Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

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1 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog Harald Meißner 1. ohne Strategie kann mehr schaden als nützen 2. Kundendialoge per als strategische Herausforderung 2.1 Der Begriff des Kundendialogs 2.2 als Medium des Kundendialogs 2.3 Begriff und Komponenten der -Dialog-Strategie 2.4 Einordnung der -Dialogstrategie in den Planungsprozess 3. Entwicklung einer -Dialogstrategie 3.1 Ziele des Kundendialogs und medienübergreifende Dialogstrategie 3.2 Charakteristika des Mediums und ihre strategische Relevanz 3.3 Ausgewählte Optionen einer -Dialogstrategie 4. Integration der -Dialogstrategie in verschiedene Ebenen der Unternehmensstrategie 4.1 Integration der -Dialogstrategie in die übergeordnete Dialogstrategie 4.2 Integration der -Dialogstrategie in die Strategie der Gesamtkommunikation 4.3 Integration der -Dialogstrategie in die Marketingund Unternehmensstrategie 5. Zusammenfassung Literatur

2 1. ohne Strategie kann mehr schaden als nützen Unter der Maxime der Kundennähe und Kundenorientierung haben Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit erkannt, für Fragen, Kritik und Anregungen ihrer Kunden offen zu sein. Insbesondere der Einsatz neuer, interaktiver Medien verspricht Chancen und Wettbewerbsvorteile im Kundendialog. Hier bietet vor allem die Möglichkeit, Kundenanfragen schnell weltweit zu beantworten und auf Beschwerden sowie andere Anliegen rasch und individuell zu reagieren. Solche Kundendialoge können den Absatz direkt unterstützen, die zufriedengestellten Kunden binden und darüber hinaus wichtige Informationen liefern. Ein Unternehmen, das seinen Kunden den Kontakt per anbietet, sieht sich daher neuen Chancen gegenüber, weil es so einen Dialog mit seinen Kunden führen kann. Neben diesen Chancen dürfen aber die Gefahren nicht vergessen werden: Das Unternehmen muss den angebotenen Dialog dann auch auf Wunsch des Kunden führen, denn uneingelöste Versprechen schaden [ ] weit mehr als ein fehlender Zugang (McKenna 1996, S. 14, vgl. auch Riedl 1999, S. 235). Das Risiko liegt dabei zum einen darin, dass die Kunden mit dem Dialogverhalten des Unternehmens unzufrieden sind, weil es durch die schiere Zahl zu bearbeitender Kunden- s quantitativ überlastet ist ( -Flut, McGovern 1999). Zum anderen hat das Risiko einen qualitativen Aspekt, z.b. wenn Kunden das Unternehmen mit aus seiner Sicht unerwünschten Anfragen und Anliegen konfrontieren. So wird in zahlreichen aktuellen und meist praxisnahen Studien zwar auch angemahnt, dass noch zu viele Unternehmen ihren Kunden keine Möglichkeit zum -Kontakt anbieten. Aber der zentrale Kritikpunkt lautet: Unter denjenigen, die es tun, reagieren viele nicht schnell genug oder gar nicht auf Kunden- s, und ihre Reaktionen entsprechen nicht bestimmten qualitativen Anforderungen (b. a. s. 1999, Birkelbach 1998, Bleh 1997, Diebold 1997, Jensen- Ligos 1997, Lux 1998, markt & daten 1999, Marotzki 1998, Neumeier 1997). Der Eindruck drängt sich auf, dass es gerade diesen Unternehmen unter erheblichem Ressourceneinsatz gelingt, ihre Kunden dauerhaft zu verärgern! Die spezifischen Chancen des -Einsatzes im Kundendialog angesichts knapper Ressourcen optimal zu nutzen erfordert daher eine strategische Herangehensweise, eine -Dialogstrategie. Zunächst muss definiert werden, welche Dialogziele generell erreicht und welche Dialogkanäle dazu angeboten werden sollen. Darauf aufbauend ist eine klare, strategische Rahmen- 22 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

3 entscheidung gefordert, welche Dialoge per geführt werden sollen und in welcher Weise auf Kunden- s zu reagieren ist. Eine -Dialogstrategie muss dabei die Besonderheiten des Mediums berücksichtigen und mit anderen strategischen Entscheidungen im Unternehmen abgestimmt sein. Damit relativiert sich auch die teilweise vernichtende Kritik an den -Aktivitäten einzelner Unternehmen. Denn die einzurichtenden Zugangsmöglichkeiten per , die erforderliche Geschwindigkeit der Reaktion sowie deren qualitative Ausgestaltung hängen von der zugrundeliegenden - Dialogstrategie ab. So mag es für einige Unternehmen sinnvoll sein, den -Zugang zu maximieren und für sämtliche Nachrichten aller Besucher der Unternehmens-Website zu allen denkbaren Themen zugänglich zu sein, während andere sich eher auf Dialoge mit bestimmten Kunden zu ausgewählten Themen konzentrieren. Im Einzelfall kann auch eine als spät kritisierte -Reaktion ein Zeichen für eine erfolgreiche, konsequente Priorisierung von Kundenanfragen sein, die in diesem Fall eben dem Dialog mit anderen Kunden eine höhere Dringlichkeit zugewiesen hat. Umgekehrt kann manchmal die gelobte rasche Abarbeitung großer Zahlen ähnlicher - Kundenanfragen ein Anhaltspunkt dafür sein, dass strategische Potenziale zur Reduktion der Zahl individueller Kundenanfragen nicht ausreichend genutzt wurden. Ziel dieses Beitrags ist es, zunächst die Relevanz einer strategischen Vorgehensweise beim -Einsatz herauszuarbeiten und aufzuzeigen, welche strategisch bedeutsamen Stärken und Schwächen für den Dialog mit Kunden bietet. Danach sollen unterschiedliche -Dialogstrategien beispielhaft veranschaulicht werden. Schließlich ist zu klären, inwieweit die Nutzung dieser Möglichkeiten von der strategischen Abstimmung aller eingesetzten Dialogkanäle abhängt und welche Verbindungen darüber hinaus zur gesamten Kommunikationsstrategie, zur Marketingstrategie und zur Unternehmensstrategie insgesamt bestehen. 2. Kundendialoge per als strategische Herausforderung 2.1 Der Begriff des Kundendialogs Kundendialoge treten in verschiedensten Formen auf. Zu den geläufigsten gehören beispielsweise das Beratungsgespräch in einer Bank, die telefonische Vereinbarung eines Arzttermins oder die Beschwerde beim Hersteller ei- Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 23

