Unternehmenskulturen verändern Karrierebrüche vermeiden Vortrag im Rahmen des Fortbildungsprogramms des Arbeitskreises Fortbildung

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1 Unternehmenskulturen verändern Karrierebrüche vermeiden Vortrag im Rahmen des Fortbildungsprogramms des Arbeitskreises Fortbildung Martina Schraudner Berlin, 17. November 2011

2 Aktuelle Aussagen zu "Vielfalt nutzen" Viviane Reding, EU Justiz-Kommissarin (Sep 2010) "Bis 2015 soll es 30 Prozent Frauen in den Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen sein; bis 2020 dann 40 Prozent." Deutscher Corporate Governance - Codex (Mai 2010) Der Vorstand soll bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen auf Vielfalt (Diversity) achten und dabei insbesondere eine angemessene Berücksichtigung von Frauen anstreben. Deutsche Forschungsgemeinschaft (Juli 2008) Gleichstellung wirkt sich auf die Qualität der Forschung aus, da Talente aus einer größeren Grundgesamtheit geschöpft werden können, eine Vielfalt von Forschungsperspektiven gefördert wird (Diversity) Gleichstellungsstandards

3 Aktuelle Zitate aus Wissenschaftsjournalen Journals can insist that authors document the sex of animals in published papers the Nature journals are at present considering whether to require the inclusion of such information. Funding agencies should demand that researchers justify sex inequities in grant proposals and, other factors being equal, should favour studies that are more equitable. p665 Raising the profile of women in medicine is complex, but identifying, promoting, and publicising female medical leaders and their contributions to medicine, is a priority. Men rarely hesitate to accept an invitation from The Lancet. Women, where are you? Promoting Women in Science and medicine, Editorial, The Lancet, Vol 376, 2010, p. 1712

4 Aktuell von großem öffentlichen Interesse + Im Oktober 2010 wurden 167 Artikel im Themenfeld Frauen und Karriere in den deutschen Leitmedien veröffentlicht* + Die Printmedien mit den meisten Artikeln zum Thema: 1. Frankfurter Allgemeine Zeitung (22) 2. Süddeutsche Zeitung (19) 3. Handelsblatt (17) + Die meisten der Artikel erscheinen im Wirtschaftsressort (vor Politik und Titelblatt), allein 28 Artikel erscheinen im Oktober im Handelsblatt und in der Financial Times Deutschland + Das Thema Frauen und Führungspositionen dominiert: 30% aller Artikel behandeln dieses Thema Quelle: eigene Auswertung, Fraunhofer, 2010 Seite 4

5 Spezifische Arbeitsweisen und -bedingungen Arbeitsweise gendertypisch Spezifische Arbeitsbedingungen für Frauen Befragung des Umfeldes sehr erfolgreich forschender Frauen völlig zutreffend eher zutreffend 19,5% 17,1% 26,8% 34,1% 60% typische Arbeitsweisen - weniger Hierarchie betont - ganzheitlicher Ansatz - Teamorientierung eher nicht zutreffend völlig unzutreffend 9,8% 12,2% 7,3% 26,8% 35% andere Arbeitsbedingungen - mehr Flexibilität weiß nicht 17,1% 19,5% keine Angabe 2,4% 7,3% 0% 10% 20% 30% 40% Quelle: Bührer, Hufnagl, Schaudner, 2009, Frauen im Innovationssystem - Im Team zum Erfolg

6 Individuelle und allgemeine Bedeutung des Arbeitsumfeldes für hohe Leistungsfähigkeit Befragung sehr erfolgreich forschenden Frauen - Ergebnisse 2008/9 Gute Teamarbeit Allgemeine Bedeutung Individuelle Bedeutung 89,7% 89,7% Akzeptanz durch Kolleg/-innen 69,0% 89,7% Wertschätzung durch Kolleg/-innen 69,0% 86,2% Heterogenität der Teams 34,5% 75,9% Akzeptanz durch Vorgesetzte Wertschätzung durch Vorgesetzte 69,0% 65,5% 65,5% 62,1% Quelle: Bührer, Hufnagl, Schaudner, 2010, Frauen im Innovationssystem - Im Team zum Erfolg, S ,3% Flache Hierarchien 48,3% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

7 Erfolgfaktoren in Führungspositionen Kompetenzen von guten Führungskräften werden von Männern und Frauen unterschiedlich gewichtet. Sie identifizieren die selben Elemente als Voraussetzung für ein erfolgreiches Management. Männer und Frauen bündeln die Erfolgsfaktoren zu unterschiedlichen Segmenten. Dies weist auf einen unterschiedlichen Führungsstil von Männern und Frauen hin. (Ergebnisse der statistischen Zusammenhangsanalyse) Faktoren, die Frauen wichtiger sind: Authentisch sein fachliche Kompetenz Konflikt-/Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit Durchsetzungskraft strateg. Netzwerke Blick für das "Große Ganze" Freundlichkeit / Charme Faktoren, die Männern wichtiger sind: Familie haben, die den Rücken frei hält mehr arbeiten als andere Pragmatismus / Machbarkeitsdenken auf Managen und Delegieren konzentrieren, aus dem Operativen zurückziehen Quelle: Sinus Sociovision Basis: 511 befragte Führungskräfte in Deutschland In: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Sinus Sociovision (2010), Frauen in Führungspositionen Barrieren und Brücken

