Verbands-Management (VM)

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1 Verbands-Management (VM) Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management VM 2/09 Bürgisser, Sarah; Helmig, Bernd Interessenskonflikte zwischen Ehrenamt und Hauptamt Verbands-Management, 35. Jahrgang, Ausgabe 2 (2009), S Herausgeber: Verbandsmanagement Institut (VMI) Universität Freiburg/CH Redaktion: Jens Jacobi Layout: Jens Jacobi/ Paulusdruckerei, Freiburg/CH Fotomaterial: Sandra Mumprecht, Murten ISBN: ISSN: Kontakt: info@vmi.ch Die Zeitschrift VM erscheint dreimal jährlich in den Monaten April, August und November. Abdruck und Vervielfältigung von Artikeln und Bildern, auch auszugsweise oder in Abschnitten, nur mit Genehmigung des Herausgebers.

2 Konflikpotenzial in Nonprofit-Organisationen Interessenskonflikte zwischen Ehrenamt und Hauptamt Sarah Bürgisser/Bernd Helmig Vorstandsmitglieder, die unvorbereitet an einer Sitzung teilnehmen, Geschäftsführer, die ihren Informationsvorsprung ausnutzen oder Präsidenten, die sich in das operative Tagesgeschäft einmischen. Dies sind nur ein paar Beispiele dafür, wie problematisch und konfliktträchtig die Beziehung zwischen Ehrenamt und Hauptamt sein kann. Neben diesen eher strukturellen Spannungsfeldern spielen aber auch individuelle sowie interpersonale Aspekte eine tragende Rolle. Diese Aspekte wurden bislang aber in der Diskussion um die Konflikte in der Vorstand- Geschäftsführer-Beziehung kaum berücksichtigt. Wie nun die Ergebnisse einer qualitativen Studie, die am Verbandsmanagement Institut (VMI) durchgeführt worden ist, zeigen, spielen aber gerade diese personenbezogenen Aspekte keine unwesentliche Rolle. Eine gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen Ehrenamt und Hauptamt ist für jede Organisation von höchster Relevanz, ist deren Funktionieren doch zentral für den Erfolg einer jeden Nonprofit-Organisation (NPO). Die Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung ist jedoch komplex und vielschichtig. Dass Spannungen und Konflikte wichtige Aspekte dieser Beziehung sind, erstaunt daher wenig. So wird die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung bspw. als Beziehung beschrieben, die dazu tendiert, unstabil und ungleich zu sein. 1 Bislang wurden jedoch in der Diskussion um die Konflikte zwischen Vorstand und Geschäftsführung hauptsächlich die strukturellen Aspekte berücksichtigt. Informations-, Knowhow- und Zeit-Asymmetrie sind nur einige Stichworte dafür, in welche Richtung diese Diskussionen gehen. Aspekte, die auf die jeweiligen Personen oder auf deren zwischenmenschliche Beziehung zurückzuführen sind, wurden in der Literatur bislang jedoch nur am Rande thematisiert. Folglich steht eine umfassende Analyse der Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung noch aus, die nicht nur die strukturellen Aspekte sondern auch weitere mögliche Konflikt auslöser berücksichtigen. Hinzu kommt, dass in früheren Arbeiten keine systematische Trennung von Konflikt und Konfliktursache erfolgt ist. Um diese Forschungslücke schliessen zu können, wurde im Rahmen eines Dissertationsprojektes eine qualitative Studie durchgeführt, deren Ziel es war, eine umfassende und systematische Analyse der Konflikte und Konfliktursachen in der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung durchzuführen. Strukturelle Spannungsfelder Strukturelle Spannungsfelder zwischen Vorstand und Geschäftsführung wurden in der Literatur relativ ausgiebig thematisiert. Im Mittelpunkt dieser Betrachtungen stehen insbesondere Konflikte und Probleme, die sich aufgrund der Aufgaben und Funktionen des Vorstandes und des Geschäftsführers ergeben. Obwohl viel darüber geschrieben wurde, was die eigentliche Aufgabe und Rolle von Vorständen ist und es nicht an entsprechenden Empfehlungen fehlt, herrscht in Organisationen oft mangelnde Klarheit bezüglich dessen, was Vorstände (inkl. Präsident) und Geschäftsführer genau zu tun haben. Dabei tun gerade Vorstände oft das Falsche, so dass ihnen bspw. oft unzureichende Professionalität im Sinne einer mangelnden Ausführung ihrer Aufgaben vorgeworfen wird 2 oder sie zu Ja-Sagern (rubber stamps) werden, ohne grossen Einfluss auf die Organisation zu nehmen. 