4 nes defekten Produkts. Typische Beispiele für die Verwendung von im Kundendialog sind Anfragen unterschiedlicher Art, wie die Anforderung von weiterem Informationsmaterial oder Feedback-Seiten, auf denen Kunden die Möglichkeit haben, einen Kommentar zu den WWW-Seiten eines Unternehmens abzugeben. Der Begriff Kundendialog soll hier als Kurzfassung verwendet werden für eine direkte, wechselseitige Kommunikation zwischen (einem) aktuellen oder potenziellen Kunden als Initiator und einem Unternehmen. Auf die Bestandteile dieser Definition ist kurz einzugehen: Kommunikation soll hier als Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischen Zielsetzungen (Bruhn 1997, S.1) verstanden werden. Diese Kommunikation ist direkt, da die Beteiligten entweder persönlich oder über ein Medium unmittelbar miteinander kommunizieren, also ohne eine Vermittlungsinstanz, die die Aufgaben der Formulierung oder der Kanalisierung übernimmt. Ein Gegenbeispiel ist Werbung, bei der die Empfänger die Botschaft des Unternehmens nur mittelbar, nach der Ausgestaltung durch eine Werbeagentur erhalten (Bruhn 1997, S. 653). Wechselseitig (im Sinne einer echten wechselseitigen Interaktion (Jones/Gerard 1967, siehe auch Schleuning 1994, S. 96)) bedeutet, dass jeder der Dialogpartner zwar grundsätzlich eigene Ziele verfolgt, aber tatsächlich mit seiner Mitteilung auf die vorausgehende(n) Mitteilung(en) des Dialogpartners reagiert und nicht lediglich eine vorbereitete Mitteilung auf Abruf abgibt wie ein Schauspieler nach dem Stichwort. Auf der einen Seite des Dialogs steht ein Unternehmen, das seine Leistungen, also typischerweise Sachgüter und/oder Dienstleistungen, auf einem Absatzmarkt anbietet. Grundsätzlich können die folgenden Überlegungen auch auf nicht-unternehmerische Organisationen wie z.b. Universitäten oder öffentliche Verwaltungen übertragen werden; dann müssten allerdings Besonderheiten der Ziele und Handlungsoptionen der Akteure sowie des Kundenbegriffs beachtet werden. Der Begriff des Kunden umfasst alle Mitglieder des Absatzmarktes des Unternehmens, also sowohl bestehende Kunden als auch potenzielle, mit denen noch keine Absatztransaktion durchgeführt wurde. Die Kommunikation findet zwischen einem Kunden und dem Unternehmen statt. Nicht gemeint ist hier also die Kommunikation zwischen zwei 24 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

5 oder mehreren Kunden, wie sie beispielsweise in Newsgroups auftritt (vgl. dazu Stauss 1998). Kundendialoge können sowohl von Seiten des Unternehmens als auch vom Kunden begonnen werden. Im Folgenden sollen nur solche Dialoge betrachtet werden, bei denen sich zuerst der Kunde an das Unternehmen wendet und damit den Dialog initiiert. Solche kundeninitiierten Dialoge, die aus Sicht des Unternehmens mit einer von außen nach innen gerichteten Mitteilung beginnen, werden auch als Inbound-Dialoge bezeichnet als Medium des Kundendialogs ist ein Dienst zur Übermittlung von Daten innerhalb elektronischer Netzwerke, der auch im Internet und in proprietären Online-Diensten zur Verfügung steht. Mit der wachsenden Verbreitung des Internet, insbesondere mit der steigenden Zahl von Privathaushalten mit Netz-Zugang, hat sich zu einem Medium entwickelt, mit dem zunehmend auch Unternehmen und Kunden miteinander kommunizieren. Neben Electronic Mail im engeren Sinne wird hier auch die Verwendung von Eingabeformularen auf WWW-Seiten unter gefasst, obwohl es sich im strengen technischen Sinne um einen anderen Dienst handelt. 2.3 Begriff und Komponenten der -Dialog-Strategie Wie bei jedem anderen Kommunikationsinstrument kann der Einsatz von E- Mail im Dialog mit Kunden nicht auf bloßen operativen Reaktionen auf Entwicklungen des Tagesgeschäfts beruhen, sondern er erfordert eine strategische Herangehensweise. Bevor die operative Frage Wie machen wir es richtig? gestellt werden kann, ist zunächst die strategische Frage: Machen wir das Richtige? zu beantworten (Kotler/Bliemel 1995, S. 85). Unter einer -Dialog-Strategie soll im Folgenden ein bewusst und verbindlich festgelegter Rahmen verstanden werden, der in Grundzügen festhält, wie die Anwendung des Mediums in Kundendialogen dazu beitragen soll, spezifizierte Ziele des Kundendialogs per zu erreichen (vgl. z.b. Bruhn 1997, S. 857). Zur Beschreibung dieses Aktionsrahmens gehören in erster Linie das Dialogangebot (Zielgruppen und Inhalte der per anzustrebenden Kundendialoge) und wesentliche Grundzüge der Dialogreaktion. Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 25

6 Die strategische Festlegung des Dialogangebots betrifft die Frage: Mit welchen Kunden sollen Dialoge über welche Inhalte geführt werden? Denn prinzipiell ist die Menge von Nachrichten, die ein Unternehmen per von seinen Kunden erhalten kann, unbegrenzt. Das entspricht einer unbegrenzten Anzahl von Aufträgen, zu antworten, denn wie Sterne (1996, S. 58) es formuliert: They expect an answer, and the ball is in your court to get it for them. Und genau hier liegt das Problem, das eine strategische Entscheidung nicht nur rechtfertigt, sondern erfordert: Dem Unternehmen werden nicht all diese Kundendialoge in gleicher Weise willkommen sein. Als wesentliche Gründe seien hier nur genannt: Allein der Empfang, vor allem aber die Bearbeitung eingehender s verursacht Kosten, und diese sind nicht in jedem Fall durch Erlöswirkungen gerechtfertigt. Bei kurzfristig unveränderlichen Kapazitäten steigt mit der Anzahl unerwünscht eingehender s die durchschnittliche Reaktionsdauer, was Anlass für Unzufriedenheit sein kann. Gegen eine unternehmensseitige Festlegung des Dialogangebots in Form von Zielgruppen und Inhalten könnte vorgebracht werden, dass diese Entscheidung irrelevant und daher fruchtlos sei, eben weil die Initiative, den Dialog aufzunehmen bzw. förmlich einzufordern beim Kunden liegt. Nicht allein, dass die Zielkunden möglicherweise den Dialog nicht von sich aus aufnehmen, sondern eine -Adresse kann von jedem Kunden unabhängig von seiner Zielgruppenzugehörigkeit und für Mitteilungen jeglichen Inhalts verwendet werden. Zur Steuerung der von Kunden initiierten Dialoge stehen jedoch Instrumente zur Verfügung, die im Wesentlichen auf der selektiven Bekanntmachung des -Zugangs, auf der Schaffung von Dialoganreizen bzw. -barrieren und auf dem Angebot von Alternativen zum -Dialog beruhen. Auch mit diesen Maßnahmen kann die Kundeninitiative bei der Dialogaufnahme sicher nicht hundertprozentig gesteuert werden. Umso notwendiger ist es aber, dass ein Unternehmen auf strategischer Ebene die Kundendialoge identifiziert, die tatsächlich geführt, und die Ziele, die damit erreicht werden sollen (vgl. Abschnitt 3.1). Nur so können diese Instrumente konsequent eingesetzt und ihre Wirkung überprüft werden (vgl. Abschnitt 3.3.1). Nicht zuletzt unterstützt die Identifikation grundsätzlich anzustrebender Dialoge die konsequente Priorisierung und Gewichtung von Ressourcen im Rahmen der Bearbeitung. 26 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

