Joachim Dettmann. 3. Fundraising Tag der politischen Bildung. Veranstalter: Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn

Transkript

1 1 Joachim Dettmann Fundraising & Organisationsentwicklung 3. Fundraising Tag der politischen Bildung am 5. Juni 2009 in Köln Veranstalter: Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn

2 Zur Person Joachim Dettmann 2 Selbstständig tätig als Berater und Trainer für Fundraising & Organisationsentwicklung Fundraising: Entwicklung von Konzeptionen für die Spendenakquisition; Begleitung von Stiftungsgründungen; Organisationsentwicklung: Gestaltung von Veränderungsprozessen (Change Management), z. B. Fundraising, Führung, Kommunikation, Ziele, Strategien; Begleitung der Fusionsprozesse von Kirchengemeinden; Lhb ft t fü F d i i d E li h Lehrbeauftragter für Fundraising an der Evangelischen Fachhochschule Berlin;

3 3 Das ausführliche Manuskript zur Präsentation steht für Sie im Format von PDF zum Download bereit unter dettmann.de > Publikationen > Vortrag/Präsentation

4 4 --> Publikationen --> Vortrag / Präsentation

5 5 These Fundraising ist so grundlegend, dass man es nicht als separate betriebliche Aufgabe betrachten darf. Fundraising umfasst vielmehr die gesamte Nonprofit-Organisation, und zwar vom Endergebnis her betrachtet, t das heißt vom Standpunkt des Förderers. Das heißt: Fundraising = Beziehungsarbeit + Organisationsentwicklung

6 6 1 Fundraising ist Beziehungsarbeit Im Mittelpunkt von Fundraising steht nicht die eigene Organisation und erst recht nicht eine mögliche Spende, sondern der Förderer (Spender, Stifter, Sponsor). Fundraising ist also in erster Linie Umgang mit Menschen (ganz im Sinne von Friend raising) raising). Erfolgreich ist, wer den Förderer als Wesen mit Ängsten, Hoffnungen und Träumen behandelt und ihn nicht zum (finanziellen, personellen, sachlichen) Lückenbüßer degradiert.

7 7 Also: Machen Sie den Beziehungs Check!

8 8 Wie steht es um die Qualität Ihrer Beziehungsarbeit? Verbindlichkeit (tun Sie, was Sie planen? zeitnaher Dank? persönliche Ansprache, Termine); Kommunikation (Austausch & Verständigung, intern / extern); Motivation (Führungskräfte, Mitarbeiter); Aktivierung und Partizipation der Förderer (Mitbestimmung); Transparenz (Finanzen, Entscheidungen); Vertrauen (Seriosität, Offenheit, Ehrlichkeit, Effektivität); Ansprache (Anlass, Tonalität, Kanal); Angebote (attraktive Spendenprojekte, Leistungen); Möglichkeiten zur Mitarbeit (offene oder geschlossene Gesellschaft; Freiwilligenarbeit, illigenarbeit auch temporär);.

9 9 Wen wollen Sie im Fundraising erreichen? Definition und Segmentierung von Zielgruppen; Ansprache (wer? wie? wann? wo? wozu?); Beziehungspflege (Spenderforschung, Spenderdaten; Datenbank, Auswahl oder ggf. Aufbau von geeigneten Kommunikationskanälen); Entwicklung von individuellen Bindungsmaßnahmen;.

10 10 Was erwarten diese Zielgruppen von Ihnen? Erwartungen regelmäßig erforschen (z. B. Befragung); Leitfrage im Fundraising: Was hat der Förderer davon, dass er Ihnen etwas gibt? konkreten k und attraktiven Nutzen schaffen (ideell, materiell, finanziell);.

11 11 Auswahl von zielgruppenspezifischen Fundraising-Maßnahmen Patenschaft; Benefiz-Veranstaltung; Spendenaufruf f per Brief; Spenden-Shop im Internet; Partizipation (z. B. Mitbestimmung); Stiftungsmarketing; Sponsoring;.

