Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

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1 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

2 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE 4. Ausgewählte Arbeitsfelder der Organisationsentwicklung 1. Ziel- und Auftragsklärung 2. Stakeholderanalyse 3. Ablauf- und Terminplanung 4. Umgang mit Widerständen 5. Ist-Aufnahme und Analyse 6. Informationsflüsse und Feedbackkultur 7. Geschäftsprozesse analysieren und verbessern 8. Soll-Konzepte Entscheidungsvorbereitung 5. Kleine Literaturliste 2

3 Kapitel 1 Grundlagen der Organisationsentwicklung Was bedeutet Organisationsentwicklung und Change Management? Historischer Hintergrund der Organisationsentwicklung Mitte der 1970er Jahre im deutschen Sprachraum entwickelter Ansatz, der dafür eintrat, neben den betriebswirtschaftlich ausgerichteten Optimierungen von Organisationen mindestens gleichrangig die Bedürfnisse der Menschen in den Organisationen zu berücksichtigen.(human Relations). Treibende Kraft: Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.v. Es gab und gibt keine einheitliche und akzeptierte Definition des OE- Begriffes. Überwiegend wurden damals jedoch die folgenden Kernelemente der klassischen OE hervorgehoben: 1. längerfristiger, ganzheitlicher Ansatz, 2. Beteiligung der Betroffenen und 3. Hilfe zur Selbsthilfe. (vgl. Doppler, Change Management ) 3

4 Die Grundsätze erfolgreicher Organisationsentwicklung Wenn Veränderungen anstehen oder beabsichtigt sind, reicht es nicht, alles auf die Konzeptentwicklung auszurichten. Mit mindestens der gleichen Sorgfalt, wie die Analyse und Konzeptentwicklung sollte die Realisierung der Veränderung ( die Optimierung ) gestaltet und gemanagt werden. Der Erfolgsmaßstab ist das Ergebnis der tatsächlichen Veränderung. Auf den Transfer kommt es an, daran muss sich der Erfolg messen lassen. Der Engpass der OE ist die Realisierung. Darum müssen optimale Voraussetzungen für eine praktische Umsetzung geschaffen werden, die in den folgenden Grundsätzen zusammengefasst sind. 6

5 1. Grundsatz: Eine zielorientierte Steuerung ist die Basis. Soll ein OE-Vorhaben erfolgreich gestaltet werden, muss es zielorientiert gesteuert werden. Bei aller Mitwirkung von Betroffenen: Ohne zielorientierte Steuerung landet die Reise früher oder später in einer Sackgasse oder im Graben. Zielorientierte Steuerung bedeutet, es muss klar sein, Was genau ist das zu lösende Problem, warum soll die Veränderung erfolgen? Was genau die Ziele der OE sind? Was soll am Ende anders sein als vorher? Welches sind die Erfolgskriterien, wie soll der Erfolg gemessen werden? Wie sollen die Aufgaben und rollen verteilt sein? Welche Arbeitsschritte müssen bis wann absolviert sein? Wie soll der OE-Fortschritt kontrolliert werden? Ohne die Klärung dieser Fragen, kann es keine systematische, transparente und zielorientierte Steuerung des OE-Prozesses geben. 7

6 2. Grundsatz: Ohne Ist-Aufnahme und Analyse geht es nicht. Am Anfang jeder Veränderung steht eine Bestandsaufnahme des Ist- Zustandes sowie seine Beurteilung und Bewertung. Diese muss stets die Komponenten 1. Informations- und Datenerhebung 2. Zusammenfassung der Informationen 3. Feedback der erhobenen Informationen an die Beteiligten 4. Kritische Bewertung des Ist-Standes (Schwachstellenanalyse) enthalten. 8