7 Zu den festzulegenden Grundzügen der Dialogreaktion gehören vor allem Entscheidungen inhaltlicher Art. Fragen, die darüber hinaus strategische Bedeutung erlangen können, sind unter anderem solche des grundsätzlichen Stils und des Individualisierungs- bzw. Standardisierungsgrads der Beantwortung (vgl. Abschnitt 3.3.2). Hier erweist sich die begriffliche Trennung zwischen operativen und strategischen Entscheidungen allerdings als schwierig. 2.4 Einordnung der -Dialogstrategie in den Planungsprozess Durch ihre Aufgabe, einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen zuvor festgelegte Ziele mit Hilfe nachgelagerter operativer Maßnahmen angestrebt werden, nimmt die Festlegung der -Dialogstrategie eine zentrale Position im Planungsprozess der -Aktivitäten ein. In Anlehnung an Bruhn (1997, S. 839ff.) umfasst dieser Planungsprozess der -Kommunikation idealtypisch fünf Stufen (vgl. Abbildung 1). Ausgangspunkt bildet eine medienspezifische Situationsanalyse, die die Aktivitäten des Unternehmens und seine Potenziale, die Wettbewerber und ihr Verhalten sowie die potenziellen Kommunikationspartner umfasst. Darauf aufbauend sind die Ziele der -Kommunikation festzulegen. Die -Dialogstrategie gibt die Route Abbildung 1: Idealtypischer Planungsprozess von Kundendialogen per . Quelle: In Anlehnung an Bruhn 1997, S. 840 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 27

8 vor, auf der das Unternehmen versucht, diese Ziele zu erreichen. Zur operativen Planung und Durchführung der einzelnen Maßnahmen gehören Entscheidungen von der Auswahl der zur Aufgabenerfüllung nötigen Hard- und Software über die Festsetzung zeitlicher Standards bis hin zur Abwicklung einzelner -Dialoge. Eine abschließende Kontrolle schafft die Grundlage für eine Bewertung der -Aktivitäten und geht als Rückkopplung in den nächsten Durchlauf der Planungsschritte ein. Zu Recht wird darauf hingewiesen, dass dieser sukzessive Ablauf eher idealtypischer Natur ist (Bruhn 1997, S. 841) und dass es in der Praxis häufig die konkrete Anwendung von Instrumenten ist, die den Ausgangspunkt bildet, um neue Strategien zu entwickeln, oder die ganz neue und zuvor unberücksichtigte Ziele in greifbare Nähe und damit erst in den Bereich der Planung rückt (Becker 1995, S. 5). Gerade bei den vielfältigen Einsatzmöglichkeiten neuer Medien, darunter auch , hat die Verfügbarkeit neuer Möglichkeiten auf die Zielebene und die strategische Ebene zurückgewirkt. Die Planung der -Aktivitäten eines Unternehmens kann jedoch nicht isoliert erfolgen, denn sie steht in einem Abhängigkeits- bzw. Wechselwirkungsverhältnis mit der medienübergreifenden Dialogplanung, ferner mit der gesamten Kommunikationspolitik sowie mit der Planung weiterer übergeordneter Bereiche der Unternehmenspolitik. Abbildung 2 zeigt modellhaft den Bezug zwischen der -Dialogstrategie und verschiedenen Planungsebenen des Unternehmens. Im Sinne eines einheitlichen Unternehmensauftritts wird daher ein ganzheitlicher Planungsansatz gefordert. Eine Abstimmung der Planung auf den unterschiedlichen Ebenen soll dabei durch einen mehrstufigen Planungsprozess gewährleistet werden, der Top-down- und Bottom-up-Planung kombiniert (Bruhn 1997, S. 113). Die Top-down-Planung vollzieht sich von oben nach unten, indem zunächst auf jeweils übergeordneter Planungsebene Entscheidungen getroffen werden, aus denen dann Richtungsvorgaben für die darunterliegenden Planungsebenen abzuleiten sind. So bildet beispielsweise die Zieldefinition im Rahmen der medienübergreifenden Dialogplanung eine wesentliche Grundlage für die Planung von -Dialogen auf der ihr nachgelagerten Ebene (siehe Abschnitt 3). Die Bottom-up-Planung geht demgegenüber von einer Planung von unten aus, wobei Planungen auf der Ebene einzelner Kommunikationsinstrumente durch spezielle Integrationsmaßnahmen mit über- und nebengeordneten Planungsstufen abgestimmt werden (Bruhn 1997, S. 110ff.). Abschnitt 4 stellt den Integrationsbedarf an ausgewählten Beispielen dar. 28 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

9 Abbildung 2: Bezug zwischen -Dialogstrategie und verschiedenen Planungsebenen des Unternehmens. Quelle: In Anlehnung an Bruhn 1997, S Entwicklung einer -Dialogstrategie In diesem Abschnitt soll die Entwicklung einer -Dialogstrategie analog zum oben genannten Top-down-Verfahren dargestellt werden. Hierzu werden zunächst generelle Ziele des Kundendialogs betrachtet, und es wird geprüft, welche spezifischen Stärken und Schwächen aufweist, wenn es gilt, diese Ziele zu erreichen. Anschließend werden alternative - Dialogstrategien beispielhaft dargestellt. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Inhalte dieses Abschnitts. 3.1 Ziele des Kundendialogs und medienübergreifende Dialogstrategie Die Dialogziele werden im wesentlichen aus den Ergebnissen einer Situationsanalyse abgeleitet. Diese Ergebnisse werden naturgemäß von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Dies betrifft insbesondere die Geschäftsfelder des Unternehmens selbst und die Frage, ob und wie bis- Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 29

10 Abbildung 3: Entwicklung einer -Dialogstrategie im Zuge der Top-down-Planung her ein direkter Kontakt mit den Kunden besteht. Ferner gehören auch die Abnehmerstruktur und die Aktivitäten von Wettbewerbern hinzu. Einzelziele, die aus solchen spezifischen Ergebnissen hervorgehen, können hier nicht berücksichtigt werden. In einem allgemeinen, nicht unternehmensbezogenen Zusammenhang wird hier stattdessen ein grundlegender Katalog von Dialogzielen vorgestellt. Dieser wird später wieder als Bezugsrahmen heran- 30 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

