Wie konnte OC Oerlikon gerettet werden?

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1 Wie konnte OC Oerlikon gerettet werden? Hans Ziegler Mitglied des Verwaltungsrates Zürich, 17. Januar 2013

2 Disclaimer Oerlikon has made great efforts to include accurate and up-to-date information in this document. However, we make no representation or warranties, expressed or implied, as to the accuracy or completeness of the information provided in this document and we disclaim any liability whatsoever for the use of it. This presentation is based on information currently available to management. The forwardlooking statements contained herein could be substantially impacted by risks and influences that are not foreseeable at present, so that actual results may vary materially from those anticipated, expected or projected. Oerlikon is under no obligation to (and expressly disclaims any obligation to) update or alter its forward-looking statements, whether as a result of new information, future events, or otherwise. All information provided in this document is not intended nor may be construed as an offer or solicitation for the purchase or disposal, trading or any transaction in any Oerlikon securities. Investors must not rely on this information for investment decisions. Seite Januar 2013 H. Ziegler

3 The winning-team (25. August 2009). Seite Januar 2013 H. Ziegler

4 Wendepunkt: Saurer Akquisition von 2006 Saurer grösser als OC Oerlikon, Aktivitäten abseits der bisherigen Kernkompetenz Hoher Kaufpreises => Goodwill, Intangibles Massiver Abbau der Liquidität angemessene Finanzierung der Akquisition durch einen syndizierten Kredit von CHF 2.5 Milliarden Seite Januar 2013 H. Ziegler

5 Was lief anschliessend falsch Interne Herausforderungen Fehlende Transparenz, Herausforderung bei der Rechnungslegung Komplexität der Firmenstruktur Langsame (keine) Integration Überbewertung der Synergien oder nicht ermittelt (Drive Systems) Führungskomplexität unterschätzt (Textile) Externe Faktoren Zyklizität des Geschäfts wurde unterschätzt (zusätzliche Erschwerung durch behördliche Gegebenheiten) Struktur des Kredits verursachte ein Problem Finanzkrise / weltweite Rezession Seite Januar 2013 H. Ziegler

6 Folge: Massive Verschlechterung des operativen Geschäfts und der finanziellen Position / Bilanz Sales, EBITDA and Net Result* Net Liquidity and Equity Ratio in CHF m Sales EBITDA Net Profit in % and CHF m 50% 51% 24% 30% Net Liquidity Equity Ratio 20% 12% Saurer Acquisition Nov. 06 Global recession * Geschäftstätigkeit [Quelle: Jahresbericht 2008 Seite 132, Jahresbericht 2009 Seite 137] Seite Januar 2013 H. Ziegler

7 Das Ergebnis Instabilität auf allen Ebenen (1/2) Lieferanten- / Kundenmanagement Syndikatsbanken «drehen den Hahn zu» Verlust der bilateralen Kreditlinien von Nicht-Syndikat-Banken und Kreditversicherern Dramatischer Rückgang der Liquidität Das «digitale» Geschäft von Solar belastet zusätzlich Seite Januar 2013 H. Ziegler

8 Das Ergebnis Instabilität auf allen Ebenen (2/2) Mehrfacher Besitzerwechsel Wechsel des Verwaltungsrates Häufiger Managementwechsel Misstrauen zwischen der Konzernzentrale und den Segmenten Aufsplitterung / Zerfall der Konzernkultur Wachsende Distanz zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitungen Th. Limberger, CEO Dr. U. Krüger, CEO H. Ziegler, CEO Dr. M. Buscher, CEO R. Mück, CFO J. Eichkorn, CFO J. Fedier, CFO K. Barry, COO Th. Babacan, COO S. Lamprecht, HR B. Bajan, Legal Counsel R. Morcos, CRO Seite Januar 2013 H. Ziegler

9 Wie das Management reagierte Strategie sich auf das Überleben zu konzentrieren Rettungsmassnahmen führten zu weiterer Zerrissenheit (Veräusserung von Teilen des Portfolios) Schwerwiegende Restrukturierungsmassnahmen und Kostenkontrolle Stabilisierung des Kreditvertrages durch erstes «amendment» Fokus auf die Geschäftstätigkeit mit intensivem Working Capital Management und Sicherung der Liquidität Seite Januar 2013 H. Ziegler

10 Striktes Management des NUV und der Investitionen Mehr als CHF 500m Verringerung im Vergleich zum Vorjahr in CHF m Umlaufvermögen (1) 1,099-29% Capex Ratio Capex / Abschreibung (3) % (2) (2) (1) Bruttoforderungen Verbindlichkeiten + Vorratsbestand Quelle: 2009 Jahresbericht 2009, 2008 Jahresbericht 2008 (2) 2008 restated (3) Ohne Impairments Seite Januar 2013 H. Ziegler

11 Wie der Verwaltungsrat reagierte Verwaltungsrat übernahm Verantwortung Änderung in der gesamten Führungsstruktur Vorbereitung auf Konflikte seitens Verwaltungsrat (Renova) Gleichschaltung von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung Management interner Stakeholders Suchen nach Lösungen ohne Tabus Ausarbeitung eines ganzheitliches Sanierungskonzept Beginn der Suche nach einem neuen CEO Seite Januar 2013 H. Ziegler

