WCM-Performance-Excellence-Studie 2014 Management Summary

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1 WCM-Performance-Excellence-Studie 2014 Management Summary

2 Einführung Forschungszentrum an der Universität St.Gallen Supply Chain Finance-Lab der Schweizerischen Post Die Performance-Excellence-Studie zum Thema Working Capital Management (WCM) wurde vom Supply Chain Finance-Lab der Universität St.Gallen erarbeitet. Das Supply Chain Finance-Lab ist ein im Herbst 2013 gegründetes Forschungszentrum der Schweizerischen Post am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.Gallen. Es betreibt anwendungsorientierte Forschung an der Schnittstelle zwischen Supply Chain Management, Logistik und Finanzen. Mit dem Ziel, innovative Konzepte und zukunftsträchtige Methoden im Working Capital Management zu entwickeln. Die vorliegende Studie ist die erste einer jährlich ausgelegten Studienreihe, welche die systematische Erfassung des Working Capital Management in der Schweiz zum Ziel hat. Definition Working Capital Verständnis und Ziele des WCM Handlungsfelder des WCM Working Capital Management als Untersuchungsgegenstand Working Capital ist die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Deshalb wird auch vom Net Working Capital oder Netto-Umlaufvermögen gesprochen. In der Studie werden die beiden Begriffe synonym verwendet. Working Capital Management (WCM) hat vor allem zwei Ziele. Erstens, die Steuerung des Netto- Umlaufvermögens zur Verbesserung des Cashflows und zweitens die Stärkung der Innenfinanzierungskraft des Unternehmens. Damit sollen die Abhängigkeit von Fremdfinanzierungen sowie die Liquiditätsrisiken reduziert werden. Eine ganzheitliche Steuerung führt zudem zu effizienteren Prozessen im WCM. Der Cash-to-Cash Cycle ist die wichtigste Kennzahl im WCM. Sie misst die Kapitalbindungsdauer und setzt sich zusammen aus Forderungslaufzeit und Bestandsreichweite abzüglich der Kreditorenlaufzeit. Über den Cash-to-Cash Cycle leiten sich die vier WCM-Handlungsfelder ab: Order-to-Cash Cycle: Debitorenmanagement Forecast-to-Fulfill Cycle: Bestands- und Transportmanagement Purchase-to-Pay Cycle: Kreditorenmanagement Credit-to-Interest Cycle: Liquiditätsmanagement 2

3 Ziel der Studie Inhalte der Studie Studienaufbau und -intention Ziel der im ersten Halbjahr 2014 durchgeführten Studie ist die Ermittlung von branchenspezifischen, aber auch übergreifenden Benchmarks zum WCM. Neben der Erfassung des Statusquo sollen ein Verständnis von Excellence im WCM sowie mögliche Einflussfaktoren wie zum Beispiel Branche und Unternehmensgrösse abgeleitet werden. Es wurde ermittelt, welche Strategien die Good-PracticeUnternehmen im Working Capital Management verfolgen. Dies liefert Orientierungspunkte für ein leistungsfähiges WCM in Unternehmen. Im Rahmen der Studie werden sechs Performancefelder betrachtet (Abbildung 1). Zunächst erfolgt eine quantitative Analyse, basierend auf Kennzahlen. Diese Analyse wird gestützt durch eine Einordnung des Themas auf Unternehmensebene (z.b. Strategie und Organisation). Danach erfolgt eine detaillierte Betrachtung der vier Handlungsfelder im WCM. WCM-Strategie und -Organisation Liquiditätsmanagement Credit-to-Interest Cycle Kreditorenmanagement Purchase-to-Pay Cycle Nettoumlaufvermögen Cash-to-Cash Cycle Debitorenmanagement Order-to-Cash Cycle Transport- und Bestandsmanagement Forecast-to-Fulfill Cycle WCM-Kennzahlen Abbildung 1: Performancefelder des WCM 3

