personalmagazin Mehr Freiheit wagen Weg vom Prinzip Weisung und Kontrolle Was HR dabei tun muss S. 16

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1 PRAXISTEST Was anonyme Bewerbungen tatsächlich bringen S. 32 SELBSTTEST Warum Persönlichkeitsprofile an Horoskope erinnern S. 42 ARBEITSTEST Wie Praktikanten rechtlich einzuordnen sind S. 66 personalmagazin 06/ ,80 EUR MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION Mehr Freiheit wagen Weg vom Prinzip Weisung und Kontrolle Was HR dabei tun muss S. 16 Spezial: Die Hürden im Recruiting dank der richtigen Kanäle meistern S. 51 MATERIAL-NR

2 Unternehmen. Bilden. Zukunft. Lassen Sie Ihr Bildungs- und Talentmanagement auszeichnen! Positionieren Sie sich als Vorreiter im Bereich strategischer Weiterbildung. Nutzen Sie die kostenfreie Teilnahme für einen Benchmark. Fördern Sie Ihre Talente durch die Teilnahme am Deutschen Bildungspreis! Premiumpartner: Partner: kursfinder de BERUFLICHE WEITERBILDUNG Medienpartner:

3 EDITORIAL MANAGEMENTTRENDS 3 Organisationen durch Menschen entwickeln! Vier Berater präsentieren neue Managementkonzepte. Lassen Sie sich von den kühnen Ideen inspirieren es lohnt sich. Mutige Zukunftsvisionen Wie sehen die Lebensentwürfe der jungen Menschen heute aus? Was erwarten sie von den Unternehmen und wie müssen diese sich darauf einstellen? Solche Fragen stellen sich, wenn man die Bilderbuchkarriere von Thomas Sattelberger betrachtet, der in diesem Monat aus dem Vorstand der Deutschen Telekom ausgeschieden ist. Die Vita von Sattelberger, ein Thema des Interviews in dieser Ausgabe, übt zweifelslos eine große Faszination auf den Nachwuchs aus. Vor vier Jahrzehnten stieg Sattelberger in die Ausbildungsabteilung bei Daimler ein, hat sich in vier großen Industrietankern (Daimler, Lufthansa, Continental, Telekom) bis zum Personalvor stand emporgearbeitet. Faszinierend ist dabei nicht nur sein Aufstieg, sondern wie er darüber hinaus Debatten angestoßen und die Entwicklung des Personalmanagements mitgeprägt hat. Doch Sattelberger wäre nicht Sattelberger, wenn er nicht auch selbstkritisch Bilanz ziehen würde: Erst im Alter von 61 Jahren habe ich im Gespräch mit Frauen erkannt, dass andere Menschen andere Vorstellungen von Zeitsouveränität haben. Sein Leben ist von dem Lebensentwurf geprägt, der typisch für die Männer seiner Generation ist: Arbeit, Arbeit, Arbeit. Junge Frauen und Männer erwarten heute jedoch mehr Freiraum für Familie und Privates. Sie haben auch andere Vorstellungen vom Management, wie vier junge HR-Vordenker in der Titelgeschichte aufzeigen: Resourceful Humans, ROWE, Scrum und Beyond Budgeting lauten die Schlagwörter. Viele werden das als Träume beiseiteschieben, wenige als mutige Visionen betrachten. Lassen Sie sich von den kühnen Ideen inspirieren es lohnt sich. Reiner Straub, Herausgeber Einfach. Stark. Entwickelt. Die persolog Lerninstrumente persolog Stress-Modell persolog Persönlichkeits- Modell persolog Selbstführung persolog Lernen und Lehren 06 / 12 personalmagazin

4 4 JUNI 2012 SZENE 08 News und Events 10 Führung nachhaltig gestalten Beim BPM-Kongress 2012 steht das Thema Leadership im Fokus 12 Da wundere ich mich über mich Thomas Sattelberger zieht Bilanz zum Karriereende bei der Telekom TITELTHEMA 16 Mehr Freiheit wagen Alternative Managementkonzepte und was HR dabei tun muss 18 Agil dank Scrum Das Projektmanagementverfahren bedingt ein neues Selbstverständnis der Beteiligten auch jener in HR 20 Die Personalchefin der Scout 24 Holding erklärt, was Scrum ändert 21 Prinzip Selbstverantwortung Bei ROWE zählt die Leistung, nicht wann, wie und wo sie erbracht wird 24 Schluss mit Zielkonflikten Beyond Budgeting kommt ohne Budgets aus. HR muss unterstützen 34 Was zuckt denn da? Wie sich unbewusste Emotionen im Gesicht ablesen lassen 36 Was Micro Expressions nutzen und welche Grenzen es gibt, erklärt Professor Uwe P. Kanning 37 Den Grundstein für den Erfolg legen Mehr Effektivität und Qualität durch ein strategisches Skill-Management 39 Wie Trends das Skill-Management beeinflussen, zeigt Peter Cappelli ORGANISATION 40 News 41 Softwaremarkt 42 Gib dem Affen Zucker Persönlichkeitstest: Ein Selbstversuch liefert erstaunliche Erkenntnisse über das Verfahren 46 Spezialisten gerne genommen Eine Studie belegt den Trend, die bav-administration auszulagern 48 Klein-Klein bei den Stellschrauben Warum Veränderungsprozesse die gewünschten Effekte selten erzielen AUREMAR / SHUTTERSTOCK.COM Weg vom Prinzip Weisung und Kontrolle Mehr Freiheit, weniger Command and Control. Darauf setzen Firmen vermehrt in ihrer Menschen- und Unternehmensführung, um schneller und innovativer zu sein. In unserer Titelstrecke stellen wir vier alternative Herangehensweisen an die Organisationsgestaltung vor: Scrum, ROWE, Beyond Budgeting und Resourceful Humans. Welche Rolle HR einnehmen muss, damit diese Konzepte gelebt werden können, lesen Sie ab S Demokratie als Erfolgsfaktor Human Resources war gestern, die Zukunft sind Resourceful Humans SPEZIAL 51 Stellenmärkte MANAGEMENT 30 News 31 Dienstleistungsmarkt 52 News 53 Andere Jobbörse, dieselben Bewerber Auf die Vernetzung der Jobportale sollten auch Recruiter reagieren 54 Marktübersicht Jobportale 32 Gleiche Chancen in Runde eins Die Leiterin der Antidiskriminierungsstelle zieht ihr Fazit nach dem Test mit anonymen Bewerbungen 56 Ist es Zeit für interaktive Inserate? Printanzeigen werden seit Jahren eins-zu-eins online verwendet. Nun zeichnet sich ein Wandel ab Schaut er nur oder arbeitet er schon? Praktikant, Hospitant oder Einfühler? So bestimmen Sie arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlich den richtigen Status. S. 66 personalmagazin 06 / 12

