Inhalt. Editorial. Leitthema: Lean Innovation. Beiträge

Transkript

1 ISSN Journal Complexity Management Ausgabe 2/2015 Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten Release-Engineering Synchronisierte Änderungen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung Datenkonsistenz Single source of truth Sicher Adaptieren Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produkt- und Produktionsstrukturen Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Lean Innovation (Teil 4) Schwerpunkt: Datenkonsistenz Single source of truth Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Leitthema: Lean Innovation Beiträge Lean Innovation: Die Herausforderung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.) Product Lifecycle Management Herausforderungen einer ganzheitlichen IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) Datendurchgängigkeit der Befähiger zur Kollaboration Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) Verprobung ganzheitlicher Geschäftsprozesse innerhalb des PLM-Labors Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) Veranstaltungstipps Impressum 2 Complexity Management Journal 02/2015

3 Editorial Eine ausführliche Analyse von Prof. Schuh hat schon vor Jahren gezeigt, dass typischerweise das Management in produzierenden Unternehmen drei Architekturentscheidungen verweigert: Dies bezieht sich auf die 1. Produktarchitektur, 2. Produktionsarchitektur und 3. IT Architektur. Wenn man sie nicht aktiv gestaltet, entstehen sie auf jeden Fall. Irgendwie. Sehr häufig wird auch heute noch in vielen Unternehmen lieber in Einzelprojekten und Aktivitäten bzw. Initiativen gedacht als zu versuchen, das Gesamtoptimum zu gestalten. Es bleibt bei generischen Plattitüden: Details sind ja Aufgabe der Mitarbeiter. Stellen Sie sich vor, ein (Bau-) Architekt würde das Dach separat vom Fundament, von den Eingängen und den Fenstern planen. Das Desaster wäre komplett. Das Gebäude höchstwahrscheinlich unbewohnbar. So erleben wir oft auch IT: One single source of truth, das Prinzip 8 unseres Lean Innovation Ansatzes ist technisch machbar, aber fast nie implementiert. Hier werden viele Potenziale nicht erschlossen. Schade! Lesen Sie in dieser Ausgabe daher, was dazu gehört und wie es geht. Fragen und Anmerkungen wie immer gerne! Herzlich Ihr Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 02/2015 3

4 Lean Innovation: Die Herausforderung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Stephan U. Schittny (Schuh & Co.) Im globalen Wettbewerb ist es entscheidend, sich durch erfolgreiche Innovation vom Wettbewerb zu differenzieren und dem Kunden überzeugenden Nutzen anzubieten. Kurze Entwicklungszeiten, vom Kunden honorierte Innovationen und reduzierter F & E-Aufwand muss in den Fokus jeder Produktentwicklung gehören. Tatsächlich aber misslingen die meisten Innovationsversuche in der Praxis: Vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, echte Einzigartigkeit und überzeugende Differenzierung durch Innovationen zu erzielen. Mehr als die Hälfte aller Innovationsprojekte scheitert auf diese Weise dies ist Verschwendung mit horrenden Kosten! Vorsicht: Mehr ist nicht immer besser! Auf die Wirkung kommt es an! in Anlehnung an: WZL Lean Champions schaffen es, trotz eng begrenzter Entwicklungsressourcen wiederholt und nachhaltig Innovationserfolge zu erzielen. Hierzu ist es notwendig, sich auf die Wertschöpfung der Entwicklungsprozesse zu konzentrieren und Verschwendungen im Prozess sowie in den zu entwickelnden Produkten zu erkennen und zu minimieren. Typische Verschwendungen sind unter anderem: Mangelnde Kundennutzenorientierung, unklare Produktpositionierung, unpräzise Projektziele, unnötige Produkteigenschaften Zu teure Produkte durch ungesteuerte Entstehung von Produktkomplexität und ungenutzte Skaleneffekte Unzureichende Ausnutzung von Entwicklungsressourcen und -kompetenzen Unnötig lange Time-to-Market durch unterbrochene Wertströme Rückfragen und Iterationen aufgrund ungenügender Standards Vermeidbare Defekte und Nacharbeit in der Prototypenphase 4 Complexity Management Journal 02/2015

