Der Einkauf eine strategische Betrachtung

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1 Der Einkauf eine strategische Betrachtung Rudolf Schwarz voestalpine Stahl GmbH

2 Division Stahl voestalpine Konzern im BY2012 ~12 Mrd. Umsatz ~6 % Ebit-Marge Division Stahl ist die größte Division im Konzern 5.5 Millionen Rohstahl 3 Milliarden Investitionen am Standort in den letzten 10 Jahren

3

4 Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen Evolution des strategischen Einkaufes

5 Moderner Einkauf strategisch Zusammenarbeit divisional automatisiert richtlinienkonform

6 Motive PRODUKTION INSTANDHALTUNG EINKAUF Sicherheit Sicherheit Sicherheit Qualität Sicherheit Qualität Qualität Sicherheit Preis RESÜMEE Zukauf eher teuer Hohe (Sicherheits-) Bestände

7 Einkaufserfolg und Unternehmensergebnis Kostenstruktur: Anfang 20 Jahrhundert:10-20% der Gesamtkosten für Zukauf Heute: ~60% (Elektroindustrie bis 90%) Zukaufskosten als der Hebel für das Ergebnis Einkaufserfolg ist direkt ergebniswirksam

8 Einkaufserfolg und Unternehmensergebnis Feuerverzinkung ~150 Mio. Einkaufserfolg 10% ~ 15 Mio. Marge in Division Stahl von 5,5% Produkte um 272 Mio

9 Einkaufserfolg und Unternehmensergebnis

10 Varus, wo sind meine Legionen? Wo ist mein Einkaufserfolg? Warum finden wir ihn in der GuV nicht? Problem der dezentralen Budgets Budget wird immer ausgeschöpft Geschäftsjahressyndrom Bugwelle der Instandhaltung

11 Strategischer Einkauf I - Zeit Nicht wertschöpfende Tätigkeiten dürfen keine menschliche Ressourcen binden Automatische Lagerbestandsnachbeschaffung E-procurement Leistungskontrakte

12 Strategischer Einkauf II - Methodik Strategien Lieferanten Bedarfsträger Markt Bedarfe Ziele FE - Einkauf

13 Verhandlung Frühzeitige Einbindung Pooling Standardisierung Zeit Monopole Substitute Global Sourcing

14 Strategischer Einkauf II Methodik: Werkzeuge Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel. Paul Watzlawick

15 Strategischer Einkauf II Methodik: Das Einkaufsschachbrett Hoch Invention on Demand Nutzung von Innovationsnetzwerken Bewertung von Funktionalitäten Spezifikationsanalyse Wertkettenrekonfiguration Umsatzteilung Gewinnteilung Strategische Allianz Angebotsmacht Vertikale Integration Kernkostenanalyse Engpassmanagement Einkaufsgemeinschaften Design for Sourcing Intelligente Vertragsstruktur Management politischer Rahmenbedingungen Einkaufskonsortien Produkt Teardown Composite Benchmarking Produktbenchmarking Nutzung von Kostendaten Design for Manufacturing Prozessbenchmarking Komplexitätsreduktion Standardisierung Lieferanten- Tiering Kollaboratives Kapazitätsmanagement Transparente Prozessorganisation RFI/RFP- Prozess Virtuelles Bestandsmanagement Nachhaltigkeitsmanagement Lieferantengesteuerte Bestände Expressive Bidding Projektbezogene Partnerschaft Lebenszykluskonzept Lieferantenentwicklung Total Cost of Ownership Value Based Sourcing Partnerschaftliche Kostenoptimierung Lieferantenfitnessprogramm Nutzung von Marktungleichgewichten Einkaufsoutsourcing Mega Supplier Strategie Stammdatenmanagement Ausgabentransparenz Lieferantenmarktforschung Reverse Auktionen Preisbenchmarking Entbündelung von Preisen Compliance Management Closed Loop Spend Management Lieferantenkonsolidierung Bündelung über Generationen Make or Buy Best Shoring Kostenregressionsanalyse Faktorkostenanalyse Niedrig Nachfragereduktion Vertragsmanagement Bündelung über Produktlinien Bündelung über Standorte Global Sourcing LCC Sourcing Kostenbasierte Preismodellierung Linear Performance Pricing Niedrig Nachfragemacht Hoch FE - Einkauf

16 Make or Buy Fokusthema bei der Neuausrichtung der Division Stahl Zwei Stoßrichtungen monetäre, kaufmännische strategische Kerngeschäft Henry Ford: My core business is making money Ermöglicht Spezialisierungsgrad win-win? Elektroindustrie Margen > 20% Soll voestalpine Chipproduktion aufbauen?

17 Make or Buy Volatilität der Märkte bedingt atmungsfähige, schlanke Organisationen Know-how Unabhängigkeit Die neue Welt der Kopisten

18 Make or Buy am Beispiel Investitionen Kosten Make Alles selbst fertigen Prozess Turn-Key Buy Anlagen Turn-Key Gesamtkosten Detailengineering & Fertigungszukauf Komponentenvergabe & Beistellungen Zukaufskosten Personalaufwand / Risiko Eigenfertigung Eigenabwicklung Fremdabwicklung Personalaufwand

19 Global Sourcing Philosophische Betrachtung moralischer Diskurs volkswirtschaftlich Realitätscheck Wer macht die Marge? Sie oder ihr Händler Unternehmerische Betrachtung Wettbewerbsfähigkeit tlw. gibt es Kompetenzen in Europa nicht mehr Rohstoffmarkt ist global

20 Global Sourcing Schnittstellenproblematik Kultur Sprache Abwicklungsaufwand Fertigungsüberwachung Intern Extern Vertrag Claiming Monetäre Bewertung Riskmanagement

21 12 Voestalpine Stahl GmbH, R. Schwarz Juni 2012

22 Mehrwert durch erfolgreiche Partnerschaften Beziehung Nachgeben WIN / WIN Keine Verhandlung Druck Ergebnis

23 Lieferantentag 17. Mai 2011

24 WIN-WIN Was ist das? Was braucht man dazu? Einstellung Reife Offenheit und Transparenz Wie kommt man dort hin? zusammen ARBEITEN gemeinsame Lösungen suchen und finden

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