5 INHALT JUNI STUDIO LOSKE SLAVO VALIGURSKY / SHUTTERSTOCK.COM 60 Eine Stellenanzeige wird lebendig Augmented Reality sorgt für mehr Aufmerksamkeit beim Recruiting Portugiesen vor der Tür Was die Bewerbungen Schwäbisch Hall gebracht haben, erläutert der Leiter der Arbeitsagentur RECHT 62 News 64 Aktuelles aus der Rechtsprechung 66 Schaut er nur oder arbeitet er schon Worauf Sie achten müssen, wenn Sie Praktikanten beschäftigen 70 Der Zwickmühle entgehen Von den Vorteilen der Vertragsfreiheit und des Weisungsrechts zugleich profitieren 73 Kein Grund zum Lügen Bei Arbeitsunfällen wird nicht der Schuldige gesucht. Sagen Sie daher den Mitarbeitern: Lügen lohnt nicht PERSÖNLICH 74 Self Service Vergütungscheck: Personalberater 76 Jobfitness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke 78 Buchtipps 82 Kollegentipp Da wundere ich mich über mich Personalvorstand Thomas Sattelberger räumt seinen Posten bei der Deutschen Telekom. Er zieht eine persönliche Bilanz, erzählt von Erfolgen, prägenden Erfahrungen, aber auch von Enttäuschungen. Und er offenbart späte Einsichten. S. 12 RUBRIKEN 03 Editorial 80 Impressum 06 Online 80 Vorschau 77 Termine 80 Rückblick 06 / 12 personalmagazin

6 ONLINE IM JUNI 6 HR Young Talent Award: Studenten und Absolventen gesucht Wissen News Top-Themen Online-Events Marketplace Newsletter Personalmagazin Aktuelle Ausgabe Heftarchiv Abonnement Redaktion Personal Quarterly Wirtschaft und Weiterbildung Haufe Akademie ecampus Haufe Community Bereits zum fünften Mal vergibt Dr. Geke & Associates den HR Young Talent Award an Studenten und Absolventen HR-orientierter Studiengänge. Der Award bietet den Nachwuchskräften die Möglichkeit, ihr theoretisches Wissen vor einer professionellen Jury auf die Probe zu stellen, interessante Kontakte für die berufliche Zukunft zu knüpfen und so einen ersten Schritt in die HR-Realität zu gehen. Studenten können sich jetzt bewerben. Bewerben können sich Studierende oder Absolventen HR-orientierter Studiengänge mit einer Studien- oder Abschlussarbeit noch bis zum 30. Juni In einem zweiten Schritt werden die 20 Finalisten zu einem zweitägigen Workshop eingeladen, der am 22. und 23. August stattfindet. Dort ermittelt eine Fachjury die Gewinner des HR Young Talent Awards In der Jury sitzen in diesem Jahr Reimund Overhage, Referatsleiter im Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Thomas Barann, Leiter Personal der Gothaer Versicherungsbank VVAG, Dr. Ralf Gräßler, geschäftsführender Gesellschafter der Veda GmbH, Dr. Michael Geke, Managing Director der Dr. Geke & Associates GmbH, und Daniela Furkel, Redakteurin des Personalmagazins. Der HR Young Talent Award ist eine Initiative von Dr. Geke & Associates und wird unterstützt von der Initiative Neue Qualität der Arbeit des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und dem Personalmagazin. Weitere Informationen rund um den Award erhalten Sie auch auf dem Haufe ecampus. Michael Geke wird dort zur Ausschreibung und den einzelnen Auswahlstufen Blog-Beiträge verfassen. DR. GEKE & ASSOCIATES Arbeit gibt s viel aber laut BFH nur eine Arbeitsstätte. Top-Thema: Der Arbeitsstättenbegriff Die Frage, welches die regelmäßige Arbeitsstätte eines Arbeitnehmers ist, ist für die steuerliche Behandlung von zentraler Bedeutung. Nachdem der Bundesfinanzhof entschieden hat, dass ein Arbeitnehmer nicht mehr als eine regelmäßige Arbeitsstätte je Arbeitsverhältnis innehaben kann, sind einige Zweifelsfragen zu diesem Thema aufgekommen. Darauf hat die Finanzverwaltung mit einem BMF- Schreiben reagiert. Das Top-Thema Probleme und Lösungen zum neuen Arbeitsstättenbegriff auf unserem Onlineportal gibt Ihnen einen Überblick zu den Neuregelungen. So erfahren Sie darin unter anderem, welche Vereinfachungsregeln die Finanzverwaltung getroffen hat und welche Vorteile sich nun für die Firmenwagenbesteuerung und bei der Reisekostenerstattung ergeben. Außerdem haben wir weitere Zweifelsfälle mit Lösungen zusammengestellt, die uns von den Oberfinanzdirektionen Rheinland und Münster vorliegen. personalmagazin 06 / 12

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8 SZENE Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 8 NEWS UND EVENTS INTERIMSMANAGEMENT Drei Fragen an... INTERCONTINENTAL BERLIN Dr. Reinhard K. Sprenger ist nicht nur Managementberater und Buchautor, sondern auch als Interimsmanager tätig. Gemeinsam mit DIS Interim setzt er sich jetzt verstärkt für dieses Managementinstrument ein. Frage eins: Weshalb setzen Sie sich für das Interimsmanagement ein? Antwort: Ich bin davon überzeugt, dass es wichtig ist, ein Verfallsdatum in Managementpositionen einzubauen. Es gibt keine Führungskraft, die immer und für alle Gelegenheiten gut ist. Vielmehr gilt: Führung hat einen Anfang und ein Ende, und sie muss in eine bestimmte Situation passen. Im Top-Management ist diese zeitlich befristete Führung inzwischen eher die Regel als die Ausnahme. Da hat man verstanden, dass ein strategischer Einsatz relational zum Reifegrad des Markts und des Unternehmens sinnvoller ist, als eine auf Dauer ausgerichtete Managementposition. Frage zwei: Was sind Ihre prägnantesten Erfahrungen aus eigenen Einsätzen? Antwort: Das spannendste war, dass die allerwenigsten meiner Mitarbeiter mir glaubten, dass ich von vornherein auf das Ende des Einsatzes geschaut habe. Ich habe es als meine zentrale Aufgabe angesehen, Bedingungen zur Selbstführung zu schaffen, mich überflüssig zu machen. Das ist etwas, was noch relativ selten vorkommt. Und es braucht zunächst Zeit, um das überhaupt zu akzeptieren. Frage drei: Eine wichtige Aufgabe von HR ist die Auswahl von Interimsmanagern. Welche Tipps können Sie geben? Antwort: Dafür gibt es keine goldene Regel, aber einige Aspekte sollten beachtet werden: Ein ganz entscheidender Punkt ist eine innere Unabhängigkeit. Der Interimsmanager darf sich nicht einnisten wollen, sich unersetzlich machen wollen. Ein weiterer zentraler Punkt ist, dass er ein breites Spektrum an Erfahrungen mitbringt. Und es ist sehr wichtig, dass er sehr adressatenorientiert kommunizieren kann. Dabei muss der Interimsmanager vor allem die Herzen der Leute erreichen. Wenn er das nicht kann, gehört er nicht in diesen Job. Im Berliner Intercontinental geht es um Demografie, Werte und Führung. Personalthemen im Fokus Am 4. und 5. Juni findet im Intercontinental Berlin die Konferenz HR im Fokus statt. In Vorträgen und parallelen Foren berichten Praktiker, Wissenschaftler sowie Experten aus anderen Fachbereichen über aktuelle Schwerpunktthemen wie Demografie, Instrumente der Mitarbeiterbindung, Ethik und Werte, Führung sowie Talentmanagement und Arbeitgebermarke. Die Kanutin und mehrfache Olympiasiegerin Birgit Fischer hält einen Vortrag über den Umgang mit Sieg und Niederlage. Dominikaner-Prior Thomas Grießbach spricht über Unternehmenskulturen. Und das Abendprogramm wartet mit einer originellen Stadtrundfahrt sowie einem Essen auf der Spree auf. HR-Profis der nächsten Generation gesucht Der HR Next Generation Award, der gemeinsam vom Per sonalmagazin und der Fachmesse Zukunft Personal initiiert wurde, wird in diesem Jahr zum vierten Mal verliehen. Gesucht sind Young Professionals, die Personalarbeit professionell gestalten, überdurchschnittlich viel Verantwortung tragen und innovative Akzente setzen. Der oder die Preisträger/-in des HR Next Generation Awards 2012 wird am 27. September auf der Kölner Messe bekannt gegeben. Noch bis zum 2. Juli können sich Interessenten bewerben. Informationen zur Bewerbung finden Sie unter personalmagazin 06 / 12

