Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen

2 Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des Supply Chain Management der modulare Ansatz ermöglicht das Herausgreifen von Einzelaspekten Working Capital reduzieren, Liquidität freisetzen, Freiheitsgarde erhöhen Mittel des Umlaufvermögens können für die Unternehmensentwicklung nutzbar gemacht werden Wertschöpfungskette optimieren, Ergebnis steigern Prozessverbesserungen steigern das Unternehmensergebnis Modulares, an den Zielen und Notwendigkeiten orientiertes Vorgehen Konzentration und Priorisieren sorgt für schnelle Erfolge Schrittweise den Umfang der Optimierung erweitern Kontinuierliches Verbessern sichert die Stabilität der Unternehmensorganisation Strategische Wettbewerbsvorteile durch umfassendes Supply Chain Management Einzelmaßnahmen lassen sich nach und nach zu einem umfassenden Konzept weiterführen Einfacher, kostengünstiger Einstieg durch initiale Bestandsaufnahme Ein Quick Check ermittelt schnell und wenig aufwändig Potentiale und notwendige Maßnahmen

3 Working Capital Ungenutzte Liquidität Mangels gezielter Steuerung des Umlaufvermögens binden viele Unternehmen immer noch zu viel Kapital Mittelständische Unternehmen binden regelmäßig zu viel Liquidität in ihrem Umlaufvermögen Eine Steuerung des Umlaufvermögens erfolgt häufig wenn überhaupt nur auf einzelne Positionen bezogen Daraus ergeben sich Ansatzpunkte für Verbesserungen: 1. Nutzung anderer oder weiterer Finanzierungsinstrumente, um Umlaufvermögen in freie Liquidität zu verwandeln 2. Beeinflussung einzelner Positionen des Umlaufvermögens durch Veränderung von Prozessen 3. Ganzheitliche interne Optimierung durch Veränderung der eigenen Wertschöpfungskette 4. Übergreifende Veränderung durch Nutzung von Supply Chain Management In allen Fällen führt die Nutzung relevanter Kennzahlen und eindeutiger Vorgaben dazu, gezielt die Höhe des Umlaufvermögens steuern zu können

4 Kapital freisetzen Freiheitsgrade erhöhen Die Freisetzung von gebundenen Mitteln führt zu einer Reihe positiver Effekte und erhöht den Gestaltungsspielraum der Unternehmensleitung Freisetzen von Liquidität erschließt neue Möglichkeiten Verbesserte Konditionen bei Lieferanten durch schnellere Zahlung Senkung der Zinskosten, geringere Ausnutzung von Kreditlinien Freiheit für neues Wachstum oder zusätzliche Investitionen Stärkung des Unternehmens im Verhältnis zu seinem Fremdkapitalgebern Prozessverbesserungen ziehen positive Folgen nach sich Verkürzung von Durchlaufzeiten Reduktion von Beständen und Work in Progress-Teilen Senkung von Fehlerquoten Kostenersparnisse Steigerung des Unternehmensergebnisses

5 Der Anfang Ziele setzen Gebundenes Kapital ist selten die Folge eindimensionaler Ursachen Kunden, Lieferanten, bestehende Abläufe, Mitarbeiter oder Logistikerfordernisse beeinflussen regelmäßig die Höhe des im Unternehmen gebundenen Kapitals Daher lassen sich viele Potentiale nur durch Veränderung von Abläufen realisieren, die sich aus schnell wirkenden Einzelmaßnahmen und darüber hinaus ganzheitlichen Ansätzen ergeben Die Ziele des Unternehmens bestimmen das Vorgehen: Nutzen schneller Maßnahmen Quick Wins Ganzheitliche Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette Weitergehende strategische Optimierung durch Supply Chain Management Unternehmensziele und Vorgaben der Unternehmensleitung beeinflussen das notwendige Priorisieren und die Abfolge von Maßnahmen, im Rahmen sachlicher Interdependenzen