3 Neben der mangelnden formalen Aufgabenabgrenzung führen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Erwartungen hinsichtlich dessen, welche Aufgaben die Funktion des Vorstandes und des Geschäftsführers beinhaltet und wie diese ausgeführt 36

3 Dritter Sektor werden sollen, zu Spannungen. So wird unter anderem festgehalten, dass sowohl Vorstandsmitglieder als auch bezahlte Mitarbeiter es häufig als schwierig empfinden zu wissen, was von ihnen genau erwartet wird. 4 Folglich bestehen oft unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der Funktion des Vorstands wie auch bezüglich dessen Involvierungsgrads in bestimmte Aufgaben. 5 Die mangelnde formale Aufgabenteilung oder die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erwartungen äussern sich oft auch darin, dass nicht klar ersichtlich ist, wo die Grenzen zwischen den Aufgaben von Vorstand und Geschäftsführung liegen. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Einmischung von Vorstandsmitgliedern in die Aufgabenbereiche der Geschäftsführung, Entscheidungen kurzfristiger Tragweite, Verwaltungsaufgaben und die Vernachlässigung der eigentlichen Aufgaben der strategischen Führung. 6 Konflikte in der Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung sind des Weiteren auch auf die unterschiedlichen Funktionen, die aufeinander treffen Hauptamt vs. Ehrenamt zurückzuführen. Im Gegensatz zu den Hauptamtlichen weisen die Ehrenamtlichen einen anderen professionellen Hintergrund auf. Vorstandsmitglieder verfügen oft nicht über das entsprechende fachspezifische Knowhow sowie die entsprechenden Instrumente, um ihre Führungsfunktion optimal auszuführen bzw. eine effiziente Steuerung der Geschäftsführung zu ermöglichen. 7 Dieser Mangel an spezifischem Wissen weist auf ein gewisses Defizit an entsprechender Management- oder Governance-Erfahrung der Ehrenamtlichen hin. 8 Auch diese Situation mündet schliesslich darin, dass der Vorstand mitunter das Falsche tut. Der Informationsvorsprung des Geschäftsführers gegenüber dem Vorstand beinhaltet ebenfalls ein gewisses Konfliktpotenzial. 9 Dieses Spannungsfeld kommt in verschiedener Hinsicht zum Tragen. Der Geschäftsführer ist aufgrund seiner hauptberuflichen Tätigkeit besser in das organisationale Geschehen involviert und ist dadurch besser informiert. Nicht zuletzt stellt der Geschäftsführer auch jene Instanz dar, dessen Aufgabe es ist, Informationen für den Vorstand aufzubereiten und weiterzuleiten. Aufgrund dieser Gegebenheiten hat der Geschäftsführer eine Machtposition inne, kann er doch entscheiden, welche Informationen zum Vorstand gelangen, welche Entscheidungen er bereits vorwegnimmt und damit verbunden, wie detailliert er Anträge ausarbeitet. 10 Neben der Know-how- und der Informations- Asymmetrie äussert sich dieses Stab-Linien-Verhältnis zwischen Vorstand und Geschäftsführung auch in der unterschiedlichen zeitlichen Verfügbarkeit von Vorstand und Geschäftsführung. Vorstandsmitglieder gehen neben ihrem nebenberuflichen Engagement als Milizer, welches sie in der Regel in ihrer Freizeit ausüben, auch einer (zeitintensiven) hauptberuflichen Tätigkeit nach. Die zeitliche Doppelbelastung ist ebenfalls oft Anlass für Spannungen zwischen Vorstand und Geschäftsführung. 11 Insbesondere wenn ihr hauptberufliches Engagement mehr Zeit in Anspruch nimmt, sind Vorstandsmitglieder oft nicht mehr in der Lage, ihrem ehrenamtlichen Engagement gerecht zu werden, dies zum Leidwesen der Organisation und insbesondere der Geschäftsführung. 12 Dieses Dilemma äussert sich bspw. in einer ungenügenden Wahrnehmung ihrer Aufgaben und Funktionen, worauf bereits zu Beginn dieses Abschnitts eingegangen worden ist. Spannungen und Konflikte sind auch hinsichtlich der Machtverhältnisse keine Seltenheit. Gerade die informelle Machtposition des Geschäftsführers kann zwischen Vorstand und Geschäftsführung 37