11 gezogen, wenn es gilt, die Relevanz der Charakteristika von in Bezug auf die Erreichung eben dieser Ziele herauszustellen. Ziele von Kundendialogen können grob in zwei Gruppen unterteilt werden: Marktbezogene Ziele und informatorische Ziele. Die marktbezogenen Ziele beziehen sich auf die Erreichung von Wirkungen, die das Angebot von Kundendialogen bei Mitgliedern des Absatzmarktes haben soll. Informatorische Ziele haben nur einen mittelbaren Wirkungsbezug zum Absatzmarkt: Hier geht es um Informationsgewinnung über Marktteilnehmer, über ihre Wahrnehmung des Angebots und ihr Verhalten. Erst in einem zweiten Schritt bilden diese Informationen die Grundlage für eine verbesserte Kundenorientierung und damit eine marktgerechtere Leistung (vgl. Jost/Wiedmann 1993, Mann 1996, S. 157f., Stauss 1996, S. 210, McKenna 1996, S. 9, Hansen/ Schoenheit 1985, S. 15). Zu den marktbezogenen Zielen gehören folgende: In erster Linie kann ein Kundendialog ganz direkt den Absatz unterstützen, indem Nutzenvorteile des Angebots hervorgehoben werden. Eine wesentliche Rolle spielt hier die Beantwortung von Fragen des Kunden, um auf dessen spezifische Nutzenerwartungen einzugehen und Kaufbarrieren auszuräumen. Zudem kann eine Möglichkeit, mit dem Unternehmen in direkten Kontakt zu treten, einen Zusatznutzen des Angebots darstellen und daher die Kaufentscheidung zugunsten dieses Anbieters beeinflussen, da sie dem Kunden einen Eindruck von unternehmensseitiger Unterstützung und damit Sicherheit vermittelt. Auch wenn diese Dialogmöglichkeit vom betreffenden Kunden nicht genutzt wird, kann allein das Dialogangebot das Image der Kundennähe unterstützen. Sowohl Zusatznutzen als auch Imagewirkung beziehen ihre Relevanz dabei aus einer Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Während sich die genannten Ziele sowohl auf potenzielle als auch auf bestehende Kunden richten, können sich andere nur auf bestehende Kunden beziehen. Hierzu gehört vor allem die Schaffung und Aufrechterhaltung einer Bindung des Kunden an den Anbieter durch Information und insbesondere Interaktion (Homburg/Faßnacht 1998, Weinberg 1998). Speziell bei der Lösung von Anwendungsproblemen und im Fall von Beschwerden dienen Kundendialoge der (Wieder-)Herstellung von Kundenzufriedenheit mit dem Unternehmen und seinem Angebot. Gelingt dies, erhöhen die geführten Kundendialoge die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs und Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 31

12 die Zahl der Weiterempfehlungen im Sinne positiver Word-of-mouth - Kommunikation, während bei dauerhaft unzufriedenen Kunden negative Mundpropaganda droht (Stauss/Seidel 1998, S ). Informatorische Dialogziele sind: In Kundendialogen gewonnene Daten über Interessenten und Kunden können zur Analyse der Kundenstruktur oder zur späteren direkten Ansprache genutzt werden. Aus Anfragen kann offener Informationsbedarf erkannt werden, um Lücken in der Kommunikationspolitik zu schließen. Eingehende Informationen über Produktmängel und Nutzungsprobleme können genutzt werden, um die Kundenorientierung zu erhöhen und die am Markt angebotene Leistung zu verbessern. Schließlich erweisen sich oft von Kunden stammende Informationen über ihre Zufriedenheit oder gar über ihre Gründe für einen Wechsel des Anbieters als hilfreich, um frühzeitig auf bedrohliche Entwicklungen zu reagieren. Als dritter Zielbereich werden häufig noch kostenbezogene Ziele genannt, so z.b. die Kostensenkung gegenüber einem früheren Instrumentaleinsatz. In allgemeinerer Form soll hier zumindest als Bedingung die Kosteneffizienz eingeführt werden. Sie ist dann gegeben, wenn dasselbe Ergebnis nicht durch weniger kostenintensive Verfahren erreicht werden kann bzw. wenn unter gleich hohen Kosten kein höherwertiges Ergebnis erzielt werden kann. Offensichtlich liegt die Problematik dieses Ansatzes in der Beurteilung des Ergebnisses. Abbildung 4 gibt die Ziele noch einmal im Überblick wieder. Ausgehend von den im Einzelfall wesentlichen Zielen wird die Dialogstrategie festgelegt. Ähnlich wie die bereits als Spezialfall vorgestellte -Dialogstrategie enthält sie Rahmenentscheidungen über Zielgruppen und Inhalte zu führender Dialoge sowie über Grundsätze der Dialogreaktion, allerdings auf medienübergreifender Ebene. Darüber hinaus umfasst die Dialogstrategie auch Entscheidungen über den Dialogmix. Dieser setzt sich aus der Gesamtheit geführter Dialoge zusammen, sei es persönlich oder per , Telefon oder Brief. Zu entscheiden ist hier erstens, welche Dialoginstrumente im einzelnen eingesetzt werden. Zweitens bestehen zwischen den einzelnen Instrumenten des Dialogmix begrenzte Substitutionsbeziehungen, woraus sich Ansatzpunkte zu einer gezielten Kanalisierung von Dialogen anhand von Ziel- 32 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

13 Potenzielle Kunden Gegenwärtige Kunden Abbildung 4: Ziele von Kundendialogen gruppen und Dialoginhalten ergeben. Beispielsweise kann angestrebt werden, durch den -Einsatz bestimmte telefonische Dialoge zu ersetzen und damit diesen Dialogkanal zu entlasten. Auch wenn umgekehrt aus Unternehmenssicht für bestimmte Dialoge weniger geeignet ist und diese daher so weit wie möglich z.b. telefonisch abgewickelt werden sollen, wirkt sich diese übergeordnete Entscheidung direkt auf die - und Telefon-Dialogstrategie aus. Zur Festlegung dieser Strategien sind daher die Stärken und Schwächen der einzelnen Dialoginstrumente gegeneinander abzuwägen. Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 33

14 3.2 Charakteristika des Mediums und ihre strategische Relevanz Aus strategischer Sicht sind die Charakteristika von bedeutsam, soweit sie sich für einen zielorientierten Kundendialog als Stärken oder Schwächen erweisen. Die technischen Einzelheiten werden an anderer Stelle dieses Bandes ausführlich behandelt und daher hier vernachlässigt; ebenso wird auf die nötigen Hard- und Softwarekomponenten bei Sender und Empfänger nicht näher eingegangen. Für das Management von Kundendialogen wesentliche Merkmale von als Kommunikationsinstrument sind (vgl. z.b. Sproull 1991, Hoffmann/Novak, 1996, Rudy 1996): ist ein Medium, mit dem in der Regel nur Texte übertragen werden. 1 ist ein asynchrones Medium: Zur Äußerung einer Mitteilung muss der Empfänger nicht gleichzeitig verfügbar sein, und im Moment des Empfangs ist der Absender nicht erforderlich. ist ein schnelles Medium; auch eine Übertragung rund um die Welt muss nicht länger als wenige Sekunden dauern. ist ein computergestütztes Medium: Erhaltene und ausgesandte Mitteilungen liegen ohne zusätzliche Erfassung als Dateien vor. ist ein Online-Medium: Zum Absenden und Empfangen von Mitteilungen ist ein Zugang zu einem Computernetzwerk erforderlich. Aus diesen Merkmalen ergeben sich die folgenden, thesenartig aufgelisteten strategischen Konsequenzen für Kundendialoge. Sie sind teilweise auf einzelne Merkmale, teilweise auf das Zusammenwirken mehrerer der genannten Charakteristika zurückzuführen Relevanz für die Erreichung marktbezogener Ziele ist als Dialogmedium zur Absatzförderung, zur (Wieder-)Herstellung von Kundenzufriedenheit und zur Kundenbindung geeignet allerdings in tendenziell geringerem Maße als persönliche oder telefonische Dialoge. Wenn ausschließlich Texte übermittelt werden, dann fehlen, im Sinne einer reduzierten Bandbreite (Daft/Lengel 1986), wichtige Elemente neben der 34 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

