durchgängig für alle Mitarbeiter

Transkript

1 Neues Instrument Mitarbeiter- Förderungsgespräch Dezember 2007

2 Die Ausgangssituation: Kein Tool zur Beurteilung der Schlüsselqualifikationen im Einsatz Derzeitige Zielvereinbarung ohne einheitliches Formular und ohne einheitliches Beurteilungssystem Dadurch strukturierte Potenzialerhebung schwer möglich Zielvereinbarungsgespräche i noch nicht durchgängig für alle Mitarbeiter

3 Die Anforderungen: Zielgruppe: alle Angestellten Bereich Verkauf für Beginn ausweiten auf alle MitarbeiterInnen Durchgängigkeit von oben nach unten (Idee vorleben!) Einheitliches Beurteilungsinstrument Instrument soll Schlüsselqualifikationen (Softfacts) beinhalten Gesprächs- und Diskussionsbasis Führungskräfte Mitarbeiter bieten strukturierte Potenzialanalysen ermöglichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter fördern (Bedarfserhebung Schulungsmaßnahmen und anderer aus Gespräch abgeleiteter Maßnahmen / Veränderungen) reelle Zielvereinbarungen ermöglichen elektronisch abspeicherbar sein adaptierfähig sein Weiterer Schritt in Richtung transparente Leistung MbO Management by Objectives = Führen und Steuern mit Zielen

4 Das Ziel: Basis für ein verstehendes Miteinander; zwingende Kommunikation in Ruhe und vorbereitet Zufriedenheit am Arbeitsplatz Richtige/r Mitarbeiter/in am richtigen Platz Aufgabenorientierte Förderung der Mitarbeiter Entwicklung von Zukunftsperspektiven Erkennen jener Mitarbeiter, die auf Dauer nicht der jeweiligen Funktion entsprechen Absicherung des Unternehmenserfolges durch High- Potentials Objektiv und gemeinsam vereinbarte persönliche Ziele Instrument als fixer Bestandteil der Mitarbeiter-Führung und -Förderung

5 Das Nicht-Ziel: Verurteilung statt Beurteilung Vorgesetzter sieht Beurteilungsgespräch als weiteren Zeitfresser Gespräch wird vorrangig für Gehalts- und Prämiendiskussionen benutzt Keine Durchgängigkeit

6 Beurteilungsfehler (1): Halo- oder Hof-Effekt: Überstrahlungseffekt, z.b. die Einstellung zum bayrischen Bier wird durch die persönliche Einstellung des Beurteilers zu Bayern gefasst Nikolaus- oder Recency-Effekt: Der Beurteiler lässt sich von Ereignissen aus der nahen Vergangenheit leiten. Dauernd macht er Fehler, erst gestern.... Hierarchie-Effekt: Je höher der zu beurteilende Mitarbeiter positioniert ist, umso besser fällt seine Bewertung aus. Pygmalion-Effekt: Vorinformationen über den zu Beurteilenden lenken die Wahrnehmung des Beurteilers und finden sich letztlich auch im Bewertungsergebnis wieder, sozusagen sich selbsterfüllende Prophezeiungen. Erster Eindruck-Fehler: Der Beurteiler hat noch zu wenig Informationen, ist aber gezwungen zu urteilen. Sympathie-/Antipathie-Effekt: p Bestimmte Vorlieben oder Abneigungen gegenüber bestimmten Personen oder Abteilungen finden auch im Ergebnis der Beurteilung ihren Niederschlag. Personen, die uns sympathisch sind, schreiben wir von vornherein positive Eigenschaften wie Intelligenz, Humor, Verlässlichkeit etc. zu bzw. umgekehrt.

7 Beurteilungsfehler (2): Projektion oder Kontrastfehler: Eigenschaften, die man selber hat (positive i wie negative), werden oftmals unbewusst auf den zu Beurteilenden übertragen bzw. besonders in das Beurteilungsergebnis einberechnet. Tendenz zur Mitte: Bei Einstufungsverfahren f werden mittlere Werte bevorzugt, z.b. sehr gut mittel schlecht der mittlere Wert wird gewählt zu wenig Aussagekraft. Tendenz zur Strenge oder Häufungseffekt: Oftmals wird das Ergebnis der Beurteilung abhängig vom Menschenbild, welches der Beurteiler hat, beeinflusst. Reihenfolge-Effekt: Die Person, die zuerst beurteilt wird, bildet den Maßstab, an dem die Folgenden gemessen werden. Somit hat die Reihenfolge einen starken Einfluss auf das Beurteilungsergebnis, und mittelmäßige Kandidaten könnten u.u. besser beurteilt werden.