12 12 2 Fundraising braucht Organisationsentwicklung Nachlassende öffentliche Fördergelder und ein stärker werdender Wettbewerb im Nonprofit-Sektor führen dazu, dass immer mehr gemeinnützige Organisationen ihr Fundraising i professionalisieren. i Idealismus und Engagement stehen zwar im Vordergrund, aber sie müssen gepaart sein mit moderner Professionalität. Ansonsten ist das Risiko des Scheiterns viel zu hoch.

13 Doch nicht jede Organisation, die Fundraising (notgedrungen) betreiben möchte, ist per se auch fundraisingfähig. Die zentrale Voraussetzung für Fundraising-Erfolge (M. Haibach) ist Organisationsentwicklung. Gute Fundraiser sind daher zugleich auch erfahrene Organisationsentwickler bzw. Change-Manager Manager. Sie treiben die Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter voran und ermöglichen so den Wandel. 13

14 14 Organisationsentwicklung / OE: Zielgerichteter und geplanter Veränderungsprozess unter Beteiligung der Mitarbeiter. Das D Ziel von OE ist die Stärkung der Selbstorganisations- ti fähigkeit der Organisation, die dazu beiträgt, das Problem- lösungspotenzial der Mitarbeiter und die Innovationsfähigkeit der Organisation zu erhöhen. (Schiersmann/Thiel)

15 15 Literatur Schiersmann, Christiane / Thiel, Heinz-Ulrich: Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen. Wiesbaden 2009 (Lehrbuch; 29,90)

16 16 Maßnahmen zur Organisationsentwicklung für nachhaltige Fundraising Erfolge

17 17 Koordinierungsgruppe bilden Größe: 5 7 Mitglieder; Zusammensetzung: Fundraiser, Projektleiter, Mitarbeitervertretung, Vorstand / Geschäftsführung; Ihre Funktion besteht darin, die Vermittlung zwischen den etablierten Strukturen (z. B. öffentliche Zuweisungen) und Kulturen der Organisation (passive Bettelhaltung) und dem Veränderungsprozess (Fundraising als unternehmerisches Prinzip) herzustellen. Die Gr ppe ent ickelt einen Plan (sog Pro essarchitekt r) Die Gruppe entwickelt einen Plan (sog. Prozessarchitektur) für den vorgesehenen Ablauf der Veränderungsmaßnahmen.

18 18 Prozessarchitektur Gesamtplanung eines Vorhabens, in der zumeist graphisch (z. B. MindMap, Netzplan, Flussdiagramm) dargelegt wird, welche Aktivitäten über welchen Zeitraum geplant sind und wer jeweils daran beteiligt t ist.

19 19 Vision entwickeln In vielen Organisationen muss sich die Denkweise ändern: Von der selbstzentrierten Darstellung mit Bettelhaltung hin zu einem Förderer orientierten Unternehmen, das sich als kompetenter t Partner in Sachen working for a better world erweist. Dieser Paradigmenwechsel gilt für die Umsetzung der inhaltlichen Arbeit ebenso wie für die Professionalität des Fundraisings. Denn: Wenn Sie Menschen helfen, ihre Vision von einer besseren Welt zu verwirklichen, dann werden diese Ihnen helfen, Ihre Vision zu verwirklichen.

20 20 Visionen inspirieren, geben Hoffnung, spenden Energie und fördern Motivation und Engagement (Beteiligungskultur). Also: Was ist Ihre Vision i von einer besseren Welt? Was wollen Sie erreichen? Welche Werte sollen Sie dahin leiten? Wie setzen Sie diese Werte in Ihrem Alltag um? Was brauchen Sie dazu? Wie können Sie den Erfolg der Umsetzung überprüfen? Was tragen Sie persönlich konkret dazu bei?

21 21 Ziele definieren Wer nicht weiß, in welchen Hafen er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger. (Seneca) Fundraising-Ziele sind Sekundärziele und werden abgeleitet von (primären) Organisations-Zielen Zielen.