4 immer wieder zu Spannungen führen. 13 Nicht zuletzt aufgrund des Informations-, Zeit- und Knowhow-Vorsprungs des Vorstandes hält der Geschäftsführer eine starke informelle Machtposition inne. Dieses Spannungsfeld führt in Organisationen immer wieder zu Konflikten, fühlt sich der Vorstand durch seinen Geschäftsführer zu stark dominiert. 14 Personenbezogene Spannungsfelder Die Ausführungen bezüglich der möglichen Spannungsfelder zwischen Vorstand und Geschäftsführung beziehen sich hauptsächlich nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen NPO-spezifischen Problemfelder in der Zusammenarbeit zwischen Ehrenamt und Hauptamt auf strukturelle Aspekte. Personenbezogene Aspekte wurden in der Literatur bislang jedoch eher stiefmütterlich behandelt. Ob dies am fehlenden NPO-spezifischen Charakter dieser Aspekte liegt, sei dahingestellt. Tatsache ist jedoch, dass beziehungs- und personenbezogene Aspekte auch zwischen Vorstand und Geschäftsführung zu Konflikten führen können. Persönlichkeitscharakteristika, der wahrgenommene Grad an Professionalität, der sozioökonomische Status oder die jeweilige Ideologie können die Zusammenarbeit zwischen dem operativen und dem strategischen Führungsgre- mium beeinflussen. 15 Ob diese Faktoren zu Problemen führen, hängt dabei davon ab, ob der Geschäftsführer jeweils seiner Ideologie oder der Vorstand seinem sozioökonomischen Status entsprechend agiert. Dies hängt des Weiteren auch davon ab, ob die jeweilige Ideologie den Entscheidungsfindungsprozess beeinflussen kann. 16 Abbildung 1 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Spannungsfelder, die bislang in der Literatur identifiziert worden sind. Intra-Gruppen-Konflikte Um nun die Konflikte zwischen Ehrenamt und Hauptamt in ihrer Ganzheit systematisch erfassen zu können, wurde versucht, eine entsprechende theoretische Grundlage aus der Konfliktliteratur ausfindig zu machen. Mit der Theorie der Intra- Gruppen-Konflikte wurde ein solcher theoretischer Bezugsrahmen identifiziert, der diesen Gegebenheiten entspricht. Intra-Gruppen-Konflikte werden dabei umschrieben als Konflikte zwischen den Mitgliedern einer Gruppe oder zwischen zwei oder mehreren Subgruppen innerhalb einer Gruppe in Bezug auf ihre Ziele, Aufgaben, Abläufe etc. 17 Die Konflikte zwischen Vorstand und Geschäftsführung entsprechen dieser Definition, da Vorstand und Ge- Spannungsfelder Vorstand vs. Geschäftsführung Rolle und Funktion Zeit-Asymmetrie Strukturelle Faktoren Know-how-Asymmetrie Informations-Asymmetrie Macht Personenbezogene Faktoren Persönlichkeit/Charakteristika Werte/Ideologie Sozioökonomische und -demographische Statusunterschiede Abbildung 1: Spannungsfelder zwischen Vorstand und Geschäftsführung (Quelle: eigene Abbildung) 38

5 Dritter Sektor schäftsführung als Untergruppen der Organisationsführung verstanden werden können. Eine solche Sicht wird auch in der Literatur vertreten, ist diese Beziehung doch weitaus komplexer und subtiler als ein klassisches Hierarchieverhältnis. 18 So wird beispielsweise festgehalten, dass Vorstand und Geschäftsführung als Entscheidungsfindungsgruppen aufgefasst werden können 19 oder man von einer geteilten Führung sprechen kann. 20 Diese Zusammenarbeit wird im Idealfall auch als Partnerschaft bezeichnet. 21 Die Theorie der Intra-Gruppen-Konflikte besagt ferner, dass sich Konflikte innerhalb einer Gruppe bzw. innerhalb von Untergruppen auf die Aufgaben, die Prozesse oder auf die Beziehung selbst beziehen (vgl. Abbildung 2). 22 Als Beziehungskonflikte werden dabei jene Konflikte beschrieben, die auf zwischenmenschlichen Unverträglichkeiten basieren. 