9 Namen und Nachrichten NEWS UND EVENTS 9 Achtung! Spitze Zielgruppe! Ines Krummacker Seit Anfang Mai ist Ines Krummacker Personaldirektorin bei DMK (Deutsches Milchkontor GmbH) und Mitglied des DMK-Managementteams. Sie folgte auf Horst Wenger, der sich in die passive Phase der Altersteilzeit verabschiedete. Zuletzt leitete sie einen von vier Teilbereichen im Personalressort. Stephan Leithner Neuer Personalvorstand der Deutschen Bank wird zum 1. Juni der Investmentbanker Stephan Leithner. Nach dem Studium und der Promotion in St. Gallen begann der Österreicher seine berufliche Laufbahn bei McKinsey. Im Deutsche Bank-Vorstand löst er nun Hermann-Josef Lamberti ab. Uwe Tigges Im April 2013 wird Uwe Tigges Alwin Fitting als Personalvorstand der RWE AG ablösen. Der studierte Techniker Tigges ist seit 1984 bei RWE tätig und arbeitet seit 1994 als freigestellter Betriebsrat. Aktuell übt er unter anderem die Funktion des Konzernbetriebsratsvorsitzenden aus. Bettina Volkens Zum 15. August übernimmt Bettina Volkens die Leitung Führungskräfte Konzern bei der Lufthansa. Die promovierte Juristin folgt auf Ursel Reininger, die in den Vorruhestand geht. Derzeit ist Volkens Leiterin Personalentwicklung Konzern und Konzernführungskräfte bei der DB Mobility Logistics AG. Kerstin Wagner Ab 1. Juni leitet Kerstin Wagner die neu gegründete Organisationseinheit Personalgewinnung der Deutschen Bahn. In dieser Funktion berichtet sie direkt an Personalvorstand Ulrich Weber. Die Betriebswirtin war seit 1995 bei Siemens tätig, zuletzt als Head of Global Talent Acquisition. Holger Wisch Im März hat Holger Wisch die HR-Leitung bei Avis Budget auch für Österreich, die Schweiz und die Tschechische Republik übernommen. Erst im September 2011 war er zum Head of Human Resources für Deutschland ernannt worden. Zuvor leitete er den Personalbereich bei Delta Lloyd Deutschland. Peter Wittmann Seit 1. Mai ist Peter Wittmann Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der TUI Leisure Travel GmbH. Der studierte Betriebswirt war seit 2002 zunächst bei TUI Deutschland und seit 2006 in der Reisebürosparte von TUI in verschiedenen Leitungsfunktionen tätig. Online Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene finden Sie tagesaktuell auf unserem Internetportal Der Entscheider- Channel für Personalmanager. Zielsichere B2B-Kommunikation an Fach- und Führungskräfte. Buchen Sie online, print oder crossmedial. Mediainformationen unter: Tel oder 06 / 12 personalmagazin

10 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 10 BPM-KONGRESS Führung nachhaltig gestalten TERMIN. Bereits zum dritten Mal findet der Personalmanagementkongress in Berlin statt. Im Fokus steht dieses Jahr das Thema Leadership. Von Nicole Schrehardt (Red.) Berlin ruft. Vom 21. bis 22. Juni treffen sich Personalmanager aller Branchen beim Kongress des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) im Estrel Convention Center in Berlin. Von mangelndem Selbstbewusstsein kann bei den Veranstaltern keine Rede sein. Denn BPM-Präsident Joachim Sauer ist überzeugt: Der BPM-Kongress hat sich als wichtigste Austauschplattform für professionelles Human Resource Management fest etabliert. Rund Personalmanager werden erwartet. Der Schwerpunkt des Kongresses liegt dieses Jahr auf dem Thema Leadership. Hochkarätige Keynotes, über Hundert praxisnahe Best Cases und interaktive Workshops werden sich darüber hinaus mit den Themen Talent Management, Recruiting, Change, HR-Kommunikation und Employer Branding, Arbeitsrecht, Lern- und Wissensmanagement sowie Controlling und Personalplanung beschäftigen. Highlights auf den Podien Eröffnet werden wird der Kongress durch den Gastgeber Joachim Sauer. Als erster Keynote-Speaker wurde für dieses Jahr Klaus Töpfer, Vorsitzender der Ethik-Kommission zur sicheren Energieversorgung, gewonnen. Er wird Impulse für ein nachhaltiges Personalmanagement geben. In seiner Keynote wird sich zeigen, dass das aus dem Umweltschutz stammende Konzept der Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager, eröffnet den BPM-Kongress. BPM Nachhaltigkeit auch von entscheidender Bedeutung für ein zukunftssicheres HR- Management ist. Denn nachhaltig zu planen und zu handeln, bedeutet, nicht auf Kosten kommender Generationen zu wirtschaften. Das ist gerade angesichts des demografischen Wandels dringend geboten. Dafür ist aber ein Umdenken in den Köpfen der Menschen erforderlich, vorausgesetzt, man setzt die richtigen Anreize. Um Menschen nachhaltig zu ändern, ist es nötig, ihre individuelle Motivationsstruktur zu berücksichtigen. Auch Anreize spielen dabei eine entscheidende Rolle jedoch ist Vorsicht geboten: Je materieller eine Belohnung, desto schneller verliere sie ihre Wirkung, weiß Professor Gerhard Roth, Direktor des Ins tituts für Hirnforschung an der Universität Bremen. Roth wird die zweite Keynote am ersten Kongresstag halten. Seine These: Das Ziel müsse auf jeden Fall eine hohe Selbstmotivation der Mitarbeiter sein. Zugegeben, keine einfache Aufgabe. Wer jedoch die neuesten Erkenntnisse der Gehirnforschung kennt, wird die Mechanismen und Vorgänge umso leichter verstehen. Dabei wird Roth aber nicht umhin kommen, mit vorherrschenden Ansichten zu brechen. Die dritte Keynote hält Professor Ulrich Walter, der mit seinem fast zehnstündigen Flug im Orbit einer von nur zehn deutschen Raumfahrern war. In seinem Vortrag Einmal ins All und zurück: Grenzerfahrung Weltall erklärt der Wissenschaftsastronaut, warum die Kunst, Führungsstärke und Teamfähigkeit zu vereinen auch unter extremen personalmagazin 06 / 12

