Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1A Veranstaltungsteil: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Themenbereich: Unternehmensziele

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1 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1A Veranstaltungsteil: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Themenbereich: Unternehmensziele Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Gliederung: Begriff und Funk<onen von Zielen Prozess der Zielbildung Zielsysteme Rolle der Betriebs- /GeschäFsleitung im Prozess der Zielbildung Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

2 Ziele im Rahmen des Managementprozesses (Managementkreislaufs) Managementkreislauf Zielformulierung Kontrolle Planung Durchführen*) Mitarbeiter- führung Organisieren Entscheidung *) ausführende Tä<gkeit ist nicht Bestandteil des Managementkreislaufes(vgl. Differenzierung ist disposi<ve und ausführende menschliche Arbeitsleistung gemäß der Produk<onsfaktorklassifika<on nach Gutenberg) 2

3 Defini?on Begriffsabgrenzung und Wesensmerkmale Ziele sind Aussagen oder Vorstellungen über - zukünftige, - als erstrebenswert erachtete Zustände oder Verhaltensweisen - die durch Handlungen realisiert werden sollen (können). 3

4 Funk?onen von Zielen Ziele schaffen im Entscheidungsprozess, bei der Alternativensuche, der Alternativenbewertung und -auswahl eine Orientierung. Orientierungsfunktion Informationen können auf ihre Relevanz beurteilt werden. Bewertungsfunktion Entscheidungsalternativen können (zielgerichtet), d.h. im Hinblick auf ihren Zielerreichungsgrad/ Zielbeitrag bewertet werden. Auswahlfunktion Die Alternative mit dem höchsten Zielbeitrag kann (zielgerichtet) ausgewählt (entschieden) werden. Im Rahmen der Entscheidungsrealisation (Umsetzung) dienen Ziele der Koordination der unterschiedlichen Handlungsträger (Umsetzungsbeteiligten). Koordinationsfunktion Eine abgestimmte Kommunikation und abgestimmte Handlungen zwischen den Unternehmensbereichen werden möglich. Motivationsfunktion Der einzelne Mitarbeiter kann sein Anspruchs-/Leistungsniveau zielgerichtet ausrichten (Ziele schaffen Anreize). Leistungsbeurteilungsfunktion Die Leistungen des Einzelnen/der Einheit/Abteilung werden im Hinblick auf die Zielvereinbarung bewertbar. Bei der Überprüfung der Entscheidungsfolgen (Resultate der Umsetzung) stellen die Ziele die Sollgrößen /Kontrollgrößen dar. Kontrollfunktion Der Ergebnisbeitrag/Zielbeitrag der gewählten Handlungsalternative wird überprüfbar (Soll-Ist- Vergleich). Erkennbare Abweichungen werden auf ihre Ursachen hin analysierbar und mögliche Konfliktsituationen können rational gelöst werden (Kontrolle/Steuerung) à Verbindung zur Koordinationsfunktion. 4

5 Ziele und Zielentscheidungen im Rahmen des Führungs- /Managementprozesses Führung Willensbildung Willensdurchsetzung Zielentscheidungen Maßnahmen- entscheidungen Organisa<on Einwirkung (Steuerung) Kontrolle Analyse/Vorausschau Analyse/Vorausschau Zielplanung Maßnahmenplanung Zielsetzung Festlegung von Maß- nahmen 5

6 Zielbildungsprozess 6

7 Zielbildungsprozess Wer ist Träger/Beeinflusser des Zielbildungsprozesses? (Grundüberlegung Unternehmen als Koali<on der Stakeholder) Kapitalgeber Arbeitnehmer Kunden Öffentlichkeit Betriebsrat etc. Anspruchsgruppen (sons<ge Stakeholder) Die Berücksich<gung der Anforderungen der Stakeholder ist maßgeblich für die Akzeptanz und Umsetzbarkeit der Ziele formulieren Anforderungen Kernorgan (GesellschaFer/ Manager) Ziele/Zielsystem des Unternehmens entwickeln die Ziele des Unternehmens und entscheiden über das jeweilige Zielsystem 7

8 Prozess der Zielbildung/Entwicklung eines Zielsystems Zielsuche Zieloperationalisierung Zielordnung Prüfung auf Realisierbarkeit Zielentscheidung Zieldurchsetzung Zielüberprüfung Stufenweise Entwicklung eines möglichen Zielsystems der Unternehmung Bestimmung des tatsächlichen Zielsystems der Unternehmung revolvierende Anpassung/Weiterentwicklung des Zielsystems 8