23 Solche Konflikte beinhalten oft persönliche Aspekte wie Emotion, Frustration oder Irritation und sind dabei unabhängig von der eigentlichen Aufgabe. Aufgaben-Konflikte sind hingegen jene Konflikte, die auf Meinungsverschiedenheiten bezüglich des Inhalts einer Aufgabe basieren, die es auszuführen gilt. 24 Diese äussern sich bspw. darin, dass die jeweiligen Parteien unterschiedlicher Ansicht sind, wie eine Aufgabe erfüllt werden soll. Prozess-Konflikte schliesslich beziehen sich auf Debatten bezüglich der Frage, wie bei der Ausführung von Aufgaben vorgegangen werden soll. 25 Wer welche Aufgabe auszuführen hat, ist eine typische Ausprägung eines solchen Konfliktes. Aus theoretischer Sicht erweist sich der Ansatz der Intra-Gruppen-Konflikte als die passende Herangehensweise, um die Konflikte zwischen Vorstand und Geschäftsführung beschreiben zu können. Untersuchungsdesign Vor dem Hintergrund dieses mangelnden umfassenden Verständnisses bezüglich der Konflikte und Konfliktursachen in der Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung wurde eine qualitative Studie durchgeführt. Ziel der Studie war es, neben der Überprüfung der Anwendbarkeit des Intra-Gruppen-Konflikt-Ansatzes eine systematische Analyse von Konflikt und Konfliktursache vorzunehmen. Folgende Forschungsfragen sollten dabei beantwortet werden: Intra-Gruppen-Konflikte Aufgabenkonflikte Prozesskonflikte Beziehungskonflikte Abbildung 2: Übersicht Intra-Gruppen-Konflikte (Quelle: eigene Abbildung basierend auf Jehn, 1995) 39

6 Forschungsfrage 1: Welche Konflikte in der Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung können beobachtet werden? Forschungsfrage 2: Welche Konfliktursachen für Konflikte in der Vorstand-Geschäftsführer-Beziehung können identifiziert werden? Forschungsfrage 3: Können die drei Typen von Intra-Gruppen-Konflikten Aufgaben-, Prozesse- und Beziehungskonflikte in der Vorstand-Geschäftsführer-Beziehung identifiziert werden? Die qualitative Studie wurde in Form von Tiefeninterviews mit Hilfe eines semistandardisierten Fragebogens durchgeführt. Als Auskunftspersonen dienten Geschäftsführer und Präsidenten von Eigenleistungs- NPO in der Schweiz. Da sich die Vorstand-Geschäftsführer-Problematik insbesondere an der Schnittstelle zwischen Präsident und Geschäftsführer akzentuiert, wurden in der Studie nicht Vorstandsmitglieder mit verschiedenen Verantwortungsbereichen berücksichtigt, sondern einzig der Präsident. Insgesamt wurden 15 Organisationen in die Studie einbezogen. Dabei wurden 15 Interviews mit Geschäftsführern und 11 mit den jeweiligen Präsidenten durchgeführt. Die Gespräche fanden mehrheitlich telefonisch statt (n=23). Drei Interviews wurden auf expliziten Wunsch der Probanden Face-to-Face abgehalten. Die jeweilige Erhebungsdauer betrug zwischen 30 und 90 Minuten. Dies lässt bereits erahnen, dass die zugrunde liegende Thematik für einzelne Probanden von grossem Interesse war und sie sich dementsprechend ausführlich zu den einzelnen Fragestellungen äusserten. Der Befragungszeitraum war von März bis Juli Anzeige NonproCons ist für alle Nonprofit-Organisationen ein kompetenter und vertrauensvoller Partner in den zentralen Fragen des Managements und der Finanzierung der Organisation von der Beratung bis zur praktischen Umsetzung. Eine Branchenorganisation der Wirtschaft will sich weiterhin die Vorreiterrolle sichern. Mit einer strategischen Neuausrichtung und einem deutlicheren Profil werden die Mitglieder von der Stosskraft des Verbandes überzeugt. NonproCons begleitet den Prozess der Neuorientierung in allen Phasen und unterstützt die Organisation in der Entwicklung ihrer neuen Strategie. Enrico Sitelli * 2009 Foto: Didier Leroi Fundraising + Sponsoring NonproCons Picassoplatz Basel Fon Fax Münstergasse Zürich 40 Fon Association Management