11 SZENE BPM-KONGRESS 11 DATEN UND FAKTEN BPM-Kongress Wann: 21. und 22. Juni 2012 Wo: Estrel Convention Center, Berlin Preise: Euro für Nicht-Mitglieder. Für Mitglieder ermäßigt Kontakt: www. personalmanagementkongress.de die gesellschaftliche Verantwortung der Personaler als Führungskräfte. Das dürfte Raum für heiße Diskussion bieten. Die Galaveranstaltung Nacht der Personaler im Friedrichsstadt-Palast stellt letztlich den festlichen Höhepunkt des BPM-Kongresses dar. In diesem feierlichen Rahmen vergibt der BPM einen Nachwuchsförderpreis. Mit dem Personalmanagement-Award, der in diesem Jahr unter dem Motto Diversity steht, werden zudem HR-Projekte prämiert, die sich dieser Thematik vorbildhaft verschrieben haben. Bedingungen und unter Einsatz des eigenen Lebens, für den Erfolg der Mission entscheidend war. Denn eines ist klar: Im All ist kein Platz für Ego-Trips oder Zögerlichkeit. Zwar sind Chefs wie Stromberg, die durch Machosprüche, Mobbing und Mitarbeiterschikane auf sich aufmerksam machen, nicht die Regel in deutschen Büros. Jedoch zeigt die mehrfach prämierte Comedy-Fernsehserie nur zu gut wenn auch stark überzeichnet die Tücken und Herausforderungen des täglichen Führungsalltags. Mastermind hinter der TV-Serie ist der Produzent und Drehbuchautor Ralf Husmann. Im Interview mit Moderator Hajo Schumacher wird er auf dem Podium über den Krieg im Büro sprechen. Für Unterhaltung wird gesorgt sein, denn Husmann hat jahrelang auch die Gags für Harald Schmidt geschrieben. Management-Award und Förderpreis Aufmerksamkeit dürfte auch die Abschlussdiskussion am letzten Kongresstag auf sich ziehen. Dabei werden die SPD-Generalsekretärin Andrea Nahles, Nikolaus Blome, Leiter Hauptstadtstudio & Wirtschaftsressort der Bild-Zeitung, der wirtschaftspolitische Sprecher der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, Joachim Pfeiffer, und BPM-Präsident Joachim Sauer den Bogen von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung des Standorts Deutschland zu betrieblicher Personalarbeit schlagen. Im Grunde geht es um AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK- VERWÖHNPROGRAMM: DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNG Firmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation bei Ihren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsumwandlung ist dies für Sie frei von Haftungsrisiken und Arbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen und vereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter It s easier to leaseplan / 12 personalmagazin

12 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 12 PORTRÄT Da wundere ich mich über mich INTERVIEW. Thomas Sattelberger räumt seinen Posten als Personalvorstand der Telekom. Nun zieht er eine persönliche Bilanz und offenbart späte Einsichten. personalmagazin: Sie waren fünf Jahre Personalvorstand der Deutschen Telekom. Der Aktienkurs ist in Ihrer Vorstandszeit von 13 auf unter neun Euro gesackt. Warum ist es nicht gelungen, den Unternehmenswert zu steigern? Thomas Sattelberger: Bei allen Telekommunikationsunternehmen sind in dieser Zeit die Kurse gefallen. Als Deutsche Telekom haben wir große historische Bürden und konnten beziehungsweise wollten nicht den Weg gehen, alle Serviceeinheiten outzusourcen, wie das beispielsweise die spanische Telefonica gemacht hat. Das hätte die Sozialpartnerschaft gesprengt. Gleichzeitig waren und sind wir der Überzeugung, dass wir über die Qualität unserer eigenen Services langfristig Kundenbeziehung als strategischen Erfolgsfaktor ausgestalten können. personalmagazin: Der Verweis auf historische Lasten ist für den Aktionär keine befriedigende Antwort. Sattelberger: Auch der Aktionär muss sich dieser Realität stellen. Wir tragen noch heute jährlich eine halbe Milliarde Zusatzlasten für Beamtenpensionen. Nicht, dass Sie mich falsch verstehen: Nicht die Beamten, sondern die Altersversorgungsstrukturen sind die gravierende finanzielle Last. Wir haben zudem unsere Vermittlungsfirma Vivento aufgestellt, die sozusagen auf Deckungsbeitragsbasis Beamte in den öffentlichen Dienst vermittelt. Wenn Sie alles an historischen Lasten addieren, kommen Sie auf 1,1 Milliarden Euro Kosten pro Jahr. personalmagazin: Als Personalvorstand wollten Sie wettbewerbsfähige Belegschaften schaffen. Fakt ist: Der Umsatz pro Mitarbeiter ist in den letzten drei Jahren zurückgegangen. Sattelberger: Der Personalvorstand ist zuerst Unternehmer, dann Arbeitskostenmanager. Diese Kennzahl drückt zunächst einmal aus, wie schnell wir schrumpfen und wie schnell wir wachsen. Wenn Sie das so betrachten, lautet die Frage, wie Sie eine Organisation schaffen, in der Wachstum schneller stattfindet und die Kosten mit den Umsätzen passabel atmen können. Sonst werden Sie schnell zum Büttel des Finanzbereichs oder verfolgen eine Politik shrink to glory. personalmagazin: Also spiegelt die Zahl Umsatz pro Mitarbeiter keinen Misserfolg des Personalvorstands wider? Sattelberger: Nein. Da muss ich müde lächeln. Wir haben es seit 2008 geschafft, den Personalaufwand von damals fünf Milliarden bei T-Deutschland um deutlich mehr als eine halbe Milliarde Euro zu senken. Gleichzeitig ist der Umsatz um 2,5 Milliarden zurückgegangen. Hätten wir den Personalaufwand um 2,5 Milliarden senken können? So etwas geht selbst in tiefen Krisen kaum. Aber in der Tat: Diese Diskussion musste ich mit meinem Finanzkollegen führen. personalmagazin: Wo sehen Sie Erfolge als Personalvorstand der Telekom? Sattelberger: Erstens: Wir hatten in den Jahren 2007 und 2008 sehr schwierige Arbeitskonflikte in den Servicebereichen und Callcentern, bei denen es nicht nur gelungen ist, die Arbeitskosten zu senken, sondern auch Strukturen zu dezentralisieren und die Kundenorientierung zu verbessern. Damit haben wir dem Unternehmen die Atmungsfähigkeit zurückgegeben, Als Charismatiker kannst du eine Frauenquote verkünden. Aber das hilft ja nichts, wenn es keine HR-Funktion gibt, die das versteht und umsetzt. die Grundlage für die Verteidigung des Kerngeschäfts und den Aufbau des Neugeschäfts war und ist. personalmagazin: Gibt es weitere Punkte? Sattelberger: Zweitens haben wir die qualitative Personalplanung als neuen HR-Kernprozess eingeführt. Sie erlaubt uns eine Mittelfristbetrachtung zu vier Parametern: Welche Kompetenzen brauchen wir, in welcher Menge, in welcher Altersstruktur und zu welchen Preisen? Die klassische Personalplanung sieht ja nur Menge und Preis. Dazu gehört übrigens auch Gesundheitskompetenz, da uns personalmagazin 06 / 12