9 SchriO 1: Zielsuche Aufgabe: Auswahl der richtigen, d.h. zweckentsprechenden und anforderungsgerechten Ziele, die dem weiteren Zielbildungsprozess zu Grunde gelegt werden sollen. Grundlage der Zielsuche Theorie der Unternehmung Prämissen: homo oeconomicus Einzelentscheider unipersonale Zielentscheidung Gewinnmaximierungsziel als dominantes Oberziel Realität/Empirie Empirisch ermittelte Zielkataloge: Gewinnmaximierung auch dominant, aber: Existenz weiterer (gleichrangiger) Ziele - Sicherheit - qualitatives Wachstum - soziale Verantwortung -... Multizielfunktion 9

10 SchriO 1: Zielsuche Empirische Zielforschung typische Forschungsfragen (Ergebnisse der empirischen Zielforschung) Welche Ziele gibt es im Unternehmen, welche Ziele werden (tatsächlich) verfolgt? Wie erfolgt der Zielbildungsprozess (Einfluss der ver- schiedenen Anspruchsgruppen (Macht)? Welche Funk<onen erfüllen die Ziele? Wie müssen Ziele konkret formuliert werden, damit sie die Funk<onen erfüllen können (Anforderungen an Ziele/an die Zielformulierung)? Wie verhalten sich Ziele zueinander? (Zielbeziehun- gen (Ober- /Unterziele, Haupt- /Nebenziele, Zielharmonie, Zielkonflikte, Zielneutralität, Fundamental- vs. Instrumentalziele). Welche Anforderungen sind an die Formulierung/ Struktur eines Zielsystems zu stellen? Vorgehensweise/Methodik direkte Methode - Befragung der Unternehmensmitglieder (Eigentümer, Manager, Mitarbeiter) - Dokumentenanalyse (z.b. GeschäFsbericht, Unternehmenspläne, etc.) à Probleme: Sind den Befragten die tatsächlichen Ziele des Unternehmens bewusst/bekannt? Nennen die Befragten ihre Ziele (Individual- ziele) oder die Ziele des Unternehmens (ab- ges<mmte, verabschiedete Kollek<vziele?) indirekte Methode Betrachtung der Mieel- /Umsetzungsent- scheidungen bzw. deren Konsequenzen und Rückschluss auf die, den Mieelent- scheidungen zugrundeliegenden Ziele. 10

11 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Damit Ziele ihre Mo<va<ons-, Koordina<ons- und Kontrollfunk<on erfüllen können, müssen sie von allen Entscheidungsträgern und am Durchführungs- /Realisa<onsprozess beteiligten Mitarbeitern eindeu<g und einheitlich verstanden werden und im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad (realisierten Zielzu- stand) überprühar sein. Dies setzt voraus, dass die Ziele messbar formuliert werden. Die für die Messung relevanten Dimen- sionen, die zu messenden Merkmale und Messindikatoren (messbare Ereignisse) müssen eindeu<g benannt und definiert sein, d.h. die Ziele müssen opera?onal formuliert, d.h. opera?onalisiert sein. Ein Ziel ist opera<onal und vollständig definiert, wenn folgende vier Kriterien (Dimensionen) bes<mmt sind: (1) Zielinhalt (Was soll erreicht werden? Z.B. Gewinn, Marktanteil, Kundenbindung, etc.) (2) Zielausmaß (In welchem (quan<ta<ven/qualita<ven Maße) soll das Ziel erreicht werden? (Steigerung um 3 Prozent, Sicherstellung der jederzei<gen Zahlungsfähigkeit, Maximierung des Gewinns) (3) zeitlicher Zielbezug (Bis wann, in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden?) (4) organisatorischer Zielbezug, Geltungsbereich, Verantwortungsbereich (Wer ist für die Ziel- erreichung verantwortlich? Auf welchen Bereich (Gesamtunternehmen, Werk, Abteilung etc.) bezieht sich das Ziel? 11

12 SchriO 2: Zielopera?onalisierung SMART- Formel Opera?onalisierte Ziele erfüllen (i.d.r.) die sogenannte SMART- Formel S pezific à unmissverständlich und eindeu<g, s<mmig mit anderen Zielen M esuarable à messbar A chievable à durch ak<ves Handeln erreichbar, beeinflussbar R ealis?c T ime- based- framed à realis<sch im Hinblick auf die verfügbaren Mieel und die verfügbare Zeit à terminiert, zeitlich bes<mmt (Endtermin, Zwischentermine ) 12