7 Dritter Sektor Ergebnisse der Konfliktanalyse Eine Reihe von Konflikten konnte während der Interviews isoliert werden. Wie sich herausstellte, liessen sich alle Konflikte den drei Typen von Intra- Gruppen-Konflikten Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikt zuordnen. Folglich erweist sich die Theorie der Intra-Gruppen-Konflikte nicht nur aus theoretischer Sicht als passend, um die Konflikte in der Vorstand-Geschäftsführer-Beziehung zu umschreiben, dies konnte nun auch empirisch belegt wurden. Die identifizierten Aufgaben- und Prozesskonflikte entsprachen zunächst einigen Spannungsfeldern, die bereits aus der Literatur bekannt waren und ausführlich dokumentiert sind. Beispiele für Aufgabenkonflikte waren u. a. unterschiedliche Ansichten von Geschäftsführer und Präsident dahingehend, welche Informationen an den Vorstand weitergeleitet und wie detailliert diese aufgearbeitet werden sollen. Weiter waren auch unterschiedliche Ansprüche und Vorstellungen an die Ausführung des Ehrenamtes an sich festzustellen. Diese äusserten sich bspw. in unterschiedlichen Auffassungen darüber, wie viel Zeit in das Amt investiert werden soll oder welcher Grad an Professionalität bei der Ausführung des Ehrenamtes vonnöten ist. Ferner führte die Frage, wie die Mitarbeiterführung wahrgenommen werden sollte oder auch der Umgang mit externen Stakeholdern (wie z.b. den Medien), zu Konflikten. Die Prozesskonflikte entsprachen allesamt dem klassischen Problem zwischen Vorstand und Geschäftsführung: Der Präsident mischt sich in das operative Tagesgeschäft ein, welches an sich nicht in sein Aufgabenspektrum fällt. Auch das Gegenteil, ein Geschäftsführer, der sich in strategische Entscheidungen einmischt und diese auch teilweise trifft, wurde während der Interviews erwähnt. Im Rahmen der Interviews konnte jedoch auch eine Reihe von Beziehungskonflikten, also Konflikte, die sich auf persönliche Differenzen beziehen, identifiziert werden. Solche Konflikte sind verbunden mit Emotionen, Frustrationen, Unzufriedenheit etc. Diese Konflikte wurden bislang im Kontext der Beziehung Vorstand-Geschäftsführung nicht berücksichtigt. Während der Interviews hat sich gezeigt, dass diese Konflikte, trotz ihres fehlenden NPO-spezifischen Charakters, keineswegs zu vernachlässigen sind. Insbesondere im Hinblick darauf, diese Konflikte in der Vorstand-Geschäftsführer-Beziehung besser verstehen und bis zu einem gewissen Grad vermeiden zu können, ist es von zentraler Relevanz, diese Beziehungskonflikte nicht zu ignorieren. Wie sich in den Interviews gezeigt hat, sind gerade diese Spannungsfelder besonders problematisch, denn sie können im Extremfall dazu führen, dass man sich vom Geschäftsführer trennt. Des Weiteren zeigen die Interviews, dass Beziehungskonflikte ihren Ursprung oft in einem anderen Konflikt Prozess- 41

8 Individuelle Faktoren Aufgabenkonflikt Werte/Ideologie Persönlichkeit/Charakter Interesse Commitment/Engagement Führungsstil Wie sollen Aufgaben/Rolle/Funktion erfüllt werden? Ursachen Interpersonale Faktoren Akzeptanz Kommunikation Liking Loyalität Respekt/Anerkennung Unterstützung Vertrauen Verhalten Prozesskonflikt Wer soll welche Aufgaben/Rolle/Funktion erfüllen? Konflikte Beziehungskonflikt Strukturelle Faktoren Rolle/Funktion Zeit Know-how Information Macht Interpersonale Unvereinbarkeiten Abbildung 3: Zusammenhang Konflikte und Konfliktursachen (Quelle: eigene Darstellung) oder Aufgabenkonflikt haben und in Kombination mit personenbezogenen Aspekten zu einem Beziehungskonflikt führen können. Diese Konfliktart verdeutlicht, dass in der Zusammenarbeit der Mensch mit seinen persönlichen Präferenzen eine nicht zu vernachlässigende Komponente darstellt. Ergebnisse der Analyse der Konfliktursachen Neben den Konflikten konnten verschiedenste, hierfür verantwortliche Ursachen ausfindig gemacht werden, wobei oft nicht eine einzelne Ursache, sondern