13 SZENE PORTRÄT 13 Als Schwabe ist man nie zufrieden Thomas Sattelberger, seit Kurzem im Unruhestand. Skills nicht helfen, wenn Mitarbeiter an körperlicher oder psychischer Überlastung leiden. Und natürlich die Karrieresysteme, weg von klassischen Karrieren hin zu mehr Projekt- und Expertenlaufbahnen. Für die qualitative Personalplanung, gebe ich uns die Note 2 minus als Schwabe ist man ja nie zufrieden. personalmagazin: Der dritte Punkt ist sicher die Frauenquote. Sattelberger: Ja. Das war eine Intervention ins Kulturgefüge, wie ich sie so noch nicht getätigt habe. Noch dazu mit all den Debatten innerbetrieblich, aber auch den Wellen, die das Thema gesellschaftlich ausgelöst hat zum Glück. Wir selbst sind da gut vorangekommen: Seit Mitte 2010 hat sich die Zahl der Frauen in Führungspositionen von absolut 19 auf über 25 Prozent erhöht. Auch bei Vorstand und Aufsichtsrat liegen wir auf der Zielgeraden. personalmagazin: Manager sprechen gerne ihre Erfolge an, verschweigen aber die Misserfolge. Was waren Ihre? Sattelberger: Das sind zwei Themen, die eng miteinander verwoben sind. Ich hatte die Hoffnung, dass die Personalarbeit der Telekom signifikant stärker auf das Thema Servicekultur Einfluss nehmen kann. Wir sind zwar über die Jahre besser geworden, aber immer noch nicht toll. Das ist eine persönliche Enttäuschung auch über mich. Der zweite Misserfolg: In einem Dienstleistungsunternehmen muss Führung eine ausgeprägt dienende Komponente haben und nicht als Positionsmacht gelebt werden. Unsere Befragungen zeigen, dass sich das STUDIO LOSKE etwas verbessert hat. Aber ein breites Verständnis ist noch nicht Bestandteil der Unternehmenskultur. Ich habe Titelebenen rausgenommen, Epauletten gestrippt, Parkplätze und Telefonnummern die Hierarchien signalisieren gekappt. Auch beim Vorstand. Ohne durchschlagenden Erfolg. Da habe ich mich schon gefragt: War ich zu radikal, war ich zu oberflächlich, war der Ansatz falsch? Offensichtlich habe ich das nicht hingekriegt. personalmagazin: Sie haben fünf Jahre lang Energie in die Personalarbeit bei der Telekom investiert. Was bleibt außer Frauenquote und Personalplanung? Sattelberger: Eine reformierte Personalfunktion mit herausragenden Profis. Das ist die dritte Personalfunktion, die ich nach Lufthansa und Conti gedreht habe. Ich selbst bin ja zutiefst HR-Profi und habe den Anspruch, kraftvolle, talentreiche und strategische HR-Einheiten zu formen. Als Charismatiker kannst du Frauenquoten, freiheitsförderndes Talentmanagement oder Augenhöhe mit dem Geschäft verkünden. Aber das hilft ja nichts. Du brauchst eine kraftvolle HR-Funktion, die die Themen versteht sowie umsetzen kann und will. Aber auch im Personalservice selbst hat s geklappt. Die Sanierung und anschließende Erzielung von Top-Qualität unserer Serviceeinheit PST beispielsweise ist nachhaltig gelungen. personalmagazin: Das Manager Magazin schreibt, Sie seien einer von Deutschlands bedeutendsten Personalmanagern. Wie wird man das? Sattelberger: (Pause) Indem man sich nicht duckt. Vor starkem Widerstand, vor unziemlichen Ansagen, vor obrigkeitsstaatlichem Gehabe. personalmagazin: Lernt man das oder muss man das haben? Schon in der Jugend haben Sie den Aufstand geprobt und radikale Parolen vertreten. Braucht 06 / 12 personalmagazin

14 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 14 PORTRÄT es ein APO-Trainingslager, um diese Haltung auszubilden? Sattelberger: Nein, dazu braucht es solche Erfahrungen nicht. Dass das bei mir die Arbeit in einer APO-Jugendorganisation war, ist der Historie geschuldet. Das kann auch bewusste Rotation in schweres geschäftliches Wildwasser, die Arbeit mit Kranken oder konfrontierenden Werte- Dilemmata sein. Das kann auch das Umgehen mit einer Konkurssituation oder ein Bespitzelungsskandal sein, der an die Grundfeste der Moral rührt. Manager brauchen solche Grenzerfahrungen, um zu reifen. STUDIO LOSKE personalmagazin: Welche Ihrer Überzeugungen und Eigenschaften sind geprägt von den Erfahrungen in der APO? Sattelberger: Die tiefe Sorge vor der Demagogie der Macht. Und die vor der eigenen Verführbarkeit. Das sind zwei Seiten derselben Medaille. Das begegnet Ihnen nicht nur in einer APO-Gruppierung, sondern auch in Unternehmen, in der Kirche und so weiter. Wie manipuliert dich Macht, wo bist du verführbar, wie entscheidest du dich in moralisch schwierigen Konfliktsituationen? Das waren für mich Kernerfahrungen. Aber ich bin dadurch nicht unfehlbar geworden. Die Zeit war übrigens auch eine zutiefst positive Erfahrung. Wir sind als junge Schüler angetreten für Pressefreiheit, für Mitbestimmung, gegen militaristische Ansprachen von Lehrern und wir haben durch unsere Aufklärungsarbeit dazu beigetragen, dass sich Kultur in einem Schulsystem Online Das vollständige Interview mit Thomas Sattelberger lesen Sie als Top-Thema auf Es braucht jemanden, der nicht nur schwätzt, sondern auch große HR-Architekturen baut. verändert hat. Wenn ich heute für freiheitsliebende Talententwicklung eintrete, dann bin ich überzeugt, die Kraft dafür ziehe ich aus meinen Erlebnissen als 16- und 17-jähriger. personalmagazin: Verstörend wirkt Ihre neu entdeckte Begeisterung für Work- Life-Balance. Ihr Ruf ist ein anderer. Sattelberger: Ich glaube, da habe ich mich geändert. Als ich verstanden hatte, dass das Thema Vielfalt mit Zeitsouveränität zu tun hat, habe ich vor anderthalb Jahren einen Kehrtwechsel anderen gegenüber vollzogen und deren Ansprüche an ihr Privatleben akzeptiert. Zeitsouveränität heißt aber auch, dass man mir nicht reinreden soll, wenn ich viel arbeiten will. personalmagazin: Eine Erkenntnis, für die Sie 63 Jahre alt werden mussten. Wer hat Sie in Ihrem Arbeitseifer gesteuert? Sattelberger: Ich fand das ganz normal, dass Menschen viel arbeiten. Ich habe nie richtig reflektiert, dass andere Menschen in Sachen Zeitgestaltung andere Vorstellungen haben können. Da wundere ich mich über mich selbst. Da hat mir eine tiefschürfende Runde mit unserer Diversity-Beauftragten und 20 Frauen die Augen geöffnet. personalmagazin: Sie waren und sind eine prägende Figur im Personalmanagement. Wer wird der neue Sattelberger? Sattelberger: Kein Kommentar. personalmagazin: Braucht das Personalwesen überhaupt einen Antreiber? Sattelberger: Ja. Die HR-Funktion ver sinkt in der gesellschaftlichen, öffentlichen Bedeutungslosigkeit. Ich kann nur hoffen, dass sich da jemand aus der zweiten Reihe herausschält. Jemand, der kämpft, aber nicht absolutistisch. Jemand, der nicht nur schwätzt, sondern auch große HR-Architekturen bei sich im Unternehmen baut. Meine Hoffnung liegt bei denen, die 20 oder 30 Jahre jünger sind. Das Interview führten Reiner Straub und Randolf Jessl. personalmagazin 06 / 12

