Organisationsentwicklung

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1 Prof. Dr. Dietmar Vahs Organisationsentwicklung Sommersemester 2007 Themen und Termine Aufsatzsammlung

2 Prof. Dr. Dietmar Vahs Organisationsentwicklung Sommersemester Einführung in die Lehrveranstaltung: Ziele, Inhalte, Methodik, Termine, Fallbeispiel zur Einführung in die Thematik Change Management Modewort oder Erfolgsmodell des Wandels? Präsentation und Diskussion Teil I, Aufsätze Change Management Ziele und Handlungsfelder des Wandels Präsentation und Diskussion Teil II Change Management Vorgehensmodelle des Wandels Präsentation und Diskussion Teil III Change Management Erfolgsfaktoren des Wandels Präsentation und Diskussion Teil IV, Aufsatz 4, Vahs/Leiser Warum und wie verändern sich Organisationen? Aufsätze 5 8, Vahs: Organisation (5. A.), S. 1 7, Organisationskonzepte der Praxis: Formen der Sekundärorganisation Vahs: Organisation (5. A.), S Neue Trends in der Gestaltung von Organisationen: Ist die virtuelle Organisation das Ziel? Aufsätze 9 12, Vahs: Organisation (5. A.), S , Wandel als Ausnahmesituation oder als Dauererscheinung? Aufsätze , Vahs: Organisation (5. A.), S Welche Methoden versprechen einen schnellen Veränderungserfolg? Aufsätze 15 17, Vahs: Organisation (5. A.), S Warum scheitern viele Veränderungsprojekte? Oder: Die Implementierungsfalle Aufsätze 18 22, Vahs: Organisation (5. A.), S , S Praxisbeispiele: Veränderungen erfolgreich gestalten Aufsätze 23 28, Vahs: Organisation (5. A.), S , Vahs/Leiser Zusammenfassung und Ausblick: OE quo vadis? Bitte bis das Buch von Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Wiesbaden 2007, durcharbeiten!

3 Organisationsentwicklung SS 2007 Aufsatzsammlung Übersicht (1) Fallbeispiel zur Einführung in die Thematik (2) DaimlerChrysler: Führungswechsel (3) Der Champion: Was die Wirtschaft von Bayern München lernen kann (4) Picot et al.: Maßgeschneidertes Management von Wandel (5) Schanz: Organisationale Effektivität als Gestaltungsziel (6) Wimmer: Die permanente Revolution Aktuelle Trends in der Gestaltung von Organisationen (7) Warnecke: Unternehmensgestaltung Orientierung am Umfeld (8) Hurst: Learning and Performance (9) Sadler: Understanding Organizations (10) Hinterhuber: Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen (11) Osterloh/Frost: Vom Business Reengineering zur Prozessorganisation (12) Kreikebaum: Netzwerkstrukturen, Virtuelle Unternehmensstrukturen (13) Krainz: Veränderung in Organisationen, Einführung in die Fragestellung (14) Reiß: Change Management als Herausforderung (15) Lippitt/Langseth/Mossop: How to Diagnose an Organization s Need for Change (16) Schmidt: Methode (17) Lippitt/Langseth/Mossop: How Change Should Be Managed (18) Spalink: Das Management der Implementierung (19) Sadler: Making it Happen The Process of Implementation (20) Streich: Veränderungsprozessmanagement (21) Maucher: Führung im Wandel (22) Bleicher: Vertrauen als kritischer Faktor (23) Fülling: Lenkung Richtung Zukunft: Mercedes-Benz Lenkungen GmbH (24) Epple: Der Übergang vom Monopol zum Wettbewerb (25) Wiedeking: Reengineering und Restrukturierung am Beispiel der Porsche AG (26) Keuzenkamp/Wenger: Von der Swissair AG zum SAirGroup-Konzern (27) Kieser/Grunwald: Shareholder Value ein Managementmythos? (28) Thom: Innovationsförderliche Ausrichtung von Führungsinstrumenten