22 22 Ziele können beispielsweise definiert werden anhand von Fragen wie: Wo wollen Sie hin? Welche Art von Fundraising wollen Sie in 3 bis 5 Jahren betreiben? (z. B. Erbschaft, Stiftung, Sponsoring); Welche Angebote (Spendenprojekte, Partizipation) werden in 10 Jahren nachgefragt werden? Welches Know-how / Personal werden Sie in 7 10 Jahren brauchen?

23 23 Ziele sollten SMART formuliert werden: Spezifisch: Messbar: Attraktiv: klar, präzise Zielerreichung anhand von Kriterien herausfordernd Realisierbar: i machbar (nicht frustrierend) Terminierbar: Beispiel: Zeitpunkt der Zielerreichung In drei Jahren ist die Anzahl der regelmäßigen Spender (ab 3 x 50 EUR/Jahr) imalter von 30bis 40Jahren um 25Prozent gestiegen.

24 24 Profil schärfen Für ein erfolgreiches Fundraising braucht eine Organisation ein unverwechselbares Profil. Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal l (engl. unique selling proposition oder unique selling point, USP), mit dem sich Ihr Angebot deutlich vom Wettbewerb abhebt? Wofür stehen Sie? Was unterscheidet Ihre Organisation von allen anderen? Aufgaben Analyse der Mitbewerber, Stärken und Schwächen, Umfeld, Partner (Kooperationspartner, Förderer), Abgleich von Selbst- und Fremdbild, Markenbildung (Branding)

25 25 Selbstverständnis entwickeln Der Aufbau von nachhaltigen Fundraising-Strukturen erfordert Zeit, Geld, Know-how und Mühen (Geduld, Nerven) für die Entwicklung einer Organisation und ihrer haupt- und ehren- amtlichen Mitarbeiter. Wer nicht bereit oder in der Lage ist Fundraising als unter- Wer nicht bereit oder in der Lage ist, Fundraising als unter nehmerisches Prinzip (Eigeninitiative, Investition, Risiko) zu implementieren, wird kaum erfolgreich sein.

26 Nonprofit-Organisationen müssen verstärkt darauf bedacht sein, Eigeninitiative und also unternehmerisches Denken der Mitarbeiter und Professionalität als Handlungsmaximen in den Fokus ihres Selbstverständnisses zu stellen, um ihre Positionierung am (Spenden-) Markt zu fördern. Dies umfasst Aspekte wie z. B. Marktforschung; Investitionsbereitschaft, Investitionsrisiko; Spenderforschung (Vision, Motivation, Spendenhistorie); Angebote (Spendenprojekte, Partizipation); konzeptionelles Arbeiten (Planung ng und Organisation von Fundraising, Personalentwicklung, Öffentlichkeitsarbeit); Bereitschaft für Lernprozesse ( Lernende Organisation ); 26

27 Aufbauorganisation (Struktur) z. B. Fundraising als Stabsstelle zum Vorstand, Fundraising- Ausschuss, Teamsitzungen, Förderverein, Kooperationen, Berater; Ablauforganisation (Prozess) z. B. interne Organisation von Fundraising-Prozessen, Zuständigkeiten; 27 Hilfreich ist die Erstellung eines Organigramms, aus dem zu ersehen ist, welche Strukturen und Prozesse (z. B. Gremien) es gibt und wer sie verantwortet (Name, Kontaktdaten).

28 28 Zentrale Datenbank Eine einheitliche und für jeden Kommunikationskanal nutzbare Datenbank, in der alle Informationen zum Förderer enthalten sind, ist unabdingbar. Nur so kann man sich ein Bild über das Spendenverhalten eines Förderers machen, um seine Bedürfnisse zu kennen und ihn zum richtigen Zeitpunkt, mit dem richtigen Projekt über den von ihm favorisierten Kanal ansprechen zu können.