eine Kombination verschiedener Faktoren ausschlaggebend war. Analog zu den Beziehungskonflikten konnte auch bei den Ursachen bestätigt werden, dass nicht nur strukturelle, sondern auch Ursachen personenbezogener Natur wobei hier zwischen individuellen und interpersonalen Ursachen differenziert worden ist häufig Anlass für Konflikte sind. In Bezug auf die strukturellen Ursachen konnte wie bei den Aufgaben- und Prozesskonflikten festgestellt werden, dass diese in der Literatur bereits ausgiebig thematisiert worden sind. Zeit-, Informations- oder Know-how-Aspekte, unterschiedliche Wahrnehmungen, Erwartungen oder Vorstellungen an die Rolle konnten auch im Rahmen der Interviews identifiziert werden. Viele Konflikte hatten ihren Ursprung jedoch auf individueller oder interpersonaler Ebene, wie die Untersuchung eindeutig zeigt. Als individuelle Ursachen konnten u. a. der Charakter bzw. die Persönlichkeit einer Person, deren Interesse oder ihr (mangelndes) Engagement identifiziert werden. Das Streben nach Macht erwies sich dabei als eine zentrale Konfliktursache. Politische Interessen, mangelnde Konfliktfähigkeit und damit einhergehend ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis, waren weitere Beispiele für solche individuellen Ursachen. Wie es der Name bereits sagt, beziehen sich die individuellen Ursachen auf ein einzelnes Individuum. 42

9 Dritter Sektor Interpersonale Konfliktgründe sind auf die Interaktion von zwei oder mehreren Individuen zurückzuführen. Als sehr konfliktträchtig erwies sich dabei die Kommunikation zwischen den beiden Parteien. Konflikte lassen sich immer wieder darauf zurückführen, dass mangelhaft kommuniziert wird. Fehlender Respekt oder der Missbrauch von Vertrauen sind weitere Ursachen für Konflikte. Wie sich in den Interviews gezeigt hat, geben gerade auch diese personenbezogenen Ursachen immer wieder Anlass zu Konflikten. In Abbildung 3 werden die verschiedenen Konflikte und Konfliktursachen sowie deren Zusammenhang überblicksartig dargestellt. Implikationen Die Basis für das gute Gelingen einer Zusammenarbeit zwischen Vorstand/Präsident und Geschäftsführer ist die klare Festlegung der Rolle und Funktion der jeweiligen Partei. Beide Parteien müssen genau wissen, welches ihre Aufgaben und welches die Aufgaben der anderen Partei sind, wobei es diese dann konsequent einzuhalten gilt. Pflichtenhefte sowie eine detaillierte Aufgabenbeschreibung stellen somit Instrumente dar, die in jeder Organisation unabdingbar sind. Präsident und Geschäftsführer müssen aber auch explizit miteinander festhalten, welche Vorstellungen bezüglich der Aufgaben und Rollen bestehen. Diese ist gerade beim Wechsel eines Präsidenten von besonderer Relevanz, hat der Vorgänger doch evtl. eine andere Form der Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführer als ideal betrachtet. Werden die gegenseitigen Ansprüche, Vorstellungen oder Erwartungen nicht klar kommuniziert, wird ein Geschäftsführer seine Aufgaben und Funktionen nach dem alten Schema ausführen, was nicht selten in einem Konflikt endet. Eine offene Kommunikation steht somit am Anfang einer jeden guten Beziehung. In der Zusammenarbeit zwischen Vorstand/Präsident und Geschäftsführung gibt es jedoch auch Situationen, in denen nicht eindeutig erkennbar ist, wer nun eigentlich verantwortlich sein sollte. Solche Situationen zeigen, wie wichtig die zwischenmenschliche Beziehung in dieser Zusammenarbeit ist. Obwohl die Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung klar durch die Tatsache geprägt ist, dass sich Ehrenamt und Hauptamt gegenüber stehen, hat die Studie aber auch verdeutlicht, dass personenbezogene Aspekte in dieser Beziehung eine tragende Rolle spielen. So kann gerade das gute Funktionieren einer Beziehung, die von gegenseitigem Respekt und Vertrauen geprägt ist, dazu führen, dass Konflikte nicht als solche wahrgenommen