4 Zielgruppe der Studie Die Studie richtet sich an Industrie- und Handelsunternehmen, Dienstleister sowie öffentliche Körperschaften. Um auf branchenspezifische Unterschiede einzugehen, wurden umfangreiche, für die Branchen angepasste Fragebögen erstellt und eine differenzierte Gewichtung der Handlungsfelder durchgeführt. Insgesamt nahmen 62 Unternehmen aus den drei Zielgruppen an der Umfrage teil (Abbildung 2). Hauptgruppen Umsatz (gesamt) 16% 16% 5% 19% 65% 38% 41% Industrie und Handel (z.b. Handel, Maschinenbau, Konsumgüter Food) Öffentliche Körperschaften (z.b. Spitäler, Energieversorger) Dienstleister (z.b. Handel, Transport, Versicherungen, Medien) Bis 10 Mio. CHF 10 Mio. bis 100 Mio. CHF 100 Mio. bis 1000 Mio. CHF Mehr als 1000 Mio. CHF Abbildung 2: Übersicht Studienteilnehmer Die Analyse und Interpretation der empirischen Untersuchung erfolgt erstens in einer Gesamtbetrachtung für den Schweizer Markt. Die Gesamtergebnisse fliessen in die WCM-Performance- E xcellence-studie ein. Zweitens werden die gesammelten Daten anonymisiert zum Aufbau einer Benchmarking-Datenbank verwendet. Hieraus lassen sich unternehmensindividuelle Leistungsvergleiche erstellen. Abbildung 3 fasst den Leistungsstand der Teilnehmer in Punkten (von maximal 1000) zusammen und hebt die Good-Practice-Unternehmen hervor Rückständig Standard Top-Performer Umsatz (in Mio. CHF) Analyse und Interpretation der Studienergebnisse Good-Practice- Unternehmen Abbildung 3: Leistungsstand der Teilnehmer Definition Good- Practice-Unternehmen Good-Practice-Unternehmen gemäss Abbildung 3 zeichnen sich durch eine hohe Unabhängigkeit von externen Finanzierungsquellen, ein geringes Liquiditätsrisiko sowie eine hohe Professionalität bei den Prozessen aus. In der Konsequenz weisen sie eine niedrige Cash-to-Cash-Cycle-Zeit sowie eine hervorragende Liquiditätssituation und niedrige Kosten auf. 4

5 Studienergebnisse WCM-Gesamtkosten von 530 Mrd. CHF Allgemein Nach einer ersten Schätzung ergeben sich für Schweizer Unternehmen kalkulatorische Gesamtkosten im Zusammenhang mit dem Working Capital Management in der Höhe von knapp 530 Mrd. CHF. Dieser Wert umfasst neben den Kapitalkosten für Bestände, Debitoren und Kreditoren, auch Material-, Waren-, Personal- und sonstige Betriebsaufwände, die in Verbindung mit dem Nettoumlaufvermögen stehen (Abbildung 4). 6% Outsourcing-Potenzial externe Dienstleister Gesamtkosten WCM: 530 Mrd. CHF Abbildung 4: Outsourcing-Potenzial der Gesamtkosten an externe Dienstleister Umsatzpotenzial für externe Dienstleister von 29,5 Mrd. CHF Konzentration auf Kernkompetenzen durch erhöhten Outsourcing- Anteil Schwerpunkt auf den Kundenprozessen im WCM Zielkonflikte zwischen Service, Kosten und Kapitalbindung Ungenutztes Potenzial durch Einbindung externer Partner Ein Teil dieser kalkulatorischen Kosten lässt sich an externe Dienstleister auslagern. Die Vorteile dafür liegen in der Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen sowie die Professionalisierung. Die ausgelagerten Kosten entsprechen damit dem Umsatzpotenzial für externe Dienstleister im Working Capital Management. Der geschätzte Wert in der Schweiz liegt bei etwa 29,5 Mrd. CHF. Die Studie zeigt, dass der bisherige Outsourcing-Anteil im Working Capital Management verhältnismässig gering ist. Mehr als 70% der Unternehmen haben keine bis wenige ihrer WCM-Prozesse ausgelagert. Dabei zeichnen sich oft Good-Practice-Unternehmen dadurch aus, dass sie unterstützende Prozesse fremdvergeben. So nutzen sie beispielsweise eher externe Dienstleister für das Forderungsmanagement. Branchenübergreifend wird dem Order-to-Cash Cycle (Debitorenmanagement) die grösste Bedeutung beigemessen. Zwischen und innerhalb der Branchen sind dabei teils markante Unterschiede zu erkennen. Eher weniger relevant bewerten die Unternehmen im Vergleich dazu den Credit-to-Interest Cycle, also das Liquiditätsmanagement. Dies zeigt, dass hier ein enormes Potenzial für viele Unternehmen besteht. Die Unternehmen sehen sich in den WCM-Handlungsfeldern immer wieder mit Zielkonflikten zwischen Service, Kosten und Kapitalbindung konfrontiert. Beispielsweise kann eine Verkürzung der Zahlungsfristen gegenüber Kunden zu einem Zielkonflikt mit der Kundenzufriedenheit führen. Eine ausgewogene Zielsetzung ist deshalb auch für Good-Practice-Unternehmen unerlässlich. Im Rahmen des WCM werden meist nur unternehmenseigene Kennzahlen betrachtet und Konsequenzen auf externe Partner in der Supply Chain wie Kunden und Lieferanten vernachlässigt. Beispielsweise sind strategische Zielsetzungen von mehr als 80% der Unternehmen weder mit den wichtigsten Lieferanten und Kunden noch mit relevanten Dienstleistern abgestimmt. Auch bei Projekten zur Optimierung der vier WCM-Handlungsfelder werden externe Partner selten eingebunden. Gerade Supply-Chain-übergreifende Ansätze zur gesamten Betrachtung des Working Capital wie beispielsweise das Reverse Factoring würden branchenübergreifend grosses Potenzial bieten. Good Practices mit Einsatz innovativer Lösungen Good-Practice-Unternehmen sind nicht übermässig ambitioniert. Sie unterscheiden sich kaum in den gesetzten Zielen vom Durchschnitt, zeichnen sich aber durch deutlich fortschrittlichere Prozesse und ein konsequentes Controlling aus. Zudem setzen sie nicht nur auf klassische Methoden wie das Customer Relationship Management, sondern wenden verstärkt auch innovative Lösungen wie das Factoring an. 5