5 Das Ziel: Signifikante Steigerung der Entwicklungsproduktivität Lean Thinking beschreibt die Fokussierung auf echte Wertschöpfung und die Vermeidung von Verschwendung als obersten Grundsatz. Dieses Verständnis für Wertgenerierung aus Kundensicht ist für das Innovationsmanagement im Unternehmen besonders entscheidend, aber gerade dort heute noch drastisch unterrepräsentiert. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement systematisch zu übertragen. Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs systematisch vollzogen. Entsprechend zeigt eine Befragung des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzierenden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systematische Identifikation von Verschwendung in der Produktentwicklung durchzuführen. Die Lean Innovation-Systematik beruht auf 12 Prinzipien: Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten Release-Engineering Synchronisierte Änderungen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung Datenkonsistenz Single source of truth Sicher Adaptieren Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produkt- und Produktionsstrukturen Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Complexity Management Journal 02/2015 5

6 12 Lean Innovation Prinzipien Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten Proaktiver Aufbau verteidigbarer strategischer Erfolgspositionen und dominanter Fähigkeiten, die zu Wettbewerbsvorteilen im Markt führen Kaskadenförmige Erarbeitung und Kommunikation der Strategie als Rahmen für zielgerichtete verschwendungsfreie Entwicklungsarbeit Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Wertanforderungen der Stakeholder transparent strukturieren Anforderungen und Projektziele eindeutig hierarchisieren, um Kundennutzen exakt zu treffen und Zielkonflikte sowie Verschwendung in Entwicklungsprojekten zu vermeiden Roadmapping für Produkte und Technologien Cross-funktionaler Diskurs zur Festlegung der Produkt-, Technologieund Projektplanung Systematische Technologiefrüherkennung und -planung zur fokussierten, verschwendungsfreien Technologieentwicklung Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produktund Produktionsstrukturen Definition von Modulen mit standardisierten und entkoppelten Schnittstellen Wiederverwendung von Anforderungen, Funktionen und Technologien bei der Produktentwicklung Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen Bewertung des Nutzens der Produktvielfalt Analyse der Komplexitätskosten Gezielte Fokussierung auf wirtschaftliche Produktvarianten Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Systematische, parallele Betrachtung von Lösungsalternativen bei neuen Produktfunktionen ( Set Based Design ) Sukzessive Eingrenzung von Freiheitsgraden bei der Entwicklung 6 Complexity Management Journal 02/2015

7 Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung Optimierung der Entwicklungsprozesse Fokussierung des Wertstroms auf kundenrelevante Werte Konsequente Standardisierung repetitiver Prozesse zur Effizienzsteigerung sowie eindeutig definierte Schnittstellen und Übergaben Datenkonsistenz Single source of truth Integration und Konsolidierung bestehender Systeme Konsistente Produktdaten, rollenspezifischer Zugriff Hohe Zuverlässigkeit der IT-Systeme Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung Einfache zeitliche Strukturierung des Entwicklungsprozesses Standardisierte Controlling-Charts zur Visualisierung des Projektstatus Frühzeitige Messung von Abweichungen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen Identifikation der Werttreiber in der F & E Aufstellen transparent messbarer Zielgrößen für Regelstrecken Installation kurzer Feedbackschleifen zur kontinuierlichen Verbesserung Release-Engineering Synchronisierte Änderungen Produkte mit längeren Lebenszyklen werden durch Releases aus Kundensicht dauerhaft frisch gehalten Steuerung der Lebenszyklen einzelner Produktfunktionen Fortführung der Produktstrukturierung im Lifecycle-Management Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität Beschreibung des Lean Innovation-Reifegrades in fünf Stufen Gemeinsam entwickelte Idealzustände dienen den Mitarbeitern als Orientierung Ständiges Hinterfragen/Messen des Erreichten zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse, Strukturen, Verhaltensweisen und Hilfsmittel Kontinuierliches Bemühen, Verschwendungen zu vermeiden Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Dr. Stephan U. Schittny Manager Schuh & Co. GmbH Telefon: stephan.schittny@schuh-group.com Complexity Management Journal 02/2015 7