6 Finanzwirtschaftlicher vs. ganzheitlicher Ansatz Mittel können bereits durch die Optimierung der Finanzinstrumente auf der Passivseite der Bilanz freigesetzt werden Veränderung der Refinanzierung von wesentlichen Positionen des Umlaufvermögens mittels Bank-alternativer Finanzierungsinstrumente Neuordnung der bankseitigen Finanzierung Insbesondere Bank-alternative Instrumente helfen, schnell Liquidität freizusetzen Ganzheitlicher Ansatz: Die Verbesserung von Abläufen beeinflusst neben dem gebundenen Kapital zusätzlich auch die Kostenpositionen wie Fehlerkosten und steigert somit das Unternehmensergebnis Supply Chain Management führt zusätzlich zu einer Stärkung der strategischen Wettbewerbsposition

7 Ganzheitlicher Ansatz bezieht die internen Abläufe und die Mitarbeiter gezielt mit ein Die internen Prozesse beeinflussen an vielen Stellen den Umfang und den Ort, an dem Mittel gebunden werden Abläufe verändern bedeutet u.a. Durchlaufzeiten verkürzen Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten reduzieren Fehlerquote senken Unnötige Puffer eliminieren Entscheidend: - Analyse der Prozesse und der internen Wertschöpfungskette - Einbeziehen der Mitarbeiter in Analyse und Umsetzung - Veränderung der Einstellung zu wesentlichen Positionen z.b. Beständen - Klare Ziele und konsequente Steuerung

8 Interne Prozessverbesserung Optimierung der Wertschöpfungskette Die Veränderung der internen Abläufe setzt nicht nur Kapital frei, sondern reduziert Durchlaufzeiten und Kosten, wodurch das Ergebnis gesteigert wird Folgen von Prozessverbesserungen Lieferfähigkeit steigt Qualitätskosten sinken Gebundene Liquidität wird frei Unternehmensergebnis steigt Wichtig Festlegen der entscheidenden relevanten Kennzahlen Konsequentes Monitoring und Abgleich mit den Zielen Kommunikation mit den verantwortlichen Mitarbeitern Die Mitarbeiter sollen diese Veränderung leben Etablieren eines internen Regelkreises zur Steuerung

9 Wertschöpfungskette oder Supply Chain Management Supply Chain Management bezieht die eigene Lieferkette und die Kunden gezielt mit ein Supply Chain Management geht über die interne Wertschöpfungskette hinaus Einbeziehung der Branchen-Wertschöpfungskette Integration von Kunden und Lieferanten in ein optimiertes Miteinander Supply Chain Management verbessert die strategische Position des Unternehmens Kein Unternehmen ist führend in allen Einzelbereichen Nutzung der Stärken innerhalb einer Unternehmenskette Aktive Einbindung von Kunden und Lieferanten Kooperierendes Netzwerk ist stärker als das einzelne Mitglied für sich Stärkung der Wettbewerbsposition durch die Effekte des kooperierenden Netzwerks

10 Am Anfang steht die Bestandsanalyse Bevor detaillierte Ziele festlegt werden, erfolgt eine IST-Analyse der relevanten finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereiche Analyse der Finanzseite Untersuchung der Finanzstruktur und der eingesetzten Finanzierungsinstrumente Ermittlung der relevanten Kennzahlen, initiales Benchmarking Ermittlung relevanter Ansatzpunkte auf finanzwirtschaftlicher Seite und deren Potentiale Analyse der Leistungswirtschaft Analyse der IST-Struktur und der IST-Prozesse, Darstellung der Hauptprozesse Ableitung von Optimierungspotentialen, Identifikation von Quick Wins Darstellung längerfristiger Ansatzpunkte Quantifizierung des Potentials bei Ergreifen von Maßnahmen innerhalb der Unternehmensprozesse