12 Der Gordische Knoten Die Firma Schuldenabbau Stärkung des Eigenmittel Liquidität im Einklang mit Business Die Kreditgeber Verbindlichkeiten zum Nennwert gehandelt Risikobereinigte Zinsen Bankfähige Sicherheiten Keine zus. Liquidität Kein Eigenkapitalanteil Der Hauptaktionär Kein frisches Geld Kein Verwässerungseffekt Kontrolle sichern Bankfremde Kreditgeber Umwandlung von Schulden in Eigenkapital Hoher Eigenkapitalanteil Kontrolle gewinnen Seite Januar 2013 H. Ziegler

13 Das ganzheitliche Sanierungskonzept Änderung des alten Kreditvertrages Möglichkeiten der Veräusserung von Firmenteilen / Due Diligence Aufwand Due Diligence der Kreditgeber Angepasster Business Plan dem alle Beteiligten zustimmen Kapitalerhöhung Refinanzierung des Kreditvertrages Weiterlaufende operationelle Restrukturierung als Grundvoraussetzung Ausarbeitung Plan B, jedoch keine wirkliche Alternative Seite Januar 2013 H. Ziegler

14 Erfolgreiche finanzielle Restrukturierung mit 99.6 % take up der Aktionäre Finanz Profil Daraus resultierende Eigentümerstruktur* 03/ /2010 Gesamtvermögen 4,342 4,393 ~ CHF 276m Mittelzuflüsse einbehalten CHF 1.2 Mrd Nettoverschuldung reduziert Andere Verbindlichkeiten 1,768 1,799 neuer Kreditvertrag über CHF 1.475m, CHF 165m Betriebskredit nicht benötigt 1,046 Nettoverschuldung von CHF 503m Bankschulden 2,054 Eigenkapitalanteil von 35% 1,548 Gesamtes 520 Eigenkapital * Gemäss der neuesten Offenlegungsmeldung Fremdkapital/Eigenkapital Verhältnis 68% Seite Januar 2013 H. Ziegler

15 Die Herausforderungen der Zukunft Die Markterholung managen Restrukturierung im operationellen Bereich fortführen/fertigstellen Langzeitbelastung durch hohen Firmenwert / immaterielle Anlagewerte Mittelfristige Belastung durch hohe Finanzierungskosten Strenge Vorgaben i.s. Liquidität Hauptaktivitäten als Sicherheit verpfändet Bewertung der Refinanzierungsmöglichkeiten Wiederherstellen von Reputation und «investment grade» Seite Januar 2013 H. Ziegler

16 Seite Januar 2013 H. Ziegler

17 Lessons Learned / Bedeutung für den Erfolg Einsetzen einer Kernmannschaft mit Verantwortung und klarer Aufgabenstellung Trennung der «day to day operation» vom Restrukturierungsteam pragmatische und schnelle Entscheidungsfindung Kontrolle des Informationsflusses (Informationsführerschaft) Klare und verlässliche Kommunikation intern wie extern Sicherstellen, dass alle Optionen geprüft werden (keine heiligen Kühe) Berater richtig einsetzen Proaktiver Dialog mit allen Stakeholders Seite Januar 2013 H. Ziegler

18 Der Gordische Knoten Die Firma Schuldenabbau Stärkung des Eigenmittel Liquidität im Einklang mit Business Die Kreditgeber Verbindlichkeiten zum Nennwert gehandelt Risikobereinigte Zinsen Bankfähige Sicherheiten Keine zus. Liquidität Kein Eigenkapitalanteil Der Hauptaktionär Kein frisches Geld Kein Verwässerungseffekt Kontrolle sichern Bankfremde Kreditgeber Umwandlung von Schulden in Eigenkapital Hoher Eigenkapitalanteil Kontrolle gewinnen Seite Januar 2013 H. Ziegler

19 Oerlikon erreicht neues Rentabilitätsniveau EBIT 2007 HJ 2012 und EBIT Marge (in CHF m / in %) Kommentar nach tiefgreifender operationeller und finanzieller Restrukturierung kontinuierliche Verbesserung der Margen Operational Excellence ermöglicht Profitabilität Rekordmarge von ~12% in HJ 2012 (ohne Verkauf Liegenschaft Arbon) Alle Segment tragen zum Aufschwung bei Oerlikon erwartet das neue Niveau der Profitabilität zu halten HJ 2011 EBIT Marge JE 2011 HJ 2012 EBIT -20 Stärkung der Kultur i.s. operationeller Disziplin um die zukünftige Profitabilität zu sichern und zu verbessern Seite Januar 2013 H. Ziegler

20 Das Ergebnis in CHF m Nettoverschuldung Aktienkapital und Eigenkapitalquote in CHF m und % des Gesamtvermögens 1,887 30% 1,118 1,454 33% 1,445 33% 1,610 1,614 35% 36% 20% % -1,298-1,681 JE 2007 JE , JE 2009 JE HJ JE HJ 2012 JE 2007 JE 2008 JE 2009 JE HJ 2011 JE HJ 2012 Seite Januar 2013 H. Ziegler

21 Seite Januar 2013 H. Ziegler Nach der Krise ist vor der Krise!

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite Januar 2013 H. Ziegler