4 Organisationsentwicklung Aufsatz 1

5 Ein Fallbeispiel zur Einführung in das Thema Die Soma AG ist ein größeres mittelständisch geprägtes Unternehmen des Sondermaschinenbaus (spezielle Dreh- und Fräsmaschinen v. a. für die Automobilindustrie). Im letzten Geschäftsjahr wurde weltweit ein Umsatz von 60 Millionen erzielt (Inlandsanteil: 85%). Das Unternehmen beschäftigt zurzeit 800 Mitarbeiter. Die Aktien des 1890 gegründeten Unternehmens sind ausschließlich im Besitz der beiden Gründerfamilien Häberle (50%) und Pfleiderer (50%). Der Führungsstil im Hause Soma ist eher autoritär, wobei das jüngere der drei Vorstandsmitglieder (als einziges Vorstandsmitglied nicht Angehöriger der Eigentümerfamilien) in seinem Verantwortungsbereich einen partizipativen Führungsstil pflegt. Das Durchschnittsalter der Belegschaft beträgt 43,4 Jahre. Die Soma AG ist seit ihrer Gründung funktional organisiert. Die Fertigungsorganisation orientiert sich an dem Prinzip der Werkstattfertigung. Nur ein geringer Teil der Vorprodukte wird fremdbezogen. Die Fertigungstiefe liegt bei ca. 92%. Bisher wurde nicht in Teams gearbeitet. Auch in der Verwaltung besteht eine streng funktionale Gliederung. Dies hat in der Vergangenheit häufig zu Problemen an den Abteilungsgrenzen geführt. Vor allem zwischen den Ressorts F+E, Produktion und Vertrieb gibt es immer wieder Schwierigkeiten. Das Ressort Rechnungswesen/Controlling hat es besonders schwer, seine Aufgaben zu erfüllen: Die Kosten- und Ergebnisdaten kommen mit schöner Regelmäßigkeit zu spät. Der Controller und seine Abteilung gilt vielen als Kontrolleur, obwohl - objektiv betrachtet - ein sehr modernes Controllingverständnis vorliegt, denn die eige ne Sicht lautet: Wir sind Dienstleister für die Führungskräfte. Der Absatzmarkt der Soma AG ist durch einen zunehmenden Qualitäts- und Preiskampf gekennzeichnet. Wettbewerber aus Südostasien und den osteuropäischen Staaten drängen in den letzten Jahren verstärkt auf den wichtigen Inlandsmarkt. Der Pro-Kopf-Umsatz ging deutlich zurück, während die Kosten (v.a. Personal- und Verwaltungskosten) weiter angestiegen sind. Die Ergebnissituation des Unternehmens hat sich dadurch in den vergangenen beiden Jahren dramatisch verschlechtert. Im Geschäftsjahr 2005/06 konnte erstmals keine Dividende an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Dies führte in der Hauptversammlung am 16. Juli 2006 zu schweren Auseinandersetzungen zwischen den Familienaktionären. Hinzu kommt, dass sich der dreiköpfige Vorstand, bestehend aus je einem Familienvertreter (Ressorts Entwicklung/Produktion und Marketing/Vertrieb) und einem familienfremden (Ressort Rechnungswesen/Controlling, Finanzen und Personal), uneinig über die weitere Unternehmensstrategie und über die zur Erfolgssicherung notwendigen Maßnahmen ist. Während die beiden Familienvertreter, Herr Häberle und Herr Pfleiderer, (beide Anfang 60) am liebsten alles beim Alten lassen würden, ist das dritte Vorstandsmitglied, Herr Gscheidle, (Ende 30, technischer Diplom-Betriebswirt aus Esslingen mit dem Studienschwerpunkt Change Management) der Ansicht, dass ein umfassendes Veränderungsprogramm dringend erforderlich sei. Er bringt entsprechende Erfahrungen aus seinem Studium und aus einer mehrjährigen leitenden Tätigkeit in der Unternehmensberatung Active Change mit. Als externe Berater werden Sie von dem Vorstand der Soma AG damit beauftragt, in einem ersten Schritt eine Bestandsaufnahme der Ist-Situation zu machen und die aus Ihrer Sicht notwendigen Schlussfolgerungen für die Gestaltung eines Transformationsprozesses zu ziehen.