6 Grundsätzlich positive Entwicklung WCM-Kennzahlen Im Durchschnitt konnten die Schweizer Unternehmen ihre Kapitalbindungsdauer in den letzten drei Jahren leicht reduzieren. Die durchschnittliche Cash-to-Cash-Cycle-Zeit variiert stark für die verschiedenen Branchengruppen (Abbildung 5): Industrie und Handel bei 94 Tagen Dienstleistungen bei 47 Tagen Öffentliche Körperschaften bei 32 Tagen Bei einer negativen Cash-to-Cash-Cycle-Zeit steht dem Unternehmen das von den Kunden für die kurzfristigen Forderungen gezahlte Kapital als zinsloser Kredit zur Verfügung. Allerdings geht dies meist zulasten von externen Partnern in der Supply Chain, wie zum Beispiel Lieferanten oder Kunden. Zeit (t) Industrie und Handel Dienstleistungen 32 7 Öffentliche Körperschaften 33 Gesamt Abbildung 5: Übersicht Cash-to-Cash-Cycle-Zeiten nach Branchengruppen Mittelwert Virtual Star 1 1 Virtual Star: fiktives Unternehmen, das für jedes Performancefeld die durchschnittlichen Ergebnisse der drei besten Teilnehmer annimmt. Differenzierte Leistungsentwicklung Unterschiede zwischen und innerhalb der Branchen Jeweils etwa 30% der Unternehmen konnten ihre Days Sales Outstanding (Forderungslaufzeit), Days Inventory Held (Bestandsreichweite) und Days Payables Outstanding (Kreditorenlaufzeit) verbessern. Allerdings verschlechterten sich diese Kennzahlen auch bei knapp 20% der befragten Unternehmen. Dabei ist zu beachten, dass eine punktuelle Verschlechterung der Kapitalbindungsdauer nicht notwendigerweise auf ein schlechtes WCM zurückzuführen ist. So können beispielsweise auch ein massives Unternehmenswachstum oder die Übernahme eines anderen Unternehmens zu einer Verlängerung der Kapitalbindungsdauer führen. Erwartungsgemäss ergeben sich grosse Unterschiede zwischen den Branchen. Varianz zeigt sich insbesondere in den Days Inventory Held zwischen den drei Gruppen Industrie und Handel, Dienstleistungen sowie öffentliche Körperschaften. Zudem ergeben sich je nach Internationalisierungsgrad auch deutliche Unterschiede für die Days Sales Outstanding und die Days Payables Outstanding innerhalb der Branchen. Mögliche Gründe sind regional unterschiedliches Zahlungsverhalten oder längere Lieferzeiten aufgrund grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten. Es zeigt aber auch, dass Unternehmen das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft haben und durch Anwendung branchenfremder Strategien ihr Working Capital deutlich verbessern können. Good Practices mit niedriger Kapitalbindungsdauer Good-Practice-Unternehmen zeichnen sich durch hervorragende Werte in allen drei Komponenten des Cash-to-Cash Cycle aus. Ihre Kapitalbindungsdauer ist im Vergleich zum Durchschnitt signifikant kürzer. Zudem verbesserten sie die einzelnen Komponenten des Cash-to-Cash Cycle in den letzten drei Jahren deutlich. 6