8 Sicher Sicher Adaptieren Adaptieren Lean Innovation Eindeutig Eindeutig Priorisieren Priorisieren Datenkonsistenz Single source of truth Einfach Einfach Synchronisieren Synchronisieren Früh Früh Strukturieren Strukturieren Product Lifecycle Management Herausforderungen einer ganzheitlichen IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) Das Verständnis der Grundlagen des Product Lifecycle Managements ist wesentlich, um dessen Potenziale zu heben. Im folgenden Artikel wird deswegen eine Definition gegeben und die Funktionalitäten entlang der Lebenszyklusphasen erläutert. Für interessierte Unternehmen gibt es außerdem eine kurze Beschreibung der typischen Fallstricke, denen bei der Einführung eines PLM-Systems begegnet werden kann. Motivation Branchenweit führt der Wechsel vom Anbieterzum Käufermarkt seit Jahren zu einer steigenden Produktvielfalt. Produktvarianten für immer differenziertere Kundengruppen bewirken eine Vielzahl an Produktdaten, deren Menge, Dynamik und Vielfalt Unternehmen vor die Herausforderung wachsender Komplexität stellen. Eine Lösung liegt hierbei in einer stärkeren Vernetzung der IT-Systeme über alle Unternehmensbereiche hinweg. So können zum einen Geschäftsprozesse effizienter ablaufen, zum anderen besteht großes Potenzial in einer höheren Produktqualität, resultierend nicht nur aus unternehmensweit aktuellen und korrekten geometrischen Abmaßen oder einer standardisierten Funktionserfüllung, sondern vielmehr auch durch ein durchgängiges Verständnis der Kundenanforderungen. Darüber hinaus kann in einer kürzeren Reaktionszeit von der Produktentwicklung bis zur Auslieferung ein wesentlicher Vorteil gegenüber dem Wettbewerb erzielt werden. Die Potenziale spiegeln sich somit in einer vorzeitigen Markteinführung und in höheren Absatzzahlen oder auch in einer Senkung der Produktkosten wider. Der Verwaltung und Steuerung aller Produktdaten kommt deswegen eine wachsende Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu. Definition und Funktionalitäten Der Ansatz zur ganzheitlichen, unternehmensweiten Verwaltung und Steuerung aller Produktdaten und Prozesse wird unter dem Begriff Product Lifecycle Management (PLM) zusammengefasst. Mit dem Begriff Produktlebenszyklus wird dabei die Summe der einzelnen Phasen bezeichnet, die ein Produkt entlang der zeitlichen Dimension durchläuft. Diese zeitliche Dimension umfasst die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Entsorgung. So werden mittels PLM die Produktdaten von der Entwicklung und Produktion über den Vertrieb bis hin zur Wartung gespeichert, organisiert und deren Verwendung erleichtert. Ziel dabei ist es, den Produktentstehungsprozess durch Datenmanagement zu unterstützen und die Produktivität in den Prozessen zu erhöhen. Dieses Verständnis von PLM ist in Abbildung 1 visualisiert. Die Abbildung zeigt, dass über sämtliche Unter- 8 Complexity Management Journal 02/2015