werden oder es gar nicht erst zu Konflikten kommt. Von grundlegender Relevanz ist dabei eine gut funktionierende Kommunikation. Viele Konflikte lassen sich darauf zurückführen, dass mangelhaft, falsch oder missverständlich kommuniziert wird. Ferner prägen die Personen mit ihren jeweiligen Persönlichkeiten und Charakteren, Interessen und Werten die Beziehung massgeblich. Gerade diese Aspekte können dafür verantwortlich gemacht werden, dass Konflikte eskalieren können. Es kommt also nicht von ungefähr, dass in der Literatur festgehalten wird, dass die Beziehung zwischen Geschäftsführer und Präsident im Idealfall eine Partnerschaft darstellt. Die identifizierten Konflikte und Konfliktursachen zeigen ferner, dass es unabdinglich ist, die ganze Palette an Konfliktursachen zu berücksichtigen, um die konfliktträchtige Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung überhaupt fassbar machen zu können. Werden, wie bislang, nur die strukturellen Aspekte dieser Beziehung berücksichtigt, so entsteht ein verzerrtes Bild, welches es ungemein erschwert, mit diesen Spannungsfeldern richtig umzugehen. Konflikte sind und werden immer Teil einer Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung bleiben. So war es auch nicht Ziel der vorliegenden Untersuchung dazu einen Beitrag zu leisten, Konflikte in Zukunft gänzlich vermeiden zu können, werden diese schliesslich auch nicht immer als negativ wahrgenommen. Die vorliegende Untersuchung sollte jedoch eine stärkere Sensibilisierung für die Spannweite der Ursachen in der Vorstand- Geschäftsführer-Beziehung ermöglichen, indem die diversen Konflikte und Konfliktursachen umfassend und systematisch analysiert wurden. Mit der Erkenntnis, dass nicht nur strukturelle Aspekte sondern auch individuelle und interpersonale Aspekte zu Konflikten führen können, lassen sich in Zukunft zumindest einige Stolpersteine umgehen. 43

10 Fussnoten 1 Vgl. Harris (1993), S Vgl. Schwarz et al. (2009), S Vgl. Gardon (2001), S Vgl. Harris (1993), S Vgl. Harris (1993), S Vgl. Schwarz (1993), S. 238; Tsui et al. (2004), S. 175; Schwarz (2005), S. 141; Schwarz et al. (2009), S Vgl. Cornforth/Edwards (1999), S. 361; Schwarz (2005), S. 141; Schwarz et al. (2009), S. 251 ff. 8 Vgl. Cornforth/Edwards (1999), S Vgl. Schwarz (1992), S. 263; Schwarz (2005), S. 141; Schwarz et al. (2009), S Vgl. Schwarz (1992), S. 363; Schwarz (2005), S. 85; Schwarz et al. (2009), S Vgl. Tsui et al. (2004), S Vgl. Mole (2003), S Vgl. Middleton (1987), S Vgl. Harris (1994), S Vgl. Middleton (1987), S Vgl. Middleton (1987), S Vgl. Rahim (1992), S Vgl. Herman/Heimovics (1990), S. 167; Middleton (1987), S. 149; Ostrower/Stone (2006), S Vgl. Golensky (1993), S Vgl. Inglis et al. (1999), S Vgl. Houle (1997), S. 86 f. 22 Vgl. Jehn (1995), S. 257 f.; Jehn (1997), S. 231 f.; Jehn/Bendersky (2003), S. 199 ff.; Jehn/Chatman (2000), S. 57; Jehn/Mannix (2001), S. 238 f. 23 Vgl. Jehn (1995), S Vgl. Jehn/Bendersky (2003), S Vgl. Jehn/Mannix (2001), S Literatur Cornforth, C./Edwards, C., Board Roles in the Strategic Management of Non-profit Organisations: Theory and Practice, in: Corporate Governance: An International Review, Vol. 7 (4/1999), S Gardon, A., Strengthening Boards of Nonprofit Organizations, in: Journal for Nonprofit Management, Vol. 5 (2001), S Golensky, M., The Board-Executive Relationship in Nonprofit Organizations: Partnership or Power Struggle?, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 4 (2/1993), S Harris, M., Exploring the Role of Boards Using Total Activities Analysis, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 3 (3/1993), S Harris, M., The Power of Boards in Service Providing Agencies: Three Models, in: Administration in Social Work, Vol. 18 (2/1994), S Herman, R. D./Heimovics, R. D., The Effective Nonprofit Executive: Leader of the Board, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 