7 WCM-Verantwortung bei der Geschäftsführung Fehlende funktionsübergreifend abgestimmte Organisation und Strategie Strategie und Organisation im Working Capital Management Bei den meisten Unternehmen ist die Verantwortung für das WCM auf der Hierarchieebene Vorstand bzw. Geschäftsführung verankert. Akteure aus den Bereichen Dienstleistung und öffentliche Körperschaften haben vereinzelt keine Hierarchieebene mit Gesamtverantwortung festgelegt. Die fehlende Verantwortungszuordnung kann mit Abstimmungsschwierigkeiten und einem überhöhten Koordinationsaufwand einhergehen. Grösstenteils optimieren Unternehmen ihr Working Capital innerhalb der einzelnen Cycles. Es fehlt eine funktionsübergreifend abgestimmte Organisation und Strategie für das WCM. Das Nettoumlaufvermögen betrifft mit Vertrieb, Logistik, Produktion, Einkauf, Finanzen oder Controlling sehr unterschiedliche Funktionen. Diese haben meist entgegengesetzte Zielsetzungen bezüglich Zieldreieck Service, Kosten und Kapitalbindung. Eine funktionsübergreifend abgestimmte Organisation und Strategie hilft hier zu vermitteln (Abbildung 6). Strategie WCM-Zieldreieck Service und Qualität WCM-Organisation WCM Head Ziele Abstimmung/ Harmonisierung Kosten Kapitalbindung Abbildung 6: Vermittlung zwischen Zielkonflikten durch abgestimmte Organisation Klare WCM-Strategie und Organisation bei Good Practices Im Vergleich haben Good-Practice-Unternehmen eine differenzierte Strategie für alle Bereiche des WCM festgelegt sowie Zielsetzungen präzise formuliert und dokumentiert. Immanente Zielkonflikte werden bewusst angegangen und gelöst (zum Beispiel über Priorisierungen). Nicht nur die Verantwortung, sondern auch die Durchführung aller Kernaufgaben des WCM sind eindeutig organisatorisch zugeordnet. 7

8 Order-to-Cash Cycle (Debitorenmanagement) Ziele 100% Methoden 0% Prozesse Controlling und IT Mittelwert Industrie und Handel Virtual Star Mittelwert Dienstleistungen Mittelwert öffentliche Körperschaften Abbildung 7: Leistungsstand Order-to-Cash Cycle Schwerpunkt auf Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfällen Kundenzufriedenheit meist zweitrangig Fokus auf reaktivem Debitorenmanagement Für das Debitorenmanagement zeigt sich branchenübergreifend ein deutlicher Schwerpunkt auf einer Optimierung der forderungsbezogenen Kapitalbindung. Mehr als 70% der Unternehmen ordnen der Vermeidung von Zahlungsverzug und -ausfällen eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu, 60% sind es bei der Beschleunigung von Rechnungsstellung und Zahlungseingängen. Die Kundenzufriedenheit folgt erst an zweiter Stelle und erhält bei 60% der öffentlichen Körperschaften lediglich eine geringe oder mittlere Bedeutung. Ein Problembewusstsein für Prozesskosten ist insbesondere bei Good-Practice-Unternehmen vorhanden, die diese im Vergleich zum Durchschnitt als bedeutsam bewerten. Die Prozesse des reaktiven Debitorenmanagements (wie zum Beispiel nachlaufendes Mahnwesen und Inkasso) sind bei allen Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt als die des präventiven Debitorenmanagements (wie vorausgehende Bonitätsprüfungen). So führen mehr als 70% keine Überwachung von Frühwarnindikatoren für Zahlungsverzug und -ausfälle durch. Hingegen haben aber fast 80% der Unternehmen ein unverzügliches und konsequentes Mahnverfahren eingeführt. Good Practices mit umfassendem Debitorenmanagement Good-Practice-Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Leistungsfähigkeit sowohl im reaktiven als auch präventiven Debitorenmanagement aus. Sie binden verstärkt externe Dienstleister in ihr Mahn- und Inkassowesen ein. Ferner nutzen sie Factoringlösungen stärker. 8