15 rein verbalen Information, die bei anderen Dialogformen ganz selbstverständlich verfügbar sind und dem Dialog einen Rahmen geben, in dem er geführt und interpretiert wird. Zum einen liegen nur minimale Anhaltspunkte über die Identität der Dialogpartner und den Kontext, in dem sie stehen, vor, sofern sie nicht explizit verbalisiert werden. 3 Zum anderen können weder Tonfall und Lautstärke noch dialogbegleitende, nonverbale Signale wie Blickkontakt, Mimik, Kopfnicken oder Gestik übertragen werden. Kiesler, Siegel und McGuire (1984, S. 1125) bezeichnen dies bildhaft als dramaturgische Schwäche des Mediums. Zwar hat es sich bei vielen -Nutzern eingebürgert, non-verbale Zeichen hilfsweise durch Ersatzformen wie Emoticons mit Hilfe von Textzeichen darzustellen; dennoch entsteht hierdurch offensichtlich kein Dialog, der einem Face-to-Face-Dialog gleichzusetzen wäre. Für ein Unternehmen schafft dies zum einen Probleme bei der Interpretation in schriftlicher Form vorliegender Kundenanliegen. Zum anderen aber kann ein Unternehmen diese Signale auch nicht einsetzen, um bestimmte kommunikative Ziele zu erreichen, z.b. eine Verkaufsargumentation zu unterstützen oder im Beschwerdefall einer Entschuldigung Glaubwürdigkeit zu verleihen. Zusammen mit der Asynchronität ergibt sich aus dem Fehlen non-verbaler Signale noch ein weitergehendes Problem: Ein Mitarbeiter kann Aufmerksamkeit und Zustimmung bzw. Ablehnung des Kunden weder aus dessen zeitgleichen Äußerungen noch aus Blick oder Körpersprache ableiten. Daher kann er auch seine Argumentation nicht dementsprechend steuern, weder inhaltlich noch formal. Schließlich fehlen auch Hinweise, ob der Kunde am Ende zufriedengestellt ist. Daraus kann abgeleitet werden, dass bei -Dialogen die Reaktion des Unternehmens weniger an das Anliegen des Kunden sowie seinen persönlichen und situativen Kontext angepasst sein wird, als dies bei anderen Dialogformen der Fall ist (vgl. auch Meißner 1998). Daher ist zu vermuten, dass ein Dialog per tendenziell weniger geeignet sein wird, die marktbezogenen Ziele der Absatzförderung, der Kundenbindung und der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit zu erreichen als ein persönlicher oder ein telefonischer falls dieser geführt wird! bietet geringe Dialogbarrieren und fördert das Zustandekommen zusätzlicher Dialoge, die ohne nicht geführt würden. Kunden werden bei der Entscheidung, ob sie wegen eines bestimmten Anliegens einen Dialog mit dem Unternehmen aufnehmen, unter anderem den Aufwand berücksichtigen, der für sie mit einem Dialog verbunden ist. Zu diesem Aufwand zählen nicht nur die monetären Kosten, sondern auch der er- Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 35

16 forderliche Zeitaufwand sowie psychische Kosten (Mann 1996, S. 172f.), die durch das Durchleben einer unangenehmen Situation entstehen. Da -Mitteilungen online abgesandt werden, entstehen dem Kunden nur geringe monetäre Kosten für die kurzzeitige Verbindung mit einem Internet-Provider. Sie liegen damit unter denen für einen papier-schriftlichen Brief und in den meisten Fällen auch unter denen für ein Fax oder für ein zur Klärung des Anliegens erforderliches Telefonat, sofern es sich nicht um eine Toll-free-Number handelt. Wichtiger als der monetäre Aufwand ist aber die Reduzierung des Arbeits- und Zeitaufwands. Im Vergleich zum Brief entfallen Arbeitsgänge wie Kuvertieren, Frankieren und der Weg zum Briefkasten. Zwar mag das Abfassen einer Mitteilung per länger dauern als bei persönlichen oder telefonischen Dialogen das Gespräch selbst, aber bei entfällt dafür die Wartezeit bis zur Annahme des Gesprächs oder gar der Weg zum Gesprächspartner. Zudem zwingt durch seine Asynchronität einen Kunden nicht dazu, sich in seiner eigenen Zeitverwendung nach den Geschäftszeiten eines Unternehmens bzw. den Betriebszeiten eines Call Centers zu richten. Manche Kunden werden schließlich gerade wegen der oben genannten Defizite als Dialogmedium wählen, da sie die psychischen Kosten individuell als geringer empfinden (Mann 1996, S.172f., Riedl/Busch 1997, S.10). Dies gilt beispielsweise dann, wenn die Kunden sich einer unmittelbaren Gesprächssituation nicht aussetzen wollen, weil sie befürchten, ihre Frage oder ihr Problem könnte sie gegenüber dem fachlich überlegenen Dialogpartner in eine als unangenehm empfundene Unterlegenheitssituation bringen (Stauss/Seidel 1998, S. 76). Weiter ist an konfliktträchtige Anliegen zu denken, bei denen Kunden sowohl die unmittelbare Auseinandersetzung mit einem Mitarbeiter vermeiden möchten als auch die Notwendigkeit, selbst unmittelbar zu reagieren. Schließlich kann ein Kunde, der zunächst online versucht hat, auf der Website eines Unternehmens die Antwort auf eine Frage oder auch nur eine Kontaktadresse zu finden, eine Mitteilung ohne Medienbruch absenden, also auch ohne Wechsel des Instruments Computer und ohne geistige Umstellung auf eine andere Dialogsituation. Wenn für Kunden auf diese Weise eine geringere Dialoghürde besteht, so dass sie sich auch mit Anliegen an die Unternehmen wenden, bei denen ohne ein Dialog ganz unterblieben wäre, hat das Unternehmen damit eine Chance, erwünschte Dialogaktivitäten auszubauen und seine Dialogziele besser zu erreichen. Zudem kann in diesem Fall gerade dieses als vorteilhaft empfundenen Dialogmedium als zusätzliches Nutzenangebot bewertet werden. 36 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