8 Die Methodik für Anerkennung sofort aussprechen (und für Beurteilungsgespräch notieren) ausdrücklich angemessen die Leistung, nicht die Person anerkennen nicht nur Herausragendes age anerkennen e e Kritik von Tatsachen ausgehen (nicht vom Hören-Sagen) und konkretisieren sofort aussprechen (unter 4 Augen, nicht vor versammelter Mannschaft) konstruktiv (was war falsch, wie geht es richtig) eine klare Sprache sprechen, nicht verallgemeinern, nicht verschleiern Vereinbarungen treffen und Überprüfungen ansprechen

9 Die Systematik: Vorbereitung Gesprächstermin rechtzeitig vereinbaren Dem Mitarbeiter den Bogen erklären und zur Selbsteinschätzung übergeben Termin und Zeitrahmen festlegen, ungestörte Atmosphäre schaffen Genügend Zeit einplanen (mindestens 1,5 Stunden) Anzusprechende Punkte und konkrete k Beobachtungen zur Arbeitsleistung notieren Beurteilungsbogen ausfüllen Sich auf den Mitarbeiter einstellen (jeder ist anders) Offen und (möglichst) objektiv sein

10 Die Systematik: während dem Gespräch Offenes und angenehmes Klima schaffen Gesprächsanlass, Ziel und Ablauf erklären Erfolgskriterien darlegen Nicht den ganzen ausgefüllten Bogen offen auf den Tisch legen, sondern noch nicht besprochene Punkte abdecken Selbsteinschätzung des Mitarbeiters auf den Bogen des Vorgesetzten übertragen Abweichende Einschätzungen diskutieren Anerkennung und Kritik annehmbar formulieren Für ausgewogene Redezeit sorgen Maßnahmen und Ziele vereinbaren Relevante Ziele notieren

11 Die Systematik: Kriterien für die Zielvereinbarung Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz Zielvereinbarungen sind schriftlich festzuhalten Zielvereinbarungen sind verpflichtend und bindend Es geht hier nicht darum, was ein Mitarbeiter zu tun hat, sondern welches Ergebnis er erreichen soll. Ziele sind also eindeutig definierte Endpunkte einer gewollten und planbaren Entwicklung. Dabei muss dem Mitarbeiter ausreichend Gestaltungsspielraum auf dem Weg dorthin eingeräumt werden.

12 Die Kriterien des MAF: Ziele aus Jahreszielplanung =persönliche, mit dem Mitarbeiter vereinbarte Ziele Basis ist auch Ist-Leistung ( Zahlen im Firmenprogramm) Mess-Maßstäbe festlegen Priorität A, B, C Softfacts =Schlüsselqualifikationen (Entwicklungsziele) Selbsteinschätzung des Mitarbeiters erforderlich Abweichungen sind zu diskutieren

13 Jahresziele - Findung 1) 2) Aus Verbesserungsprojekten 3) Maßnahmen bzw. Vereinbarungen aus Mitarbeiter- Förderungsgespräch 4) Teambesprechungen, Jour Fixe mit Mitarbeitern,...

14 Das Gespräch in 7 Schritten Schritt 1: Zielerreichung Vorjahr Bilanz ziehen Zielerreichung einschätzen Schritt 2: Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsorganisation und Arbeitsmittel Schritt 3: Persönliche Standortbestimmung Potenziale erkennen Stärken aufzeigen Entwicklungsnotwendigkeiten erörtern Schritt 4: Erwartungen des Mitarbeiters Kurz- und mittelfristige Vorstellungen Darstellung der betrieblichen Möglichkeiten Entscheidungsbeteiligung Schritt 5: Künftige Zielvereinbarungen i Mitarbeiterziele i vereinbaren Vorstellungen des Mitarbeiters berücksichtigen Verantwortungen und erforderliche Kompetenzen klären Schritt 6: Maßnahmen zur Personalentwicklung Übertragen von Projekt- und Aufgabenverantwortung Qualifikationsziele bestimmen Notwendige Maßnahmen besprechen Schritt 7: Rückmeldung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten Zusammenarbeit bewerten Verbesserungsmöglichkeiten ansprechen Konkrete Verbesserungsmaßnahmen

15 Mitarbeiter-Förderungsgespräch - Layout

16 Mitarbeiter-Förderungsgespräch - Layout

17 Mitarbeiter-Förderungsgespräch - Layout

18 Die Verwertungsmöglichkeiten: Punktesystem - Schema Zertifizierung Mitarbeiter anhand von Teilnahme an Bildungsmaßnahmen Erfüllung von Weyland-/Steiner-Voraussetzungen soziale und fachliche Kompetenz) Katalog Beurteilungsmerkmale l Entsprechung Mitarbeiter - Tätigkeitsprofil Förderung der Schwachstellen/Wünsche der Mitarbeiter als Unterstützung für Arbeitsausführung Ableitung, Dokumentation und Überblick von Jahreszielen mit Prioritäten

19 Zusammenfassende Ergebnisse aus dem Mitarbeiter-Förderungsgespräch Wie entspricht der Mitarbeiter den Anforderungen seiner Aufgaben? Mitarbeiter ist überfordert - auch durch weitere Maßnahmen Entwicklung nicht mehr möglich zeitweilige Überforderung, kann durch weitere Einarbeitung/Entwicklung ausgeglichen werden Übereinstimmung von Anforderung und Befähigung - keine wesentliche Änderung Befähigung übersteigt die Anforderungen - Übernahme neuer Aufgaben möglich Welche Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung sind zum derzeitigen Stand mittelfristig möglich? Welche (ggfs. prämienrelevanten) Jahresziele für das nächste Wirtschaftsjahr wurden mit dem Mitarbeiter vereinbart? (persönliche, fachliche, projektbezogene etc.)? Mit welchen Maßstäben? Priorität? Termin? Zieldefinition Maßstab Priorität Endtermin Anmerkungen zum Gesprächsverlauf (Dauer, Offenheit, Konstruktivität, Objektivität, etc.) Einschätzung Vorgesetzter Einschätzung Mitarbeiter

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei der Umsetzung!