13 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Zieloperationalisierung Zielinhalt Zielausmaß zeitlicher Bezug organisatorischer Bezug Auf welchen Sachverhalt beziehen sich die Ziele? Was soll erreicht und gemessen werden? Formalziele/Sachziele Werteinheiten des Zielausmaßes (monetäre, nichtmonetäre Ziele) Welches Maß, Niveau der Zielerreichung wird angestrebt? Wie viel soll erreicht werden? Satifizierungsziele vs. Extremal-/Maximierungsziele Zielapproximierer vs. Zielfixierer Auf welchen Zeitraum/ Zeitpunkt bezieht sich die Zielaussage? Bis wann sollen die Ziele erreicht werden? Wann soll der Zielerreichungsgrad gemessen werden? kurzfristige Ziele mittelfristige Ziele langfristige Ziele dynamische vs. statische Ziele Auf welche organisatorische Einheit/auf welchen Markt (Absatz-/ Marketingziele) beziehen sich die Ziele? Wer ist für die Zielerreichung verantwortlich? Unternehmensziele Bereichsziele Abteilungsziele Mitarbeiterziele 13

14 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension Zielinhalt Unterscheidung Formalziel/Sachziel Sachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln (die Sachaufgabe) bei der Ausübung der ver- schiedenen betrieblichen Funk<onen. Sie lassen sich einteilen in : - Leistungsziele (Beschaffungsziele, Produk<onsziele, Absatzziele/Marktziele, Umsatz, etc.) - Finanzziele/Ziele des Finanzmanagements (Liquidität, Kapitalbeschaffung, Inves<<onen, etc.) - Führungs- und Organisa<onsziele (Führungss<le, - kultur, Arbeitsteilung, Führungsstruktur, etc.) - soziale und ökologische Ziele (mitarbeiter-, gesellschafsbezogene Ziele z.b. Arbeitszufriedenheit, Umweltschutz, etc.) Formalziele stellen (gegenüber den Sachzielen) übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachziele auszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt. Formalziele werden deshalb auch als Erfolgsziele bezeichnet. Zentrale Sachziele, die den Erfolg des Unternehmens abbilden sind: - Produk<vität - WirtschaFlichkeit - Gewinn/Rentabilität 14

15 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension Zielinhalt 15

16 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension Zielausmaß Beschreibung des ange- strebten Zielerreichungsgrades unbegrenzt formulierte Ziele begrenzt formulierte Ziele Zielextremierung/ - op<mierung Zielfixierung (Zielaproximierung) Zielsa<fizierung (Begrenzung) Maximierung Erreichung des größt- möglichen Gewinns. Erhöhung des Marktanteils um (exakt) drei Prozent. Erhöhung des Marktanteils um ca. drei Prozent. Erhöhung des Gewinns um mindestens 10 Prozent. Steigerung der Kosten um höchstens Minimierung Erreichung der gerinst- möglichen Kosten Im Rahmen der betriebswirtschaflichen Theorie, der theore<sch orien- <erten BWL werden fast ausschließlich Ziele mit ExtremaleigenschaFen (Ge- winnmaximierung) formuliert. Die verhaltenswissenschaflich orien<erte BWL sowie die empirische Zielforschung gehen davon aus, dass in der Praxis kaum Extremalziele, sondern eher Sa<fizierungsziele zum Einsatz kommen. 16

17 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension Zielausmaß Wie der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann, wird von dem Mess- /Skalenniveau auf dem das Ziel in Abhängigkeit des Zielinhalts (der Zielinhaltsdimension) - formuliert wird bes<mmt. Skalenniveau (Messskala) Nominalskala Ordinalskala Kardinalskala Ziel ist erreicht, nicht erreicht. Es gibt nur diese beiden Zielausprägungen (z. B. Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Gründung einer TochtergesellschaF, Vertragsabschluss etc.) Zwischen verschiedenen Zielerreichungsgraden lässt sich eine Rangordnung bilden (z.b. Schulnoten). Das Ziel ist sehr gut, gut, weniger gut, schlecht realisiert worden (z.b. Erarbeitung eines neuen Lohnsystems) Der Zielerreichungsgrad kann durch einen numerischen Wert ausgedrückt werden. Der Abstand zwischen den verschiedenen numerischen Werten 1, 2, 3, 4, etc. ist immer gleich groß (gleiche Intervalle) und es gibt einen definierten Nullpunkt (Umsatz, Gewinn, etc.) à Gilt i.d.r. bei quan<fizierbaren Zielen. 17