17 Kundendialoge per kommen nur für eine besondere Zielgruppe in Frage. Da der Kunde Zugang zu einem Computernetzwerk haben muss, ist je nach Kundenstruktur ein mehr oder weniger großer Teil der Kunden des Unternehmens vom Dialog per ausgeschlossen Relevanz für die Erreichung informatorischer Ziele unterstützt die Erhebung und Nutzung von Informationen. fördert nicht nur das Zustandekommen zusätzlicher Dialoge, sondern kann auch helfen, den Gehalt an relevanten Informationen innerhalb eines Dialogs zu steuern. Wenn Kunden zur Absendung ihrer ein Online- Formular auf der Unternehmens-Website nutzen, kann das Unternehmen sie gezielt auffordern, bestimmte Angaben zu machen. Neben Daten, die zur Bearbeitung des Anliegens nötig sind und die die meisten Kunden vermutlich auch ohne Aufforderung gemacht hätten kommen hier darüber hinaus gehende Daten in Betracht, beispielsweise zur Person des Kunden, aber auch zu den genutzten Produkten oder zu seiner Zufriedenheit mit dem Unternehmen. Dass bei sowohl die eingegangenen als auch die abgesandten Mitteilungen in Form elektronischer Dateien vorliegen, erleichtert nicht nur die Kodierung bei der Erfassung der Kundenhistorie. Zum Zweck genauerer Auswertungen kann auch leicht auf den vollen Wortlaut zugegriffen werden, ohne dass er dazu eigens erfasst werden muss Relevanz unter dem Kostenaspekt Individuelle -Dialoge verursachen relativ hohe Bearbeitungskosten, aber geringe Leerkosten. Eine betriebswirtschaftlich außerordentlich wichtige Konsequenz der Textgestütztheit ist, dass ein Kundendialog im Vergleich zum persönlichen oder telefonischen Dialog mehr Bearbeitungszeit in Anspruch nimmt und damit höhere Personalkosten verursacht. Zum einen erfordert die Interpretation des Kundenanliegens ein sorgfältiges, eventuell mehrfaches Lesen. Zum anderen dauert jede Äußerung länger, da ein Satz in der Regel langsamer geschrieben als gesprochen ist. Schließlich müssen bei der Reaktion auch solche Erläuterungen niedergeschrieben werden, die für den Kunden nur unter bestimm- Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 37

18 ten Umständen relevant sind, falls der Dialog nicht noch durch eine Rückfrage verlängert werden soll. Für ein Unternehmen entsteht ein ernsthaftes Problem, wenn es unter erheblichem Zeitaufwand und daher unter hohen Kosten per auf eine Vielzahl individueller Mitteilungen reagieren muss, die bislang schnell telefonisch abgewickelt werden konnten oder aufgrund existierender Dialoghürden ganz unterblieben. Hinzu kommt, dass auf eingehende s sehr rasch reagiert werden muss, da die Schnelligkeit der Übertragung bei Kunden die Erwartung einer schnellen Reaktion zu induzieren scheint, und eine schnelle Bearbeitung erfordert Personalkapazität und damit Kosten. Zahlreiche Autoren fordern, dass die Reaktion auf eine nach längstens 24 Stunden beim Kunden eingegangen sein muss (so z.b. Fisch 1996, S. 90; Bachem 1997, S. 24, Bruhn 1997, S. 527; Neumeier 1997). Auch wenn einiges dafür spricht, diese pauschale Fristsetzung weiter zu differenzieren (vgl. Abschnitt 3.3.2), bleibt festzuhalten: Kunden- s müssen erheblich schneller beantwortet werden als papier-schriftliche Kundenbriefe. Dies kann auf zweierlei Art begründet werden: Erstens ist die Übermittlungsdauer bei nicht nur an sich kürzer, sondern unterliegt auch geringeren Schwankungen. Da nicht wie beim Brief mit einer um einen Tag verspäteten Zustellung zu rechnen ist, geht dieser eine Tag auch nicht als Spielraum in die Erwartungsbildung ein. Zweitens ist es z.b. bei Beschwerden einleuchtend, dass eine Antwort besonders ungeduldig erwartet und ein Überschreiten der erwarteten Frist negativer bewertet wird, solange die Verärgerung noch frisch ist. Anders als bei synchronen Dialogformen ist es bei allerdings nicht nötig, ausreichende Bearbeitungskapazitäten für kurzfristige Nachfragespitzen im Minutenbereich vorzuhalten. Damit fallen keine oder nur geringe Leerkosten für ungenutzte Personalkapazitäten an. Sogar die Leerkosten synchroner Dialoge sinken, falls kurzfristig freie Kapazitäten für die -Bearbeitung eingesetzt werden können. eröffnet Potenziale zur Standardisierung, Automatisierung und Externalisierung von Kundendialogen. Den eben genannten hohen Kosten für eine individuelle Beantwortung von Kunden- s steht die Chance gegenüber, auf häufig wiederkehrende Kundenanliegen in standardisierter oder automatisierter Form sehr kostengünstig zu reagieren. Im Fall der Standardisierung werden entsprechende Texte oder Textbausteine einmal unter relativ hohen Kosten verfasst und in entsprechenden Dateien gespeichert. Danach werden sie nur noch zu Reak- 38 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

19 tionen zusammengestellt, was wenig Zeit erfordert. Im betriebswirtschaftlichen Sinn handelt es sich hier um den seltenen Fall, dass bei der direkten Kommunikation mit Kunden erhebliche economies of scale realisiert werden können. Von Automatisierung kann gesprochen werden, wenn diese Reaktion ohne Eingreifen eines menschlichen Bearbeiters erfolgt. Dies setzt eine äußerst leistungsfähige Software zur inhaltlichen Analyse von Kunden- s voraus (Foster 1998, S. 544). Externalisierung bezeichnet die (Rück-)Übertragung eigentlich betrieblicher Aufgaben an den Kunden (Meffert/Bruhn 1997, S. 303) im Sinne einer verstärkten Selbstbedienung. Statt dem Kunden zu antworten, stellt das Unternehmen ihm online Informationen bereit, aus denen er sich die Antwort selbst heraussuchen muss. Per wird dieses Verfahren typischerweise durch Autoresponder gelöst, im World Wide Web werden meist spezielle Informationsseiten ( FAQ, vgl. Abschnitt 4.1) verwendet. Bei genauerem Hinsehen ist diese Form der Reaktion auf Kundenanliegen allerdings nicht wechselseitiger als eine Bedienungsanleitung aus Papier, aus deren fixiertem Inhalt ein Kunde bei Bedarf die gesuchte Information entnimmt. Da es sich hier nicht mehr um Dialoge im Sinne der oben genannten Definition handelt, sondern das Ziel hier vielmehr in einer Substitution von Dialogen durch Selbstbedienung des Kunden liegt, sollen diese Verfahren hier nicht weiter erörtert werden. Später sind sie als relevante Alternative ins strategische Kalkül einzubeziehen Zwischenfazit: Stärken und Schwächen des Mediums Offensichtlich sind die genannten Zieldimensionen von den strategischen Optionen und Problemen, die der -Einsatz mit sich bringt, in unterschiedlicher Weise und zum Teil mit gegensätzlichen Wirkungsrichtungen betroffen. Abbildung 5 gibt noch einmal einen Überblick über den Zusammenhang zwischen Merkmalen des Mediums und seiner strategischen Bedeutung. Die Bedeutung von in Bezug auf die marktbezogenen Ziele ist also differenziert zusammenzufassen: In Fällen, in denen persönliche Dialoge oder solche mit Hilfe weniger eingeschränkter Medien ersetzt, ist mit einer geringeren Unterstützung der marktbezogenen Ziele bis hin zu einer Schwächung existierender Bindungen zu rechnen. schafft aber über eine Senkung der Dialogbarrieren auch zusätzliche Dialoge, sodass hier zusätzliche Wirkungen erzeugt werden können. Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 39

