Change Management in der Notaufnahme der Kreuznacher Diakonie Hamburg, 22. März 2013 Marion Raab

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1 Change Management in der Notaufnahme der Kreuznacher Diakonie Hamburg, 22. März 2013 Marion Raab 1 1

2 Marion Raab verheiratet, 3 Kinder seit 1980 examinierte Krankenschwester seit 1993 im Diakonie Krankenhaus seit 2003 Leitung der Notaufnahme Diverse Weiterbildungen (Stationsleitung, Projektmanagement ) berufsbegleitendes Studium BBA im Social-Bereich, Steinbeis Hochschule Berlin Bachelor-Titel: Changemanagement der Notaufnahme durch die Implementierung des Manchester-Triage-Systems seit 2012 berufsbegleitendes Studium MA Social Healthcare & Education Management, Steinbeis Hochschule Berlin 2

3 Agenda 1.Die kreuznacher diakonie 2.Chance Management - den Wandel gestalten 3.Change Management - Praxisbezug zur ZNA 4 Sichtbare Veränderungen Beispiele 5.Fazit 3

4 kreuznacher diakonie Bad Kreuznach Stiftung des öffentlichen Rechts verschiedene Geschäftsbereiche ca. täglich 8300 Kunden ca Mitarbeiter Der Geschäftsbereich Krankenhaus: 511 Betten 14 Fachabteilungen 11 Haupt- und 3 Belegabteilungen mit verschiedenen Schwerpunkten und Spezialisierungen 4

5 Die Zentrale Notaufnahme Notfälle pro Jahr 9000 Fällen in chirurgischer Sprechstunde Interdisziplinäre Abteilung chirurgisch, internistisch etc. CPU-Zertifiziert und 4 Überwachungsbetten Lokales Polytrauma Zentrum 5

6 Die Versorgungsqualität auf dem Prüfstand Zunahme der Patientenströme Zunahme der multimorbiden Patienten Zunahme der Arbeitsbelastung Demographischer Wandel Strukturierte Versorgungsabläufe Zielorientierung 6

7 Kernaussage Die Implementierung des Ersteinschätzungsinstrumentes Manchester-Triage System kann nur erfolgreich und profitabel sein, wenn im Zusammenhang weitere Veränderungsprozesse, auch im Sinne des Change Management, stattfinden! 7

8 Change Management ein Prozess Auftauen Verändern Einfrieren Werkzeuge sind: Wandel planen Wandel durchsetzten Wandel verstetigen Change Management findet sowohl auf der strategischen Unternehmensebene, sowie auf der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter statt. 8

9 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Integration Ruhephase vor erneuter Änderung Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten Evaluation und Feedback Würdigung der Leistungen Implementieren Plan für die Umsetzung go live Qualifizierung/ Vorbereitung Fortbildung, Probeläufe 9

10 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten 10

11 1. Veränderung als Bedrohung Angst vor zunehmender Arbeitsbelastung durch das MTS Angst vor Neuem, das Alte hat ja einigermaßen funktioniert Sinnhaftigkeit was gewinnen wir durch das MTS Warum will das Unternehmen das MTS implementieren? Angst vor zusätzlicher Belastung durch zusätzliches Lernen Angst vor Arbeit in der EDV Angst vor komplexeren Arbeitsabläufen Fazit unterschiedliche Ängste und Befürchtungen im Team Mitarbeiter mit hohem Interesse an der Neuentwicklung Mitarbeiter, die jegliche Änderung in Frage stellen 11

12 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen 12

13 2. Veränderungen antizipieren Auswirkungen der Veränderung auf Mitarbeiter und Schnittstellen im Blick halten, Motivation Regelmäßig Dienstbesprechungen und Input von Mitarbeitern der ZNA in die Umsetzung integrieren Schnittstellen ins Projekt einbinden, z. B. EDV ZIT Frühzeitige Information über Entwicklungsstand oder Veränderungen Gezielte Gespräche mit Gegner über Ängste führen Die Vorteile der Implementierung MTS darstellen Fazit offene Kommunikationskultur Zeitnahe Information der Mitarbeiter über den Projektstand informiert Aufforderung zur kreativen Einbringung in den Veränderungsprozess 13

14 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren 14

15 3. Führung übernehmen Positive Folgen des Projektes betonen und hervorheben (nachhaltige Dokumentation, job enrichment, Weiterbildungen) Positive Einstellung einzelner Mitarbeiter als Multiplikatoren im Team nutzen Das Positive am Negativen hervorheben (z.b. Veränderung der Teamarbeit und Kommunikation, Aufgaben- & Arbeitsplatzgestaltung) Ansprechbar sein nahe bei Mitarbeiter sein Mitarbeiter für die Unterstützung im Projekt loben und wertschätzen Fazit Mitarbeiter unterstützen und in Unsicherheiten ernst nehmen Für Veränderungen motivieren (Gespräche) Feedback einfordern 15

16 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten 16

17 4. Kommunikation und Beteiligung Lückenlose Information über den Projektstand (min. 1x je Monat) Mitarbeiter entscheiden bei Veränderungen mit (z. B. Farbgestaltung, Ausstattung) Informationsveranstaltung für alle Interessierte im Unternehmen Information speziell an Führungspersonen interprofessionell Informationsveranstaltung auf Wunsch einzelner Abteilungen/Schnittstellen Fazit Interesse und Neugierde des Gesamtunternehmens wecken Akzeptanz durch spezifische Informationsveranstaltungen je Schnittstellen herbeiführen 17