15 MANAGER READY DURCHGEFÜHRT VON EXPERTEN UNTERSTÜTZT DURCH MODERNE TECHNOLOGIE Das Online-Assessment von Mensch zu Mensch Sie benötigen Erkenntnisse über das Potenzial Ihrer Führungskräfte? Zeitschonend und kosteneffizient? Entdecken Sie Manager Ready. Durchführung für Kandidaten online, Beurteilung durch professionelle Assessoren kein Test! Nutzung fortschrittlicher Assessmenttechnologie Erkenntnisse und Validität eines Assessment Centers zu deutlich geringeren Kosten Solide und fundierte Beförderungs-, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen Beurteilung entscheidender Führungskompetenzen, anhand beobachteten Verhaltens Aussagekräftige, einfach zu interpretierende Berichte, nützliche Tools und umsetzbare Entwicklungsleitfäden Effiziente und skalierbare Implementierung Manager Ready. Das persönliche Online-Assessment. Ihre Demoversion erhalten Sie unter Oder rufen Sie an: Der Talent Management Experte

16 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 16 NEUES MANAGEMENT Mehr Freiheit wagen ÜBERBLICK. Die Zeit der großen Managemententwürfe scheint vorbei. Dennoch experimentieren Firmen mit alternativen Führungs- und Steuerungskonzepten. Von Randolf Jessl (Red.) Es bedurfte eines ostdeutschen Bundespräsidenten, um den Deutschen den Wert der Freiheit in Erinnerung zu rufen. Wie kein Zweiter singt Joachim Gauck das Hohelied auf dieses Menschenrecht. Gerade aus der Wirtschaft ist dem neuen Bundespräsidenten dafür Applaus sicher. Weniger Regulierung, mehr freies Unternehmertum sind ihre Leitbilder. Doch ob die Firmenlenker auch zu mehr Freiheiten im Inneren ihrer Unternehmen applaudieren würden, ist ungewiss. Sicher: Unter dem Schlachtruf der Flexibilisierung haben Firmen viele alte Zöpfe in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort abgeschnitten. Zu ihrem Schaden war das nicht. Doch ist ihnen bewusst, welchen Freiheitsdrang gerade die junge Generation mit in die Arbeitswelt hineinträgt? Schöpfen sie die neuen Möglichkeiten der Informationstechnologie zur Umgestaltung ihrer Organisationen wirklich aus? Wirken sie darauf ein, den Rechtsrahmen so zu verändern, dass freies Unternehmertum nicht nur als Feigenblatt für prekäre Randbelegschaften herhalten muss? Lösen sie Denk- und Verhaltensmuster in ihren Unternehmen auf, die dem Organization Man als Leitbild huldigen? Diese Fragen sind für das Ganze der Volkswirtschaft schwer zu beantworten. Sicher aber ist, dass es immer mehr Firmen gibt, die mit mehr Freiheit und weniger Command and Control in der Unternehmens- und Menschenführung experimentieren. Ihnen zur Seite stehen Vordenker und Berater, die das Paradigma der Freiheit in Konzepte und Modelle gießen. Vier davon kommen in unserer Titelstrecke zu Wort. Wir ersparen unseren Lesern die Diskussion, inwieweit es sich um Managementkonzepte, Managementmodelle oder Managementmoden handelt. Hierüber streitet die Wissenschaft inbrünstig, die wenig zu solch konkreten Gestaltungs- und Handlungsanleitungen beiträgt. Aber mit mäßigem Erfolg: Eine allgemein anerkannte Definition von Managementmodell oder -konzept gibt es nicht. Vier neuere Ansätze mit Bezug zu HR Dafür ist an Konzepten kein Mangel. Die hundert wichtigsten Managementkonzepte hat zum Beispiel der Economist-Autor Tim Hindle in seinem gleichnamigen Buch zusammengetragen. Konzepte wie Total-Quality-Management, Business-Process-Reengineering, Kaizen haben zuletzt die Art verändert, wie Unternehmen sich aufstellen und ihre Herausforderungen meistern. Dennoch drängt sich der Eindruck auf, dass in den vergangenen Jahren kaum mehr ein großer Wurf auf dem Markt der Managementideen gelungen ist. Auf Markt- und Meinungsführerschaft sehen es die in dieser Ausgabe versammelten vier Konzepte und ihre Verfechter auch nicht ab. Vielmehr sind es Herangehensweisen an Detailprobleme der Organisationsgestaltung, Menschen- und Unternehmensführung, die eine starke Auswirkung darauf haben, wie Personalarbeit gelebt und aufgestellt werden muss. Scrum, ROWE, Beyond Budgeting und Resourceful Humans tun dies zwar alle ganzheitlich, doch aus Sollen sich Kultur und Organisation ändern, muss sich auch das Personalwesen ändern. unterschiedlichen Perspektiven. Scrum nähert sich den Herausforderungen hauptsächlich über eine andere Form des Projektmanagements, ROWE auf dem Weg einer neuen Kultur der Zielsetzung, Beyond Budgeting durch die Reformation der Budgetierung und Resourceful Humans über den Neustart der HR-Funktion. Die Autoren dieser Titelstrecke betonen: Was uns vereint, ist das Bestreben, wieder konsequent interne und externe Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Schaffens zu stellen. Dies bedeutet einerseits Wertschätzung von Mitarbeitern, die als Mit-Unternehmer freiheitlich und überzeugt arbeiten, und andererseits Wertschätzung von Kunden, die eine ehrliche und authentische Leistung erhalten. Damit diese Konzepte implementiert und gelebt werden, so argumentieren sie übereinstimmend, muss auch das Personalwesen sich und seine Praktiken grundlegend ändern. Eine Einsicht, die bei vielen der bekannten Modelle früherer Jahre zu kurz kam. personalmagazin 06 / 12

17 TITEL NEUES MANAGEMENT 17 ALEXANDER RYABINTSEV / SHUTTERSTOCK.COM Auf in die Freiheit: Konzepte der Unternehmens- und Menschenführung entfernen sich immer weiter vom Prinzip des Command and Control. 06 / 12 personalmagazin