7 3. Grundsatz: Den OE-Prozess ganzheitlich angehen Einseitige Herangehensweisen führen nicht zu nachhaltigem Erfolg von OE-Prozessen. Weder reicht es, nur die Kosten, Arbeitsprozesse und Strukturen, noch nur die Seite der Kommunikation, der Motivation und des Zusammenarbeitsverhaltens oder aber nur der geschriebenen oder ungeschriebenen Kultur zu betrachten. Das bedeutet, diese Aspekten jeweils spezifisch einzubeziehen, aber auch das Zusammenwirken zu analysieren und zu gestalten. Oft erweist sich dann ein Blickwinkel in der jeweiligen Phase der OE als besonders vorantreibend. 9

8 4. Grundsatz: Beteiligung der Betroffenen sicherstellen Frage nicht die Frösche, wenn Du den Teich trockenlegen willst! So wird begründet, warum man bei unangenehmen Veränderungen weitgehend auf die wirksame Beteiligung von Betroffenen verzichten sollte. Diese Sichtweise lässt die Chancen der gezielten Beteiligung links liegen. Die zentralen Argumente für eine Beteiligung sind: 1. Die Chance für bessere, fachgerechte und praxisnahe Lösungen. 2. Wer die Lösungen mit ausarbeitet, ist motivierter. 3. Wer mitwirkt, identifiziert sich mit dem Unternehmen oder dem Prozess. 10

9 5. Grundsatz: Hilfe zur Selbsthilfe bereitstellen Diejenigen, die den OE-Prozess maßgeblich durchführen, sind immer wieder mit fachlichem, methodischem und anderem Neuland konfrontiert. Die auftraggebende Führung muss sich darauf einstellen, dem OE-Team Unterstützung bereitzustellen. Dies bezieht sich auf die folgenden Felder: 1. Feedback organisieren oder geben 2. Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln, Trainings anbieten 3. Moderation wichtiger Klausuren und Workshops sicherstellen 4. Entscheidungen im Prozess treffen (Ressourcen, Termine etc.) 11

10 6. Grundsatz: Prozessorientierte Steuerung der OE Prozessorientierte Steuerung der OE bedeutet, den Fortschritt, das Tempo, die Intensität, die Zwischenschritte bis zum Abschluss bewusst zu kontrollieren und zu gestalten. Dazu gehört auch die Entstörung, wenn es Hindernisse, Konflikte oder Widerstände gibt. Die Verantwortung hierfür tragen anteilig Auftraggeber und Projektleitung. Dazu gehört: 1. Regelmäßige Beobachtung und Kontrolle des Fortschritts 2. Erkennen, analysieren und bearbeiten von Widerständen und Konflikten 3. Rollierende Planung und Vornahme von Korrekturen 12

11 7. Grundsatz: Sorgfältige und umsichtige Auswahl der Akteure Erfolgreiche OE-Prozesse werden von Personen getragen. Daher ist die umsichtige und sorgfältige Auswahl der Akteure und des Verfahrens, sie zu benennen, erfolgsentscheidend. Zu berücksichtigen sind dabei insbesondere die folgenden Aspekte: 1. Wo sind die wichtigsten Verbündeten, mit denen man gemeinsame Sache machen kann? 2. Was sind die wichtigen Repräsentanten und Opinion Leaders, die gewonnen werden müssen, damit die anderen mitziehen? 3. Wer hat die Fachkenntnisse, methodische und soziale Kompetenz, die wichtigsten Arbeitsschritte zu leiten und zu bearbeiten? 13

12 8. Grundsatz: die Kommunikation aktiv und initiierend gestalten Kommunikation ist das Öl im Getriebe einer OE. Hierzu einige Faustregeln: 1. Information ist nicht Kommunikation 2. Individuelles Kontakten und Top-Down-Kommunizieren reicht nicht 3. Möglichst Information interaktiv gestalten 4. Größere Vorhaben brauchen ein eigenes Kommunikationskonzept 5. Das Interesse an der OE-Projektarbeit muss kontinuierlich wachgehalten werden 6. Management by walking around zu praktizieren ist förderlich 7. Lebendig heißt auch emotional, agil und Spaß machend. Humor hilft. 14

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