9 Forecast-to-Fulfill Cycle (Bestands- und Transportmanagement) Ziele 100% Methoden 0% Prozesse Controlling und IT Mittelwert Industrie und Handel Virtual Star Mittelwert Dienstleistungen Mittelwert öffentliche Körperschaften Abbildung 8: Leistungsstand Forecast-to-Fulfill Cycle Hohe Bedeutung der Bestände nur für Industrie und Handel Niedriger Zielerreichungsgrad für Bestandssenkung Geringe Transparenz über Prozesskosten Das Management von Beständen und Transporten (Logistik) ist je nach Branchengruppe verschieden relevant. Für Dienstleister und öffentliche Körperschaften hat es tendenziell eine geringe Bedeutung. Der Fokus liegt überwiegend auf Kundenzufriedenheit, Produktvielfalt sowie Prozesskosten. Die Kapitalbindung in Beständen spielt eine zu vernachlässigende Rolle. Im Gegensatz dazu ist die Senkung des Bestands für Industrie- und Handelsunternehmen wichtig. Obwohl Industrie- und Handelsunternehmen niedrige Bestände als sehr relevant einstufen, wurde dies als Ziel von mehr als 40% der befragten Unternehmen unterschritten. Ein möglicher Grund ist der Interessenskonflikt mit anderen Zielen, wie zum Beispiel der Verbesserung des Servicelevels (für 70% hohe oder sehr hohe Bedeutung). Erfolgt in einem solchen Fall keine eindeutige Abstimmung und Priorisierung, ist mit Ineffizienzen aufgrund eines erhöhten Koordinationsaufwands zu rechnen. Branchenübergreifend ist eine geringe Transparenz über bestandsbezogene Prozesskosten entlang der Supply Chain zu konstatieren: Über 65% verfügen über keine oder nur teilweise vorhandene Transparenz. Dafür haben Unternehmen aus Industrie und Handel einen guten Überblick über ihre vorhandenen Lagerbestände. Entsprechend der geringen Bedeutung des Cycle für Dienstleistungsunternehmen und öffentliche Körperschaften, sind auch die Prozesse als weniger leistungsstark eingestuft. Hohe Transparenz und IT-Unterstützung bei Good Practices Good Practices zeichnen sich durch eine hohe Transparenz sowohl über Lagerbestände als auch Prozesskosten sowie eine umfassende IT-seitige Einbindung der Prozesse aus. Für Dienstleistungsunternehmen und öffentliche Körperschaften liegen der Durchschnitt und Good Practices hingegen nahe beieinander. 9

10 Purchase-to-Pay Cycle (Kreditorenmanagement) Ziele 100% Methoden 0% Prozesse Controlling und IT Mittelwert Industrie und Handel Virtual Star Mittelwert Dienstleistungen Mittelwert öffentliche Körperschaften Abbildung 9: Leistungsstand Purchase-to-Pay Cycle Schwerpunkt auf der Senkung von Einkaufspreisen Innovationen und Zahlungsfristen zweitrangig Wenig Transparenz trotz hoher Prozessstandardisierung Für das Kreditorenmanagement fokussieren die Unternehmen auf die Reduktion von Einstandskosten der gekauften Materialien und beschafften Dienstleistungen. Für über 70% hat die Senkung von Einkaufspreisen oder die Realisierung von Savings eine hohe oder sehr hohe Bedeutung. Bei Industrie und Handel kommt zudem der Qualitätssicherung eine hohe Bedeutung zu. Zugriff auf Innovationen sowie eine Verlängerung der Zahlungsziele spielen dagegen eine untergeordnete Rolle. 60% der Unternehmen ordnen den beiden Zielsetzungen eine geringe bis mittlere Relevanz zu. Insgesamt werden bei allen teilnehmenden Unternehmen kaum systematische Entwicklungsprogramme für Lieferanten eingesetzt. Zudem herrscht branchenübergreifend wenig Transparenz über die finanzielle Situation der eigenen Lieferanten. Der Standardisierung von Prozessen kommt hingegen eine zunehmende Bedeutung zu. Fast 70% der Unternehmen haben standardisierte Zahlungsprozesse eingeführt. Ausgewogene Zielsetzung und umfassende IT-Unterstützung bei Good Practices Good Practices lassen sich vor allem bei Industrie- und Handelsunternehmen identifizieren. So verfolgen leistungsstarke Unternehmen im Kreditorenmanagement nicht nur eine Senkung der Einkaufspreise, sondern ordnen auch Innovationen, Zahlungsfristen und Qualität eine hohe Bedeutung zu. Zudem zeichnen sie sich durch eine vollständige IT-seitige Unterstützung der Einkaufsprozesse aus. 10