18 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 18 NEUES MANAGEMENT Agil dank Scrum MODELL I. Das neue Projektmanagementverfahren verändert das Rollen- und Managementverständnis in Unternehmen. HR muss dies unterstützen. Von André Häusling und Silke Wiegand Keine Frage, Ziele sind wichtig. Aber sie gewinnen oder verlieren an Bedeutung durch Entwicklungen, die wir nicht vorhersagen und meist auch nicht beeinflussen können. Sie müssen hin und wieder revidiert oder neu ausgerichtet werden. Und meistens erkennt man im Laufe der Zeit, dass eine schrittweise Annäherung, die Zeit für Reflexion gibt, sinnvoller ist, als ein starres Festhalten an einem einmal festgelegten Ergebnis. Auch in der Softwareentwicklung und im Projektmanagement ist zu beobachten: Erst am Ende der geplanten Projekt- oder Entwicklungszeit kann das eigentliche Produkt geliefert werden. Das setzt eine Vorhersehbarkeit voraus, die in den meisten Fällen nicht gegeben ist. Die agile Methode Scrum kennt deshalb keine langfristigen Pläne. Agiles Personalmanagement: In Scrum-Projekten arbeitet keiner nur für sich im stillen Kämmerlein. SLAVO VALIGURSKY / SHUTTERSTOCK.COM Scrum ist eine ständige Neuausrichtung ohne Verlust der groben Zielsetzung. Scrum bietet einen Rahmen, in dem ein beliebiges Projekt interaktiv und interdisziplinär unter Nutzung sämtlicher Wissens- und Kreativitätspotenziale abläuft. Mit Scrum entsteht nicht nur ein Ergebnis, sondern es entstehen zahlreiche Ergebnisse und zwar je nach aktuellen Rahmenbedingungen und in ständiger Abstimmung mit dem Kunden. Ein Team aus Spezialisten, von einer Vision geleitet, arbeitet sich diszipliniert und professionell von einem Teilprodukt zum nächsten, bis es das Endprodukt abliefern kann. Zwar bekommt das Team eine klare Zielsetzung wie es dieses Ziel erreicht, bleibt jedoch den Teammitgliedern überlassen. Selbstorganisation geht vor Kontrolle, kreative Anpassung vor unbedingter Zielerreichung, die Nähe zum Kunden vor abgeschotteter Arbeit im stillen Kämmerlein. Es gibt sehr wenige Regeln, die jedoch absolut konsequent eingehalten werden. Die wenigen Prinzipien versteht jeder am Projekt Beteiligte. Der kontinuierliche Austausch mit dem Kunden ist eine der Stärken von Scrum. Er führt dazu, dass ein Team immer weiß, warum es dieses tun oder jenes lassen soll. Dies ist wesentlich, um innovative Herangehensweisen überhaupt erst zu ermöglichen. Mit Scrum ist das Team Teil der gesamten Unternehmensstrategie. Die Rollen und ihr Platz in Scrum Drei Kernrollen bestimmen den Scrum- Prozess und ergeben das Scrum-Team: das Team, der Product Owner und der Scrum Master. Der Product Owner ist der Visionär, der die Produktentwicklung plant, lenkt und dafür sorgt, dass das Team die gewünschten Funktionalitäten in der richtigen Reihenfolge erstellt und die Projektergebnisse den finanziellen Aufwand rechtfertigen. Der Product Owner ist zudem das Bindeglied zwischen dem Team und dem Kunden. Das Team organisiert sich weitgehend selbst und liefert die Funktionalitäten in der vorgegebenen Reihenfolge und in der zuvor vereinbarten Qualität. Der Scrum Master hilft dem Team, die gesetz ten Ziele zu erreichen. Er beseitigt alle Hindernisse ( Impediments ), die das Team aufhalten könnten. Er ist eine Führungskraft im weiteren Sinne. Ohne direkte Weisungsbefugnis stellt er sicher, dass der Scrum-Prozess eingehalten wird. Eine seiner Hauptaufgaben ist die Schulung aller Projektbeteiligten, personalmagazin 06 / 12

19 TITEL NEUES MANAGEMENT 19 Nötige HR-Maßnahmen Anforderungen auf der Teamebene Organisatorische Anforderungen Neue Infrastrukturen und neue räumliche Organisation Mitarbeiterbezogene Anforderungen Ängste der Mitarbeiter Suche nach Stabilität für die Zukunft Karrieremöglichkeiten Neue Skills müssen gefördert oder ausgebildet werden Bedarf an neuen Mitarbeitern, die die Rollenerfordernisse erfüllen Frage nach der Bewertung von Individualleistung und damit zusammenhängender Vergütung Umgang mit Teammitgliedern, die ihre Leistung nicht erbringen oder nicht ins Team passen Anforderungen an das Management Budgetmittel, Räumlichkeiten et cetera zur Verfügung stellen Kommunikation der Veränderung und Strategie Karrieremöglichkeiten eröffnen Weiterentwicklungspläne für die einzelnen Mitarbeiter definieren, Trainings- und Ausbildungsbedarf ermitteln Mitarbeitersuche, das Unternehmen als attraktive, agile Organisation positionieren Trennung und gleichzeitig Verbindung von Individual- und Teamzielen in Mitarbeitergesprächen Alternativen für den Mitarbeiter im Unternehmen suchen oder eine Trennung veranlassen sodass diese ihre Rolle verstehen und ausüben können. Aufgaben von HR Definition der Anforderungen, Beschaffung und Änderung Kommunikationsplattformen schaffen: Workshops, Mission Statements, Rundschreiben, Intranet et cetera Erarbeitung von Karrierepfaden und -modellen Coaching des Scrum Masters als Veränderungsmanager, Trainings für das Team definieren, entwickeln oder zukaufen Kompetenzprofile entwickeln, Employer Branding, Aufbau einer Talent-Pipeline Neue Formen von Leistungsfeedback und Vergütungsmodelle schaffen, die auch die Teamleistung einbeziehen Varianten der Versetzung oder Trennung überprüfen, Vermittlung interner oder externer neuer Positionen, Nachbesetzung in die Wege leiten Anforderungen bestehen an das Team, das Management und das Personalwesen: Alle drei Ebenen sind in der Zusamenarbeit gefragt, um eine agile Organisation zu ermöglichen. Quelle: Erfolgreich mit Scrum Einflussfaktor Personalmanagement, Häusling und Gloger, 2011 Ausdruck strategischen Denkens Auch wenn das Prozessmodell von Scrum hauptsächlich operative Abläufe darstellt, so ist es doch Ausdruck einer strategischen Denkweise. In einer agilen Organisation sind die Teams ob sie nun Software entwickeln, Produktionsprozesse abwickeln oder HR-Projekte durchführen selbst organisiert und cross-funktional. Rollen, Verantwortlichkeiten und interdisziplinäres Arbeiten, der Wille, Wissen jederzeit zu teilen und auch andere Aufgaben im Team zu übernehmen all dies setzt ein neues Selbstverständnis der Beteiligten voraus. Um dieses Selbstverständnis im Unternehmen abzubilden, bedarf es eines grundsätzlichen Umdenkens im Personalmanagement. Agilität im Unternehmen fordert einen anderen Umgang mit Mitarbeitern von der Rekrutierung bis zur Trennung und ein auf Vertrauen basierendes Verständnis von Führung. Mehrjahrespläne haben bei Scrum ebenso wenig verloren wie das Führen von jährlichen Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen. Bewertungs-, Entlohnungs- und Weiterentwicklungssysteme sind zu überdenken. Es gilt zu klären, wie eine kollektive Leistung bewertet und entlohnt wird. Führungsrollen ohne disziplinarische Autorität sind in Scrum völlig normal. Teamentwicklung und Konfliktlösung sind die Themen der Führungskräfte, die hierfür Coaching und Schulung durch die Personalabteilung brauchen. Bei der Veränderung hin zu einer agilen Organisation fungiert HR daher als eine Art Übersetzer, der einerseits dem Management die Anforderungen erklärt, die durch die Einführung von Scrum entstehen. Andererseits vermittelt er den Teams die Perspektive des Managements. Desweiteren fällt es in die Verantwortung von HR, Ängste in Bezug auf die eigene Karriere aufzufangen und alternative Karrierepfade zu entwickeln. Und nicht zuletzt ist HR in Scrum stärker denn je gefragt, wenn es um Mitarbeiter geht, die ihre Leistung nicht erbringen oder nicht ins Team passen. Schlüsselfunktion HR Der Aufbau eines agilen Personalmanagements bringt viele Veränderungen mit sich und erfordert ein hohes Maß an Initiative und Kompetenz seitens HR. Dafür bietet es Personalabteilungen die Chance, das eigene Selbstverständnis zu überdenken, selbst zu einer agilen Einheit zu werden, die sich im Veränderungsprozess innerhalb des Unternehmens strategisch neu positioniert. André Häusling ist Inhaber und CEO von Scrumjobs in Köln. Silke Wiegand ist freiberufliche Redakteurin in Erftstadt bei Köln. 06 / 12 personalmagazin