18 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension zeitlicher Bezug Der zeitliche Bezug eines Ziels gibt seine Geltungsdauer an. Er besagt bis wann das Ziel erreicht sein soll bzw. wann die Zielerreichung gemessen werden soll. Die Angabe des zeitlichen Bezugs kann durch die Angabe eines Datums /Endtermin (s?chtagsbezogen) oder durch die Beschreibung eines Zeitraums (periodenbezogen) erfolgen. à Gewinnung von 5 Neukunden bis zum 15.Juni. à Steigerung des Umsatzes im kommenden Jahr um x Prozent. Der zeitliche Bezug kann in Bezug zum Zielerreichungsgrad einer früheren Periode benannt werden, d.h. dynamisch benannt werden à Steigerung des Gewinns gegenüber dem Vorjahr oder ohne Berücksich<gung früherer Perioden, d.h. sta?sch. à Realisierung einer Mindestrendite im laufenden GeschäFsjahr von 10 Prozent. 18

19 SchriO 2: Zielopera?onalisierung Dimension organisatorischer Bezug Bei opera<onalisierten Zielen muss erkennbar sein, wer für ihre Realisa<on verantwortlich sein soll, d.h. für wen bzw. für welchen organisatorischen Geltungsbereich sie formuliert sind. Grundsätzlich können drei Bezugsebenen unterschieden werden: Unternehmen Das Ziel ist für das Gesamtunternehmen formuliert oder kann nur auf Gesamtunternehmensebene beurteilt werden (z.b. Gewinn, Liquiditätssicherung) Bezugsebene Bereich Das Ziel ist für einen Teilbereich (Werk, Abteilung, Kostenstelle) formuliert und kann auf dieser Ebene ge- messen werden (Kostenziele, Qualitätsziele, etc.) Individuum/ Mitarbeiter Das Ziel bezieht sich auf einen einzelnen, konkreten Aufgabenträger (Mitarbeiter A) und kann direkt durch diesen beeinflusst werden (NeugeschäFsabschlüsse, Bearbeitung von Kundenreklama<onen, etc.). 19

20 SchriO 3: Zielordnung Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen Mögliche Zielbeziehungen zwischen zwei Zielen komplementär konkurrierend indifferent an<nom Eine Zielbeziehung ist kom- plementär, wenn die Er- höhung des Zielerreichungs- grads des einen Ziels auch zu einer Erhöhung des Ziel- erreichungsgrads des anderen Ziels führt. Z2 100% t2 t1 0% 0% t1 Kosten reduzieren Ausschuss senken Z1 t2 100% Eine Zielbeziehung ist kon- kurrierend, wenn die Er- höhung des Zielerreich- ungsgrads des einen Ziels zu einer Reduzierung des Zielerreichungsgrads des anderen Ziels führt. Z2 100% t2 t1 0% 0% t1 Z2 100% Z1 t2 100% Eine Zielbeziehung ist in- different, wenn eine Ver- änderung des Zieler- reichungsgrads des einen Ziels auf den Zielerreich- ungsgrad des anderen Ziels keinen Einfluss hat. t1, t2 Zinsaufwand senken Verschuldungsgrad erhöhen 0% Z1 0% 0% t1 t2 100% 0% t1 Arbeitszufriedenheit erhöhen Eigenkapitalquote erhöhen Eine Zielbeziehung ist an<- nom, wenn ein Zieler- reichungsgrad größer Null bei einem Ziel zu einem Zielerreichungsgrad von Null bei dem anderen Ziel führt. Z2 100% t1, t2 Z1 t2 100% Einstellungsstopp Erhöhung der MA- Anzahl 20

21 SchriO 3: Zielordnung Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen Hierarchisierung von Zielen Oberziel = Zweck à Was soll erreicht werden? Je <efer ein Mitarbeiter (Entscheider) in der Unternehmens- hierarchie eingestuf ist, desto weniger bieten ihm die Oberziele des Unternehmens eine direkte Orien<erung für seine tägliche Arbeit. Zwischenziel = MiOel zur Er- reichung des Oberziels und Zweck in Bezug auf das Unter- ziel Unterziel = MiOel zur Er- reichung des Zwischenziels Ableitung der Unterziele aus den Oberzielen Mieel- Zweckbeziehung Aus den Oberzielen müssen daher Zwischen- bzw. Unterziele abgeleitet werden, die es den Mitarbeitern auf nachgeordneten Stellen ermöglichen, ihrer Handlungen/Entscheidungen an ihnen auszurichten. Des weiteren lassen sich Unterziele i.d.r. leichter opera<onali- sieren (erhöhte Messbarkeit) und im Vergleich verschiedener Unterziele werden mögliche Dopplungen (Zielredundanzen) deutlich. Die Bedeutung des einzelnen Ziels wird klarer. Ober- und Unterziele können in einer Zweck- Mieel- Beziehung stehen oder als Fundamentalziele verknüpf sein. 21