29 29 Corporate Identity fördern Über geplante Fundraising-Maßnahmen sollten Sie alle Mitarbeiter (und nicht nur Ihre Lieblinge ) hinreichend informieren (z. B. Ziele, Zielgruppen, Spendenprojekt, Termine, Veranstaltungen, Zuständigkeiten). it Denn wo Informationen fehlen entstehen Lücken oder Denn wo Informationen fehlen, entstehen Lücken oder Missverständnisse, und diese drängen Sie in eine passive oder defensive Rolle, d. h. Fundraising scheitert!

30 30 Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Gründe und Ziele für ein Vorhaben. Beispiel: Die öffentlichen Zuweisungen sind um 20 Prozent gekürzt worden. Wenn wir dieses Jahr nicht wenigstens Euro private Spenden sammeln, dann müssen wir in spätestens zwei Jahren.. Sprechen Sie möglichst in der Wir -Form, um die Unternehmensidentität zu fördern. Beispiel: Ich weiß, dass wir die geplanten Fundraising- Maßnahmen gemeinsam meistern können.

31 31 Merke: Information und Kommunikation fördern Motivation und Engagement und damit die Corporate Identity (CI)! Die CI ist sichtbar in der Beteiligungskultur. lt Das Ziel ist es dass die Mitarbeiter das Fundraising nach Das Ziel ist es, dass die Mitarbeiter das Fundraising nach innen und nach außen (insbesondere im Kontakt mit potenziellen Förderern) mit Begeisterung leben.

32 32 Dankkultur pflegen Wer um eine Spende bittet, hat eine Bringe-Schuld für den Dank! Danken Sie für jede noch so geringe Spende! Eine Spende ist immer Ausdruck von Solidarität und Wertschätzung. Seien Sie sich dieser wichtigsten Ressource wohl bewusst! Außerdem: Förderer erwarten einen Dank! Danken Sie zeitnah, d. h. möglichst sofort oder wenigstens binnen 5 7(Werk)Tagen (Werk-)Tagen.

33 Die Verdankung sollte zentral (in einer Hand) organisiert sein. Hohe Spenden sollten von einem hohen Repräsentanten der Organisation (z. B. Vorstand) verdankt werden. Di A t d V d k i t U it i Fö d Die Art der Verdankung ist u. U. mit einem Förderer zu besprechen (z. B. öffentliche Würdigung). 33

34 34 Der Dank für eine Spende ist mehr als eine Selbstverständlichkeit. Der Dank ist zugleich auch ein Dialog-Instrument t (Sie haben einen guten Grund, jemanden anzusprechen); Öffentlichkeitsarbeit (Imagepflege); Werbung (z. B. für ein neues Projekt); Pflege der Organisationskultur (Anerkennung, Sinnstiftung, Motivation, Engagement, Arbeitszufriedenheit);

35 35

36 36 Der Tagesspiegel,

37 Foto: Stiftung Denkmalschutz 37

38 38

39 39

40 40 Literatur Dettmann, Joachim: Die Macht des Dankens im Spendenwesen. In: Arbeitshandbuch Finanzen für den sozialen Bereich. Verlag Dashöfer, Hamburg 2008 Download (PDF): (--> Publikationen).

41 41 Personelle Ressourcen erschließen Es macht sich die Erkenntnis breit, dass Ehrenamtliche in Führungspositionen (z. B. Vorstand, Kuratorium, Beirat) professionelles Know-how von außen mitbringen müssen, um die modernen Managementaufgaben zu bewältigen, die im Alltag auftauchen. Man sollte daher Menschen gezielt ansprechen, deren berufliche Kenntnisse die Organisation gerne nutzen möchte.

42 42 Professionalisierung bedeutet auch: internes Wissen und Know-how freisetzen; regelmäßige Fortbildung; Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche (d. h. Feedback vom Vorgesetzten t zu fachlichen h und persönlichen Kompetenzen sowie Entwicklungszielen); Merke: Professionalisierung ist nicht Selbstzweck, sondern Diener der eigentlichen Aufgabe!

43 43 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen?

44 44 Joachim Dettmann Fundraising & Organisationsentwicklung Tel. 030 / mail@fundraising dettmann.de Services, Veranstaltungen & Publikationen: dettmann.de dettmann de