18 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten Qualifizierung/ Vorbereitung Fortbildung, Probeläufe 18

19 5. Qualifizierung und Vorbereitung Schulung zum MTS der Pflg. und Ärztl. Führungspersonen der ZNA in Hamburg (Herbst 2010) Beginn der Projektumsetzung März 2011 Schulung der Hälfte des Teams durch Inhouse- Schulung in Bad Kreuznach Teilnahme einer intern.oä und Chirurg. OA als Multiplikatoren im ärztlichen Bereich Entwicklung eines MTS- Bogens zum händischen triagieren Im Hintergrund befinden sich alle zusätzlichen Prozesse in Entwicklung Geplante nächste Inhouse- Schulung im Frühjahr

20 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten Implementieren Plan für die Umsetzung go live Qualifizierung/ Vorbereitung Fortbildung, Probeläufe 20

21 6. Implementierung Abschluss der Bauarbeiten und dem Triage-Platz Dezember 2011 Januar 2012 Startschuss zur regelmäßigen händischen Triagierung Zeitweise Besetzung des Triage- Platz Zeitnahe und regelmäßige Kommunikation der Situation Findung einer neuen Arbeitsstruktur im Team Veränderter Arbeitsablauf mit Geduld durchführen Februar MTS Schulung der 2. Pflegetruppe April 2012 MTS- Eingabe in EDV nach schrittweiser Schulung durch ZIT Fazit Eingabe des MTS in EDV Mitarbeiter triagieren regelmäßig (Zeiten sind von 7.30 Uhr bis Uhr) 21

22 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten Evaluation und Feedback Würdigung der Leistungen Implementieren Plan für die Umsetzung go live Qualifizierung/ Vorbereitung Fortbildung, Probeläufe 22

23 7. Evaluation und Feedback Sinnhaftigkeit des MTS von Mitarbeiter erkannt Motivation der Mitarbeiter, auch von Gegnern ZIT- regelmäßiges Feedback über Triagierung PTS- System wichtig für Auswertungen Mitarbeiter äußern sich positiv Schwierigkeiten im medizinischen Bereich- Arztklick Fazit Gute und durchdringende Entwicklung der Triagierung trotz hoher Belastung Regelmäßige und konstruktive Auseinandersetzung mit neuer Situation 23

24 MTS Ersteinschätzung in der Notaufnahme 24

25 Der Systemarbeitsplatz der ZNA 25

26 MTS-Dokumentation im System 26

27 Change Management ein Prozess Veränderung als Bedrohung Abwehrverhalten Veränderung antizipieren Auswirkungen & Folgen prüfen Führung übernehmen Motivieren Integration Ruhephase vor erneuter Änderung Kommunikation/ Beteiligung Befragung, Kummerkasten Evaluation und Feedback Würdigung der Leistungen Implementieren Plan für die Umsetzung go live Qualifizierung/ Vorbereitung Fortbildung, Probeläufe 27

28 8. Integration Regelmäßige und sichere Triagierung Mitarbeiterin Audit Bildungsmaßnahme in Hamburg 2012 Bei personellem Ausfall des Triageplatz werden die Nachteile bezüglich der Qualitätssicherheit sichtbar Auswertungen sind inzwischen für das Unternehmen wichtig Fazit Ein intaktes und motiviertes Team ist die Basis für die schnelle Implementierung des MTS und aller daraus resultierenden Anpassungen Festigung der Situation bedarf nun einer Ruhepause 28

29 Statistik: Auswertbare Parameter/frei kombinierbar Falldaten wie Fallnummer, Fachabteilung ZNA, Bewegungsart, PLZ, Kostenträger, Einweisungsart, Fallart, Geschlecht, Alter, MTS-Priorität Besuchsdatum, Wochentag, Aufnahmeuhrzeit, Entlassuhrzeit Kennzahlen wie Fallzahl, Fallzahl Wartezeitüberschreitung, Behandlungsdauer/Einliegedauer in h, Aufnahme bis Triagierung Triagierung bis AK Bei stationärer Aufnahme Aufnehmende FA, aufnehmende Station 29

30 Beispiel: FZ nach Stunden und MTS-Stufen Tabellarisch oder graphisch 30

31 Einliegedauer in Stunden nach FA 31

32 Einzugsgebiet der MTS-Fälle 32

33 Ein Instrument spielt nicht allein Veränderungen nach der Implementierung des MTS Ablaufprozess der Ersteinschätzung Aufnahmeprozess Dokumentationsprozess IT- Lösung als Prozess Change Management-Prozess Qualitätsprozess Marketingprozess 33

34 Erfolgreiches Change Management Change Management verändert grundlegende Strukturen Lebt von der aktiven Beteiligung aller Mitarbeiter und Führungskräfte Mut und Durchhaltevermögen sind Kernelemente Führt zu neuer Form des Miteinander und der Kommunikation Eine unternehmerische und persönliche Herausforderung, geprägt durch Spannung, Wandel und Veränderung 34

35 «Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen bauen Windmühlen.» (Chinesisches Sprichwort) 35

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 36