20 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 20 NEUES MANAGEMENT Eine Frage des Mindsets INTERVIEW. Andrea Hollenburger, Personalchefin der Scout 24 Holding GmbH, erläutert die Auswirkungen von Scrum am Beispiel ihrer Geschäftsfelder. personalmagazin: Seit wann arbeiten Sie in der Scout-Gruppe mit Scrum? Andrea Hollenburger: Bei Immobilienscout24 sind wir 2008 mit einem Team gestartet und haben dort jetzt 23 Teams. Bei Autoscout24 waren es anfangs drei, inzwischen sind es zehn. personalmagazin: Wie war die Reaktion der Mitarbeiter? Ist etwas davon bei Ihnen im HR-Bereich angekommen? Hollenburger: Wenn wir mit neuen Themen starten, machen sich die Fachabteilungen und HR schon im Vorfeld Gedanken darüber, wie man die Mitarbeiter vorbereiten kann. Die Mitarbeiter waren, wie übrigens bei allen Change-Prozessen in unserem Hause, von Anfang an voller Elan dabei und haben Scrum mitgestaltet. Es gab aber auch einige, die erst einmal verstehen mussten, wie Scrum funktioniert und was das Thema Selbstorganisation eigentlich im Arbeitsalltag bedeutet. personalmagazin: Hat die Selbstorganisation besondere Auswirkungen auf Personal und Führung? Hollenburger: Wir leben unseren Scouty Spirit, eine Unternehmenskultur, die ein hohes Maß an Vertrauen und Empowerment gegenüber jedem Einzelnen aufweist. Und die Agilität bei Scrum kommt dieser Kultur sehr entgegen. Wir haben die Führungskräfte dahingehend gecoacht und eine klare Trennung zwischen Teamleiter und Scrum-Master vollzogen. Der Teamleiter ist primär disziplinarisch für alle Mitarbeiter verantwortlich. Der Scrum-Master ist der Hüter des Scrum-Prozesses, er führt das Team lateral auf dem Weg zur Selbstorganisation und ein ganz wichtiger Aspekt schützt es vor Störungen von außen. Wichtig ist außerdem, dass die Teammitglieder zusammensitzen. Das fördert das Wir-Gefühl und damit das Verantwortungsbewusstsein und die Kommunikation in den Projekten. personalmagazin: Was sind aus der Sicht von HR die größten Herausforderungen im Change-Prozess? Hollenburger: Ganz klar die Tatsache, dass agile Methoden eine Frage des Mindsets sind. Das kann man nicht mit einem dreitägigen Training erreichen. Eine der großen Herausforderungen ist es, aus Überzeugung und unter Berücksichtigung struktureller und inhaltlicher Gegebenheiten die Abläufe anzupassen und das ganze Unternehmen als System zu begreifen. Es reicht nicht, ein kleines Rad am Ende zu drehen. Man darf auch nie glauben, dass ein agiler Veränderungsprozess irgendwann aufhört. Denn immer wieder gibt es Blockaden und Hindernisse, die gelöst werden müssen. personalmagazin: Gibt es Erfolge? Hollenburger: Allerdings. Bei Autoscout24 ist die Effizienz der Teams innerhalb eines Jahres um sensationelle 200 Prozent gestiegen. Die Qualität der ausgelieferten Produkte und Features wurde deutlich erhöht und die Anzahl von kritischen Fehlern ist seit der Einführung von Scrum um 80 Prozent gesunken. Bei Immobilienscout24 ist die Release-Frequenz von vier auf eine Woche reduziert worden. Außerdem hat sich die Qualität der Entwicklung drastisch verbessert. Hier haben wir die Fehlerquote um die Hälfte reduziert. Heute werden doppelt so viele Features live geschaltet wie vor dem Start von Scrum. personalmagazin: Ist Scrum auch außerhalb der Software-Entwicklung nutzbar? Hollenburger: Wir sind heute tatsächlich eine agile Organisation. Alle an der Produktentwicklung beteiligten Bereiche arbeiten agil bei uns. Angrenzende Bereiche müssen zumindest verstehen, was dahintersteckt. Das Interview führte Silke Wiegand. Andrea Hollenburger Senior Vice President Human Resources, Scout 24 Holding GmbH personalmagazin 06 / 12

21 TITEL NEUES MANAGEMENT 21 Prinzip Selbstverantwortung MODELL II. Beim ROWE-Ansatz, also Results Only Work Environment, zählen nur Ergebnisse nicht wo, wie und wann die Arbeit erfolgt. Da ist HR gefordert. Von Susanne Ambros Die Geschichte von ROWE bei HR-Factory beginnt im Jahr 2007 mit einem Artikel, der Geschäftsführer Jan Haines faszinierte. Ein amerikanisches Unternehmen hatte eine 30-prozentige Produktivitätssteigerung nur durch die Einführung eines revolutionären Führungskonzepts erreicht. Darüber hinaus waren Mitarbeitermotivation und Kreativität gestiegen und gleichzeitig die Fluktuationsraten gesunken. Als HR- Spezialist befasste sich Haines anschließend intensiver mit diesem scheinbar einfachen und doch so wirkungsvollen Ansatz namens ROWE. Das steht für Results Only Work Environment. Ein Treffen mit den beiden ROWE-Vorreiterinnen Cali Ressler und Jody Thompson in den USA gab am Ende den Ausschlag. Haines beschloss gemeinsam mit seinem Führungsteam, dieses Konzept bei HR-Factory umzusetzen. Im Gegensatz zu Best-Buy, einem großen amerikanischen Elektronik- Discounter, der bereits 2003 ROWE eingeführt hatte, ist HR-Factory ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen, das seinen Schwerpunkt im Bereich HR Business Process Outsourcing hat. Das Unternehmen war zum Einführungszeitpunkt acht Jahre alt, inhabergeführt und verfügte über äußerst flache Organisationsstrukturen. Als Pilotstandort für die Einführung wurde die HR-Factory-Niederlassung in Tallinn, Estland, gewählt. Das Team dort bestand zum Zeitpunkt der Einführung aus 19 Mitarbeitern mit einem Durchschnittsalter von 27 Jahren. Die Unternehmenskultur wurde als dynamisch empfunden, wobei gerade Führungskräfte eine hohe Arbeitsbelastung im Bereich der Mitarbeiterführung und -kontrolle beklagten. Implementierung des Modells Das Führungsteam der HR-Factory erwartete sich durch die Einführung des ergebniszentrierten ROWE-Konzepts folgende Effekte: Steigerung der Produktivität, Senkung der Fluktuationsrate sowie gleichbleibende Gehaltskosten in einem von steigenden Gehältern geprägten Markt und damit einen Wettbewerbsvorteil. Darüber hinaus sollten die Führungskräfte entlastet und alle Mitarbeiter durch mehr Selbstverantwortung und flexiblere Zeiteinteilung weiter motiviert werden. Daher wurde schließlich auch eine signifikante Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erwartet. Zur Vorbereitung der Implementierung erarbeitete das Führungsteam einen detaillierten Projektplan mit folgenden Inhalten: Vorbereitung von Implementierung und Kommunikationsstrategie Klärung von arbeitsrechtlichen Aspekten (siehe Kasten, Seite 22) Aufnahme des Ist-Zustands durch eine Mitarbeiterumfrage Spezielle Schulung und Begleitung der Führungskräfte bei Konzepteinführung und darüber hinaus Bei ROWE müssen die Mitarbeiter lernen, sich ihre Arbeit frei und selbstbestimmt einzuteilen. 06 / 12 personalmagazin

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