22 SchriO 3: Zielordnung Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen Instrumental- und Fundamentalziele Fundamentalziel: Ziel, das im jeweiligen Kontext um seiner selbst willen verfolgt wird und keiner Begründung mehr bedarf. Instrumentalziel: Ziel, das verfolgt wird, weil man sich davon eine posi<ve Wirkung auf die Erreichung eines anderen, fundamentaleren Ziels verspricht. 22

23 SchriO 3: Zielordnung Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen Haupt- und Nebenziele Haben zwei konkurrierende Ziele im Entscheidungsprozess unterschiedliche Bedeutung für den Entschei- dungsträger, erfordert dies im Entscheidungsprozess eine Gewichtung der Ziele. Die Ziele fließen mit unterschiedlichem Gewicht in die Zielfunk<on des Entscheidungsträgers ein. f(z) = z1*g1 + z2*g2 + z3*g3 + + zn*gn Das Ziel, welchem der Entscheidungsträger eine größere Bedeutung beimisst,wird als Hauptziel be- zeichnet, die anderen Ziele als Nebenziele. Die Zielgewichtung stellt eine subjek<ve, entscheidungsträgerbedingte Entscheidung dar. Zur Ermielung von Zielgewichten kann sich der Entscheidungsträger verschiedener Zielgewichtungs- verfahren bedienen. 23

24 Prozess der Unternehmensführung Ziele/Zielsysteme Prozess der Zielbildung: SchriO (Zielentscheidung/- durchsetzung/- realisa?on) Prüfung auf Realisierbarkeit Zielentscheidung Durchsetzung der Ziele Zielüberprüfung Zielrevision Sind die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen realistisch durchführbar? Ressourcen Zeithorizont Zielkonflikte Leistungspotenzial der mit der Durchführung beauftragten Stellen Welche möglichen Ziele sollen tatsächlich als zu verfolgende Ziele verbindlich festgelegt werden? Abstimmung aller relevanten Entscheidungsträger Zielselektion Zielsetzung Wem werden welche Ziele wie bekannt gegeben? Adressatenzuordnung realistisches Anspruchsniveau Akzeptanz Konsequenzen/ Sanktionen Welche Zielkorrekturen erscheinen im Zeitablauf als notwendig? Zielerreichungsgrad veränderte Rahmenbedingungen veränderte Werte der Entscheidungsträger 24 BWL 1A Prozess der Unternehmensführung Prof. Dr. A. Diedrich FH D Fachbereich WirtschaF

25 Prozess der Unternehmensführung Ziele/Zielsysteme Zusammenfassung: Anforderungen an ein Zielsystem Zielsysteme haben folgende EigenschaFen zu erfüllen: Vollständigkeit Realisierbarkeit Organisa4onskongruenz Konsistenz Transparenz Prioritätensetzung 25 BWL 1A Prozess der Unternehmensführung Prof. Dr. A. Diedrich FH D Fachbereich WirtschaF

26 Prozess der Unternehmensführung Ziele/Zielsysteme Aufgaben der (Betriebs- )Leitung im Prozess der Zielbildung Die (Betriebs- )Leitung muss nicht alle Schriee des Zielbildungsprozesses selbst durchführen, sondern muss nur Sorge dafür tragen, dass (1) in regelmäßigen Abständen die geltenden Ziele in Frage gestellt werden, (2) ein notwendiger Zielbildungsprozess im Unternehmen sinnvoll organisiert, d.h. nach formellen Regeln ablaufen kann, (3) aufretende Zielkonflikte nicht ignoriert und unterdrückt werden, sondern nach sachgerechten Gesichtspunkten gelöst werden, (4) die besten Ziele ausgewählt, mit KraF (Akzeptanz) versehen werden und im Management- kreislauf wirksam werden. 26 BWL 1A Prozess der Unternehmensführung Prof. Dr. A. Diedrich FH D Fachbereich WirtschaF