8 Aktuell: Drei Mentalitätsmuster zu Frauen in Führungspositionen Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Frauen "Frauen sind nicht hart genug." "Frauen, die diese Härte zeigen sind unweiblich. " Top- Management Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen "Frauen stören die Machtzirkel." "Die Familie stärkt den Rücken." "Frauen können nicht delegieren." Mangel im Markt an authentischen & flexiblen Frauen "Es gibt keine authentischen Frauen, sie imitieren die Männer." "Frauen entscheiden sich dann doch für die Familie." verändert nach: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Sinus Sociovision (2010), Frauen in Führungspositionen Barrieren und Brücken

9 Das Projekt Modell nach Schein: Unternehmenskultur ist die komplexe Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese Unternehmung gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat. (Kutschker / Schmid 2005: Internationales Management, S. 678) Seite 9

10 Im Mittelpunkt steht dabei die meist unbewusste dritte Ebene der Grundannahmen untersuchte Ebene Instrument/ Methodik Artefakte Artefakte mit Bezug zu Frauen & Karriere Hierarchieebenen, Symbole Vereinbarkeitsregelungen Kompetenzentwicklung, Verhaltensweisen offizielle Netzwerke, etc. Checkliste Werte und Normen mit Bezug zu Frauen & Karriere Strategien, Ziele, Motive, Begründungen Umfeldinterviews Grundannahmen mit Bezug zu Frauen & Karriere Meinungen, Einstellungen und Überzeugungen Zielgruppeninterviews Seite 10

11 Erste Ergebnisse: Zielvorgaben und Controlling Die Partnerunternehmen möchten von den ökonomischen Vorteilen heterogener Belegschaften profitieren Bereits 2010 haben sieben der beteiligten Partnerunternehmen Zielgrößen für den Frauenanteil in Führungspositionen für sich definiert diese werden ersetzt oder ergänzt durch weitere quantitative Vorgaben für den Frauenanteil bei Neueinstellungen, in Entwicklungsmaßnahmen oder bei der Nachfolgeplanung. Acht der neun Partnerunternehmen besitzen spezielle Stellen für Diversity-Fragen. Seite 11

12 Erste Ergebnisse: Strategie und Maßnahmen Die Unternehmen sind sich bewusst, dass Zielvorgaben und Einzelmaßnahmen allein nicht ausreichen: Sie streben einen unternehmenskulturellen Wandel an, in dem Hochleistung nicht länger mit traditionellen Führungsattributen wie bpsw. permanente Anwesenheit und Erreichbarkeit verbunden wird. Die größte Herausforderung liegt in einer Neudefinition der Arbeits- und Führungskulturen in den Unternehmen hin zu einer größeren gelebten und akzeptierten Vielfalt Auf Maßnahmenebene zeichnet sich ein Strategiewechsel ab: Auch wenn Chancengleichheits- und Vereinbarkeitsmaßnahmen für Frauen oft am Anfang des Engagements stehen, zeichnet sich ein Wechsel ab, hin zu einem umfassenden Diversity- Management von dem beide Geschlechter profitieren. Seite 12

13 Idealtypische Entwicklung des Diversity-Managements Chancengleichheit Vereinbarkeit Beruf & Familie Diversity- Management Mentoring für Frauen Coaching für Frauen Frauennetzwerke Sensibilisierung / Kommunikation... Kinderbetreuung Unterstützung Wiedereinstieg Flexible Arbeitszeiten (Gleit-, Teil-, Auszeit) Flexible Arbeitsorte (Homeoffice, Telearbeit)... Zielgruppenspezifisches Personalmarketing Diversity-Controlling Besetzung gemischter Teams Dual Career Unterstützung Förderung aktiver Vaterschaft... Von der Chancengleichheit zum Diversity-Management Seite 13

14 Der Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups (Woolley et al., 2010) "This "c-factor" (collective intelligence) is not strongly correlated with the average or maximum individual intelligence of group members but is correlated with the average social sensivity of group members, the equality in distribution of conversational turn-making, and the proportion of females in the group." Woolley Anita W. et al., Science Vol 330, p , 2010

15 Politische Vorgaben und Nutzenargumente im Umfeld Chancengleichheit Politik Wirtschaft Gesetz Gerechtigkeit Demokratie Fairness Nachhaltigkeit Motivation der Mitarbeiter/innen Kreativitätssteigerung Qualitätssteigerung Sicherung qualifizierter Mitarbeiter/innen verbesserte Kunden/innenorientierung verbesserte Ressourcennutzung lernfähige Organisation Individuum Organisation Quelle: Bührer, Hufnagl, Schaudner, 2009, Frauen im Innovationssystem - Im Team zum Erfolg S.8

16 Gender Diversity als Indikator Diversity and Inclusion zur: Erschließung neuer Kundenkreise Internationalisierung Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Erhöhung der Innovationsfähigkeit Indikator: Frauenanteil, insbesondere Frauenanteil in Führungspositionen

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Martina Schraudner FG Gender & Diversity in Organisationen Seite 17