20 Abbildung 5: Charakteristika von Konsequenzen für den Kundendialog und strategische Bedeutung für die Zielerreichung 40 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

21 Dass das präferierte Medium überhaupt zur Verfügung steht, kann für manche Kunden einen Zusatznutzen darstellen. Die positiven Effekte können aber nur bei denjenigen Kunden eintreten, die über einen Netzwerkzugang verfügen. Für die informatorischen Ziele gilt dagegen ein positives Resümee: Kundendialoge per ermöglichen eine umfassende Abfrage von Daten beim Kunden, und zwar wegen der zusätzlichen Dialoge auch in Fällen, in denen die Kunden ansonsten keinen Kontakt mit dem Unternehmen aufgenommen hätten. Bei der Interpretation ist aber besonders zu beachten, dass Informationen über die Kunden mit Netzwerkzugang nicht auf alle Kunden übertragbar sein müssen. Durch Wegfall eines eigenen Erfassungsvorgangs sind Kundenmitteilungen in höherem Maße zu Auswertungszwecken verfügbar. Die abschließende Bewertung der Kosteneffizienz fällt wiederum zwiespältig aus: Die Zahl der zu bearbeitenden Dialoge steigt, und die Kosten einer individuellen Antwort sind hoch, aber es fallen nur geringe Leerkosten an, und Optionen der Standardisierung, Automatisierung und Externalisierung können bei größerer Zahl gleichartiger Kundenmitteilungen die Kosten der Bearbeitung erheblich unter die anderer Dialogformen senken. Schließlich bestehen auch Zielkonflikte zwischen den einzelnen strategischen Optionen untereinander: Eine umfassende Erhebung von Kundendaten auf der Eingabemaske eines WWW-Formulars erhöht den Aufwand für den Kunden, der zur Beantwortung zumindest Zeit aufbringen muss, zudem aber vielleicht gar nicht bereit ist, diese Angaben gegenüber dem Unternehmen zu machen. Damit läuft diese Option dem Ziel, zusätzliche Dialoge durch geringere Dialoghürden zu schaffen, zuwider. Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 41

22 Bei einer Standardisierung oder Automatisierung wird die Reaktion des Unternehmens dem Anliegen des Kunden in geringerem Maße entsprechen als bei einer individuellen Dialogreaktion. Damit kann die Kostenersparnis der Erreichung der absatzmarktbezogenen Ziele entgegenstehen. Die Bereitstellung von Informationen auf der Website des Unternehmens soll eine Dialogbearbeitung aus Kostengründen überflüssig machen. Damit entfallen aber auch Chancen zur Erreichung informatorischer und marktbezogener Ziele. Offensichtlich gibt es nicht den einen dem Medium immanenten richtigen Einsatz im Kundendialog. Welche -Dialogziele mit diesem Instrument schwerpunktmäßig verfolgt werden, welche seiner besonderen Chancen unter Berücksichtigung welcher besonderen Probleme ergriffen werden und wie daher die -Dialogstrategie ausgestaltet ist, ist vielmehr Gegenstand einer strategischen Entscheidung des Managements. Einige typische Ausgestaltungen von -Dialogstrategien sollen im Folgenden vorgestellt werden, und zwar getrennt nach den zwei Komponenten, dem Dialogangebot einerseits und der Dialogreaktion andererseits. 3.3 Ausgewählte Optionen einer -Dialogstrategie Strategische Optionen in Bezug auf das Dialogangebot Zunächst sollen zwei gegensätzliche Ausprägungen einer -Strategie in Bezug auf Zielgruppe und Inhalt dargestellt werden, von denen die eine den vollständigen Verzicht auf die Nutzung dieses Dialogmediums bedeutet und die andere aus seinem möglichst umfassenden Einsatz besteht. Zwischen diesen beiden Extremen steht eine Strategie des selektiven -Zugangs, die im Anschluss daran dargestellt wird Dialog-Verweigerungsstrategie Eine Strategie, mit den Optionen und Problemen von umzugehen, besteht darin, auf ihren Einsatz im Kundendialog ganz zu verzichten. Auch wenn diese Basisstrategie hier mit dem trotzig klingenden Begriff der Verweigerungsstrategie bezeichnet wird, kann sie auf rationaler Abwägung von Stärken und Schwächen beim Einsatz dieses Mediums beruhen. 42 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

23 Auf den ersten Blick wäre es naheliegend, auf den Einsatz von im Kundendialog zu verzichten, wenn nur ein kleiner Anteil der Kunden überhaupt Zugang zu einem Computernetzwerk hat. Diesem Argument kann aber zweierlei entgegengehalten werden: Erstens nimmt die Zahl der Internet-Zugänge stetig zu, und zwar quer durch alle Bevölkerungs-, also auch Kundengruppen (Riedl 1998, Schleuning/Wetzig 1998). Zweitens werden auch die Gesamtkosten der Bearbeitung gering bleiben, solange nur ein geringer Anteil der Kunden den Dialog per aufnehmen kann. Hier ist eine Durchschnittsbetrachtung von Kosten und Erlösen entscheidend, nicht die absolute Anzahl eingehender s. Als Grund für das Fehlen eines -Zugangs wird oft genannt, dass man (noch) nicht in der Lage sei, auf eingehende Kunden- s hinreichend zu reagieren. Dies klingt zunächst schlüssig, denn in den Augen der Kunden kommt die Einrichtung eines -Zugangs einem Versprechen gleich, dass das Unternehmen rasch auf s an diese Adresse reagieren wird. Solange dies nicht gewährleistet ist, kann die Verärgerung der Kunden durch verspätete oder ganz ausbleibende Reaktionen mehr Schaden verursachen, als Nutzen durch den Kundendialog zu erwarten ist (McKenna 1996, S. 14). Auch Sterne (1996, S. 58) betont: A late answer can often be worse than no answer at all. So bietet beispielsweise die US-amerikanische Fluggesellschaft Southwest Airlines auf ihrer Website keinen -Zugang an. Unter der Überschrift Why We Don t Accept wird dort erklärt, dass man zur Zeit noch nicht in der Lage sei, auf Kundenanfragen so schnell zu reagieren, wie es aus Sicht des Unternehmens nötig wäre (Abbildung 6). Auch McDonald s Deutschland ist per nicht erreichbar und verweist auf seiner Website auf andere Dialogmöglichkeiten. Der zuständige Kommunikationsdirektor wird in der Presse mit folgender Begründung zitiert: Wir könnten die Zuschriften im Moment noch nicht zeitnah beantworten (o.v. 1999). Zweifel an dieser Begründung sind allerdings berechtigt: Falls das Unternehmen den Einsatz von grundsätzlich als vorteilhaft einschätzt, wird es dieses Dialogmedium anbieten, sobald die nötigen Bearbeitungskapazitäten geschaffen sind. Damit würde sich das Unternehmen nach einer kurzen Phase der Abschottung für -Dialoge öffnen, was aber häufig, so auch in den genannten Beispielen, nicht der Fall ist. Bei Southwest Airlines werden dialogwillige Kunden auf eine Postanschrift verwiesen, obwohl die Bearbeitung von Kundenbriefen auf diesem Weg Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 43

