die sich auch im Umgang mit den Konkurrenten zeigt. Es gibt friedlichere Branchen mit geringem Konkurrenzdenken und Branchen, in denen ein härterer Umgangston herrscht.

10 Arbeitsblatt 51: Analyse des Verhaltens von und gegenüber neuen Anbietern vii Beurteilung meiner Branche Betriebsgrößenvorteile Neue Anbieter haben es schwer in Branchen, in denen die Produktion großer Mengen zu erheblichen Kostenvorteilen führt. Absolute Kostenvorteile Neue Anbieter sind benachteiligt, wenn etablierte Unternehmen über Kostenvorteile verfügen. Zu Kostenvorteilen führen z.b. vorhandene Erfahrungen bei der Erstellung der Produkte, verwendete Technologien und Synergien. Differenzierungsgrad der Produkte Hoch differenzierte Produkte verfügen über eine Markenidentität und loyale Käufer. Daher ist es für neue Anbieter meist schwieriger, die Kunden vom eigenen Angebot zu überzeugen. Kapitalbedarf In einigen Branchen erfordert der Markteintritt hohe Investitionen, z.b. teure Anlagen. Das erschwert den Eintritt in die Branche. Wechselkosten Ist ein Anbieterwechsel für den Kunden mit Kosten verbunden oder erschweren vertragliche Bindungen den Wechsel, so ist es für neue Anbieter schwer, Kunden von der Konkurrenz abzuwerben. Zugänge zum Vertrieb Etablierte Unternehmen haben oft alle wesentlichen Vertriebskanäle besetzt. Für neue Anbieter besteht daher oft kein Zugang zu günstigen Vertriebskanälen. Staatliche Regulierungen Staatliche Regulierungen können den Marktzutritt für neue Anbieter fördern oder behindern.

11 Arbeitsblatt 52: Analyse der Bedrohung durch Ersatzprodukte viii Beurteilung meiner Branche Preis/Leistungsverhältnis Weisen Ersatzprodukte ein besseres Preis/Leistungsverhältnis auf, so stellen sie eine starke Bedrohung für die etablierten Anbieter in der Branche dar. Wechselkosten Ist ein Anbieterwechsel mit geringen Kosten verbunden, so nehmen die Kunden Ersatzprodukte eher in Anspruch. Deshalb ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte höher.

12 Arbeitsblatt 53: Analyse der Lieferantenmacht ix Beurteilung meiner Branche Konzentrationsgrad der Lieferanten Gibt es nur wenige, große Lieferanten in einer Branche, die viele kleine Unternehmen beliefern, so haben diese mehr Macht. Bedeutung der Produkte der Lieferanten Wenn die Produkte der Lieferanten wichtige Inputfaktoren für die Unternehmen in der Branche sind, so haben die Lieferanten mehr Verhandlungsmacht. Die Verhandlungsmacht ist geringer, wenn ihre Produkte für die Unternehmen in der Branche nur nebensächlich sind. Differenzierungsgrad der Produkte Wenn die Anbieter ein einzigartiges oder stark differenziertes Produkt vertreiben, so ist es für die Unternehmen in der Branche schwieriger, die Lieferanten zu wechseln. Deshalb ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten höher. Wechselkosten Wenn ein Lieferantenwechsel mit hohen Kosten verbunden ist, so haben die Lieferanten eine größere Verhandlungsmacht. Vorwärtsintegration Vorwärtsintegration bedeutet, dass die Lieferanten eine Wertschöpfungsstufe überspringen und selbst die Kunden der Unternehmen in der Branche beliefern. Das heißt, dass sie zu Konkurrenten werden. Können die Lieferanten glaubhaft damit drohen, so ist ihre Verhandlungsmacht größer.

13 Arbeitsblatt 54: Analyse der Kundenmacht x Beurteilung Branche meiner Konzentrationsgrad der Kunden Können wenige große Kundenunternehmen aus einer Vielzahl von kleinen Lieferanten wählen, so ist die Verhandlungsmacht der Kunden größer. Oft sind kleine Lieferanten stark von großen Kundenunternehmen abhängig. Bedeutung der Produkte für die Kunden Wenn die Produkte der Unternehmen in der Branche für die Leistungserstellung der Kundenunternehmen keine wichtigen Inputfaktoren darstellen, so ist die Verhandlungsmacht der Kunden größer. Differenzierungsgrad der Produkte Je standardisierter die Produkte einer Branche sind, desto leichter können die Hersteller gewechselt werden. Damit steigt auch die Verhandlungsmacht der Kunden. Wechselkosten Ist ein Anbieterwechsel für die Kunden mit geringen Kosten verbunden, haben diese eine höhere Macht. Denn sie können drohen, die Leistungen anderer Anbieter in Anspruch zu nehmen. Gewinne der Kunden Wenn die Gewinne der Kundenunternehmen relativ gering sind, so werden sie versuchen, niedrigere Preise durchzusetzen. Rückwärtsintegration Rückwärtsintegration bedeutet, dass die Kundenunternehmen das Produkt nicht mehr von ihren Lieferanten beziehen, sondern selbst herstellen. Wenn die Kundenunternehmen glaubhaft damit drohen können, so ist ihre Verhandlungsmacht größer. Informationsgrad Die Macht der Kunden ist umso größer, je besser sie über die Branchensituation, z.b. über Marktpreise oder Herstellungskosten informiert sind.

14 i Vgl. Rogers, E. M.: Diffusion of Innovations, 4. Aufl. New York et al. 1995, S. 204ff. ii Vgl. Boersch, C./Elschen, R.: Erster Eintritt in den Markt, in: Hommel, U./Knecht, T. C. (Hrsg.): Wertorientiertes Start-Up-Management. Grundlagen-Konzepte-Strategien, München 2002, S , S iii Vgl. Kreuz, P./Förster, A.: Studie Erfolgsfaktor Innovation: Neue Leistungsangebote gemeinsam mit Kunden entwickeln, Wien 2003, S. 97. iv Entnommen (modifiziert) aus: Kreuz, P./Förster, A.: Studie Erfolgsfaktor Innovation: Neue Leistungsangebote gemeinsam mit Kunden entwickeln, Wien 2003, S. 92f. v Vgl. Gochermann, J.: Kundenorientierte Produktentwicklung. Marketingwissen für Ingenieure und Entwickler, Weinheim 2004, S. 68f und Lüthje, C.: Methoden zur Sicherstellung von Kundenorientierung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses, in: Herstatt, C./Verworn, B. (Hrsg.): Management der frühen Innovationsphasen. Grundlagen Methoden Neue Ansätze, Wiesbaden 2003, S. 41. vi Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), 5., durchges. Und erw. Aufl., Frankfurt/Main et al. 1999, S. 32. vii Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), 5., durchges. Und erw. Aufl., Frankfurt/Main et al. 1999, S. 32. viii Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), 5., durchges. Und erw. Aufl., Frankfurt/Main et al. 1999, S. 32. ix Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), 5., durchges. Und erw. Aufl., Frankfurt/Main et al. 1999, S. 32. x Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), 5., durchges. Und erw. Aufl., Frankfurt/Main et al. 1999, S. 32.