11 Relevante Geschäftsziele bestimmen Art, Umfang und Zeithorizont Aufbauend auf dem Analyseergebnis werden die relevanten Ziele des Unternehmens festgelegt, die das Vorgehen bestimmen Ziel Die möglichen operativen Veränderungen sollen in eine Gesamtplanung eingebunden werden, mit dem Ziel, eine Verknüpfung der strategischen Planung und der operativen Veränderungen zu erreichen Bedeutung der Geschäftsziele -Für jedes Vorgehen sind die elementaren Geschäftsziele vorrangig -Einflüsse aus dem Geschäft des Unternehmens müssen berücksichtig werden Ein Optimierungsprojekt richtet sich in Art, Umfang und Zeitplan nach den Geschäfts- und Unternehmenszielen Das Unternehmen bestimmt somit die Geschwindigkeit des Umsetzungsprozesses

12 Modulare Realisierung Jedes Unternehmen ist besonders, und somit ist trotz einheitlicher Methodik für jedes Unternehmen ein individueller Ansatz festzulegen Mögliche Teilaspekte, unterschiedliche Vorgehensweisen Konzentration auf finanzwirtschaftliche Optimierung Nutzung schnell wirkender Quick Wins in der Prozessoptimierung Längerfristiger, auf die Produktion konzentrierter und extern moderierter Ansatz aus der Mitarbeiterschaft heraus Umfassende Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette Benchmarking der Branchen-Wertschöpfungskette Strategischer Ansatz des Supply Chain Management

13 Maßnahmen modular und Schritt für Schritt Abhängig von der Situation und den Zielen im Unternehmen können Optimierungspotentiale auf unterschiedlichen Ebenen realisiert werden Finanzwirtschaftliche Ansätze Teilaspekte der Wertschöpfungskette Relevante Finanzierungsinstrumente setzen Liquidität frei oder verbessern die Finanzstruktur Isolierte, gezielte Maßnahmen zur Optimierung von Einzelaspekten, Liquidität, Kosten oder Durchlaufzeiten, bevorzugtes Umsetzen von Quick Wins Interne ganzheitliche Wertschöpfungskette Ganzheitliche interne Verbesserung, die Ergebnis und Liquidität dauerhaft steigert Supply Chain Management Strategische Wettbewerbsvorteile durch Einbeziehung von Kunden und Lieferanten erzielen Lieferanten Eigenes Unternehmen Kunden

14 Der Einstieg Ein Quick Check Der Quick Check zeigt Potentiale und notwendige Maßnahmen für Freisetzung gebundenen Kapitals, Optimierung der Wertschöpfungskette und Supply Chain Management Umfang des Quick Checks Analyse der Finanzseite Analyse der Leistungswirtschaft Betrachtung der Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden Identifikation schnell wirkender Maßnahmen (Quick Wins) Weitergehende Maßnahmen Empfehlungen zum weiteren Vorgehen

15 Das Team Unsere Lösungskompetenz setzt sich aus eigener Erfahrung in Fach- und Führungspositionen und methodischem Know How aus der Beratung zusammen Das Beraterteam von M.CONSULT setzt sich aus erfahrenen Beratern und Führungskräften mit ausgeprägter Lösungskompetenz zusammen und unterstützt Klientenunternehmen zielorientiert Alle Berater verfügen über Best Practice Know How aus erfolgreichen internationalen Großunternehmen und Beratungsgesellschaften, zudem sichert ein ausgeprägter Hintergrund bei Industrieunternehmen und industriell operierenden Betrieben dem Klienten treffsichere Lösungen Umsetzungserfahrung aus dem Mittelstand macht das Team von M.CONSULT zu Praktikern, die gezielt Lösungen im Betrieb der Auftraggeber realisieren

16 Kontakt M.CONSULT Unternehmensberatung GmbH Schallershoferstr. 86 D Erlangen, Deutschland Telefon +49 / 9131 / Telefax +49 / 9131 /

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