11 Cedit-to-Interest Cycle (Liquditätsmanagement) Ziele 100% Methoden 0% Prozesse Controlling und IT Mittelwert Industrie und Handel Virtual Star Mittelwert Dienstleistungen Mittelwert öffentliche Körperschaften Abbildung 10: Leistungsstand Credit-to-Interest Cycle Schwerpunkt auf Liquiditätssicherung Insgesamt leistungsstarke Prozesse Verbesserungspotenzial bei Transparenz und Controlling Für Industrie und Handel sowie Dienstleistungen ist die Liquiditätssicherung primäres Ziel des Credit-to-Interest Cycle. Zwei Drittel der Unternehmen ordnen dieser Zielsetzung eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu. Good-Practice-Unternehmen bewerten zudem eine Senkung der Prozesskosten im Liquiditätsmanagement als zunehmend relevant. Öffentliche Körperschaften messen den Zielen insgesamt eine geringere Bedeutung zu. Aufgrund staatlicher Garantien stehen ihnen meist günstige und umfassende Finanzierungsmöglichkeiten zur Verfügung, welche die Notwendigkeit eines effizienten Liquiditätsmanagements reduzieren. Im Vergleich zu den anderen WCM-Handlungsfeldern liegen Durchschnitt und Good-Practice- Unternehmen branchenübergreifend näher beieinander. Beispielsweise erfolgt bei fast allen Unternehmen eine regelmässige Überprüfung des Finanzstatus. Trotzdem lassen sich auch bei den Prozessen auffällige Schwachpunkte identifizieren. So fehlen zum Beispiel bei über 40% der Unternehmen die Transparenz über Transaktions- und Opportunitätskosten sowie klare Richtlinien für die Anlage überschüssiger Mittel. Deutlicher werden die Schwächen im Controlling. Fast 70% der Unternehmen führen keine regelmässige Messung der Leistungsfähigkeit im Liquiditätsmanagement durch. Umfassendes Controlling und hohe Automatisierung Good-Practice-Unternehmen weisen ein deutlich fortschrittlicheres Controlling im Liquiditätsmanagement auf und führen eine regelmässige Leistungsmessung durch. Zudem zeichnen sie sich durch einen höheren Automatisierungsgrad bei der Kennzahlenerhebung aus und setzen verstärkt Financial Hedging sowie Risikoszenarien ein. 11

12 Fazit Chance nutzen und für Krisensituationen vorsorgen Die Studie belegt, dass die Haupttreiber für eine Verbesserung des Nettoumlaufvermögens in einer Stärkung der Selbstfinanzierungskraft sowie der Vermeidung von Liquiditätsengpässen liegen. Auch wenn aktuell viele Unternehmen nicht mit Liquiditätsengpässen konfrontiert sind, sollten sie die Chance nutzen, um durch eine systematische und umfassende Auseinandersetzung mit ihrem Working Capital Management für Krisensituationen vorzusorgen. Dies ist besonders wichtig, da viele Projekte im Working Capital Management erst nach einiger Zeit ihre volle Wirkung entfalten. Ein solcher Ansatz umfasst neben einer kontinuierlichen Analyse der relevanten Bilanzkennzahlen wie Debitoren, Vorräte und Kreditoren auch eine Steigerung der Prozesseffizienz im Working Capital Management. Die Voraussetzungen hierfür, eine entsprechende Strategie und adäquate organisatorische Verankerung sowie einschlägige Fähigkeiten in den Handlungsfeldern des Working Capital Management, fehlen jedoch bei vielen Unternehmen. Kontakt zu den Studienautoren Prof. Dr. Erik Hofmann Leiter SCF-Lab Telefon: Judith Martin Wissenschaftliche Mitarbeiterin Telefon: Universität St.Gallen Supply Chain Finance-Lab am Lehrstuhl für Logistikmanagement Dufourstrasse 40a CH-9000 St.Gallen Fax: w ww.logistik. unisg.ch (pf.ch) PF PostFinance AG Competence Center Working Capital Management Mingerstrasse Bern Telefon

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