1 (3/1990), S Houle, C. O., Governing Boards. San Francisco: Jossey-Bass, Inglis, S./Alexander, T./Weaver, L., Roles and Responsibilities of Community Nonprofit Boards, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 10 (2/1999), S Jehn, K. A., A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 40 (2/1995), S Jehn, K. A., A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 42 (1997), S Jehn, K. A./Bendersky, C., Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency perspective on the Conflictoutcome Relationship, in: Research in Organizational Behavior, Vol. 25 (2003), S Jehn, K. A./Chatman, J. A., The Influence of Proportional and Perceptual Conflict Composition on Team Performance, in: The International Journal of Conflict Management, Vol. 11 (1/2000), S Jehn, K. A./Mannix, E. A., The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance, in: Academy of Management Journal, Vol. 44 (2/2001), S Middleton, M., Nonprofit Boards of Directors: Beyond the Governance Function, in: Powell, W. W. (Hrsg.): The Nonprofit Sector, New Haven, London: Yale University Press, 1987, S Mole, V., What Are Chief Executives Expectations and Experiences of Their Board?, in: Cornforth, C. (Hrsg.): The Governance of Public and Non-Profit Organisations, London, New York: Routledge, 2003, S Ostrower, F./Stone, M. M., Governance: Research Trends, Gaps, and Future Prospects. New Haven, London,

11 Dritter Sektor Rahim, A. M., Managing Conflict in Organizations. Westport, Conneticut, London: Praeger Publishers, Schwarz, P., Management in Nonprofit Organisationen, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag, Schwarz, P., Organisation in Nonprofit-Organisationen, Grundlagen, Strukturen, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag, Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C./Schauer, R., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag, Im Rahmen dieser Studie wird im Herbst 2009 eine schriftliche Befragung von Präsidentinnen/- en und ihren Geschäftsführerinnen/-führern erfolgen. Ihre Unterstützung ist für das Gelingen dieser Studie von grosser Relevanz. Sollten Sie Interesse haben, an der Befragung teilzunehmen, bitten wir Sie, uns dies mit einer kurzen an mitzuteilen. Wir werden Sie zum gegebenen, Zeitpunkt selbstverständlich gerne persönlich mit dem Fragebogen bedienen. Tsui, M.-S./Cheung, F. C. H./Gellis, Z. D. (2004): In Search of an Optimal Model for Board-Executive Relationships in Voluntary Human Service Organizations, in: International Social Work, Vol. 47 (2/2004), S Die Autoren Sarah Sarah Bürgisser, lic./m.a in Management; hat Betriebswirtschaftslehre an der Universität Freiburg/Schweiz studiert. Seit Oktober 2006 ist Frau Bürgisser Diplom-Assistentin am Instituts für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschafts-Management der Universität Freiburg/CH (VMI). Am VMI ist sie unter anderem als Produktmanagerin für den Executive MBA in NPO-Management tätig. Sarah Bürgisser schreibt ihre Dissertation zu dem Thema «Interessenskonflikte zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitenden in Nonprofit-Organisationen». Bernd Professor Dr. Bernd Helmig ist seit August 2008 Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Public & Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Darüber hinaus fungiert er als Prodekan für Internationale Beziehungen an der dortigen Fakultät für Betriebswirtschaftslehre und als Akademischer Direktor für den Bereich Executive Education an der Mannheim Business School ggmbh, dem organisatorischen Dach der Management-Weiterbildung der Universität Mannheim. Von 2001 bis 2008 war Professor Helmig als Ordinarius an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg/CH tätig, wo er den Lehrstuhl für Nonprofit Management & Marketing innehatte. Von 2005 bis 2008 war er zudem Direktor des Verbandsmanagement Instituts (VMI). 45