24 Abbildung 6: Begründung für eine Dialogverweigerungsstrategie auf der Homepage von Southwest Airlines (Auszug). Quelle: Southwest Airlines 1999 durchaus noch aufwendiger und für die Kunden mit noch höherer Wartezeit verbunden sein wird. Daher sind andere Gründe zu suchen, die für den Verzicht auf als Dialogmedium ausschlaggebend sind. Unterstellt man ein betriebswirtschaftliches Kalkül, dann sind -Dialoge dann nicht sinnvoll, wenn der Saldo aus Vor- und Nachteilen die Bearbeitungskosten nicht rechtfertigt. Da diese Größen kaum quantifizierbar sind, soll diese Bedingung hier schwächer formuliert werden: Es kann sinnvoll sein, auf Kundendialoge per zu verzichten, wenn im Durchschnitt die Nachteile bei der Erreichung der marktbezogenen Ziele erheblich sind, die marktbezogenen positiven Wirkungen gering ausfallen, der informatorische Nutzen gering ist und die Kosten der Bearbeitung hoch sind: 44 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog

25 Wie gezeigt, sind Kundendialoge per in geringerem Maße zur Absatzförderung und Kundenbindung geeignet als persönliche oder auch telefonische Dialoge. Dies wird zu einem erheblichen Nachteil, wenn eine Substitution herkömmlicher Dialoge durch die Erreichung dieser marktbezogenen Ziele gefährdet und damit einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Unternehmens schwächt. Die marktbezogenen positiven Wirkungen eines -Dialogangebots werden beispielsweise dann schwach ausfallen, wenn die Umsätze oder Gewinne, die mit einem einzelnen Kunden im Laufe seines Lebens gemacht werden, tendenziell eher gering sind. Dagegen hat die Lukrativität, einen Kunden mit Hilfe eines Kundendialogs zufriedenzustellen und auf Dauer zu halten, nur mittelbar mit der Preisklasse eines einzelnen Produkts zu tun. Die positiven Effekte werden außerdem dann gering sein, wenn Kunden mit dem Unternehmen per über Inhalte kommunizieren, die für ihre Kaufentscheidung nur geringe Bedeutung haben und bei höheren Dialoghürden gar nicht in die Kaufentscheidung eingegangen wären. Ob die hinzugewonnenen Informationen und die wahrgenommene -Reaktion des Unternehmens die Kaufentscheidung aber tatsächlich positiv, nicht oder sogar negativ beeinflussen, ist durch das Unternehmen kaum abzuschätzen. Der informatorische Nutzen ist vor allem dann gering, wenn die Kunden keine relevanten Informationen äußern oder wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, die eingehenden Informationen nutzbringend zu verwerten. So sind umfangreiche Informationen über einzelne Kunden für ein Unternehmen wertlos, wenn es sich in einem anonymen Massenmarkt betätigt und keine Ansatzpunkte für eine kundenindividuelle Vermarktung seiner Produkte hat. Offenbar entstehen hohe Kosten dann, wenn Kunden sich mit einer großen Zahl von s an das Unternehmen wenden. Diese Gesamtkosten sind aber im Sinne der hier durchgeführten Durchschnittsbetrachtung nicht entscheidend. Die durchschnittlichen Kosten der Bearbeitung sind hoch, wenn Kunden- s typischerweise eine ausführliche und komplexe Beantwortung nötig machen, die eine (teil-)standardisierte Bearbeitung ausschließt und eine besondere Qualifikation der Bearbeiter erfordert. Kostenintensiv kann die Bearbeitung auch sein, wenn die Kunden s inhaltlich sehr breit streuen, sodass die nötigen Informationen innerhalb des Unternehmens einzelfallbezogen eingeholt werden müssen. Die Substitution anderer Dialogformen durch wird auch unter dem Kostenaspekt nachteilige Konsequenzen haben. Strategien des -Einsatzes im Kundendialog 45

26 Kommen diese Faktoren zusammen, steht den hohen Kosten nur ein geringer Nutzen gegenüber, und das Angebot eines zusätzlichen Dialogkanals, das zudem mit einer Senkung der Dialoghürde einhergeht, lohnt sich aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen nicht Dialog-Maximierungsstrategie Die gegenteilige Strategie ist angezeigt, sofern ein Unternehmen nach Abwägung der verschiedenen, zum Teil auch gegenläufigen strategisch bedeutsamen Wirkungen von Kundendialogen per zu dem Schluss kommt, dass die Vorteile überwiegen und den Aufwand rechtfertigen. Dann kann es sinnvoll sein, eine möglichst große Zahl von Kundendialogen per anzustreben. In diesem Fall werden Kundendialoge uneingeschränkt ermöglicht und zusätzlich stimuliert, indem Kunden auf der Website und in anderer Weise aufgefordert werden, sich mit allen Arten von Anliegen per an das Unternehmen zu wenden. Diese Aufforderung kann durch Anreize wie Gewinnspiele noch unterstützt werden. Diese Vorgehensweise ist insbesondere sinnvoll, wenn das Unternehmen keine anderen Dialogwege anbieten kann oder deren Nutzung einschränken möchte; hier kommen insbesondere kleine Unternehmen in Betracht, für die sich ein Call Center oder eine andere dauerhafte Angebotsform synchroner Dialoge nicht lohnt, und bei denen die Zahl zu führender -Dialoge insgesamt gering ist, wenn die Kunden das Angebot dieses Dialogmediums positiv bewerten, z.b. weil sie eine hohe Affinität zu Computern und dem Internet haben, weil sie die größere Distanz im Vergleich zum Telefongespräch schätzen oder weil Kunden im internationalen Geschäft wegen Zeitzonenunterschieden und großer Entfernungen von der Asynchronität und den geringeren Kosten profitieren, wenn durch die Senkung der Dialoghürde wichtige Informationen aus zusätzlichen Dialogen gewonnen werden können, und/oder wenn die Kundenanliegen eine geringe Komplexität und Verschiedenheit aufweisen, sodass ihre Bearbeitung leicht typisiert und standardisiert werden kann. Bei einem Münchner Kino (Abbildung 7) steht vermutlich eher die Absicht im Vordergrund, das Personal von inhaltlich ähnlichen telefonischen Anfragen zu entlasten. Im Bankbereich (Abbildung 8) kann unter Umständen die 46 Strategien des -Einsatzes im Kundendialog