9 nehmensfunktionen verschiedene Systeme zur Datenverarbeitung genutzt werden. Diesen liegen Produktstrukturen zugrunde, welche sich bezüglich ihrer Objekte und Eigenschaften unterscheiden und dazu beitragen, die Daten zu organisieren. Wichtig für ein durchgängiges PLM System ist, dass diese Strukturen miteinander verknüpft werden können, um einen durchgängigen Informationsfluss zu ermöglichen. Zur Unterstützung dieses Ansatzes existieren auf Informationstechnologie (IT) basierende PLM-Lösungen, die mit ihren Funktionen die Umsetzung des PLM-Ansatzes in großen Teilen erst ermöglichen. Eine Übersicht der typischen Funktionalitäten in PLM-Systemen ist im PLM-Funktionsmodell des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen (vgl. Abb. 2) zu sehen. Erkennbar ist, dass im Zentrum das Stücklistenmanagement steht, aus dessen Daten sich die anderen Funktionen bedienen sollen. Dieses Thema wird im Beitrag zur Datendurchgängigkeit näher betrachtet. Durch die Entwicklung des Product Lifecycle Managements aus dem Produktdatenmanagement (PDM) liegt im PLM ein Fokus auf der Produktentwicklung, denn in dieser Phase wurde ursprünglich mit 2D-Zeichnungen gearbeitet, welche computergestützt bereits vor Jahren durch 3D-Modelle ersetzt wurden. Die Weiterentwicklung in der softwaregestützten Entwicklung brachte Instrumente wie Computer Aided Design oder Manufacturing (CAD/CAM-Programme) in die Unternehmen. Mittlerweile findet die Produktentwicklung fast ausschließlich und in allen Entwicklungsdisziplinen elektronisch statt. Aus diesem Grund ist in dieser Lebenszyklusphase das Management der Produktdaten besonders kritisch und durch Funktionalitäten zu unterstützen. Neben den Funktionen, die sich den verschiedenen Lebenszyklusphasen zuordnen lassen, existieren unterstützende, bereichsübergreifende Funktionen, wie bspw. das Controlling oder die Visualisierung, welche in allen Lebenszyklusphasen benötigt werden (vgl. linker Teil in Abb. 2). Eine weitere Charakteristik der PLM-Funktionalitäten Geschäftsprozesse Produktentwicklung Unternehmensfunktionen Service Vertrieb Produktionsplanung Produktplanung Zuliefererintegration Fertigung & Montage Logistik IT-Systeme CRM, Konfigurator CAX, EPLAN, Complexity Manager SCM, ERP PPS Benötigte Daten Serviceangebote Konfigurationen Produktspezifikationen Zeichnungen CNC Programme MBOM Rahmenverträge Produktstrukturen Datenbackbone im PLM Legende: CRM = Customer Relationship Management; CAX = Computer gestützte Lösungen, SCM = Supply Chain Management; ERP = Enterprise Resource Planning; PPS = Produktionsplanung und steuerung; CNC = Computerized Numerical Control; MBOM = Manufacturing Bill Of Material; PLM = Product Lifecycle Management Abb. 1: Prinzip des Product Lifecycle Managements Complexity Management Journal 02/2015 9

10 ist die Schnittstelle der Produktdaten zu anderen Datenmanagementsystemen. Hierbei sind besonders zwei Systeme hervorzuheben: das Enterprise Resource Planning (ERP) mit der Kernfunktion Materialbedarfsplanung und das Supply Chain Management (SCM), welches die unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsstrukturen abbildet (vgl. rechter Teil in Abb. 2). Durch eine Schnittstelle zu diesen Systemen sind Produktionsdaten sowie die dafür erforderliche Verwaltung der Ressourcen und Interaktion mit unternehmensexternen Partnern berücksichtigt. Die Unterstützung durch PLM-Funktionalitäten erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes und sollte auch in dieser Art genutzt werden Insgesamt zielen die Funktionalitäten im PLM auf eine umfassende Vernetzung der Produktdaten aller Unternehmensfunktionen ab. Die grobe Gliederung in Produktentwicklung, -herstellung und -nutzung ist weiter unterteilt in die Tätigkeiten, die in der jeweiligen Phase in den verschiedenen Unternehmensbereichen anfallen. So wird eine Produktentwicklung in der Regel mit einem Anforderungsmanagement zur Planung der Produktpositionierung gestartet, woraufhin verschiedene Entwicklungsumfänge auf die Entwicklungsdisziplinen verteilt werden und im Anschluss die ersten physischen Baugruppen und Komponenten im CAD-Bereich entstehen. In der Produktherstellung bestehen Funktionalitäten, welche bei der Beschaffung, dem Prototypenmanagement und auch bei der Fertigungs- und Fabrikplanung einem Unternehmen Hilfestellung bieten. An dieser Stelle ist darauf zu verweisen, dass diese Produktlebensphase grundsätzlich eher vom ERP-System bedient wird, sodass die Vielfalt der PLM-Funktionen in dieser Phase in der Praxis eher gering ist und diese eher Basislösungen darstellen. Die Produktnutzung wird hauptsächlich durch Funktionen unterstützt, welche Serviceleistungen planen, organisieren und archivieren. Diese Services bezeichnen dabei in der Regel Leistungen wie die Wartung oder Instandsetzung von abgesetzten Produkten. Service als Geschäftsmodell, bei dem Unternehmen Funktionen wie Mobilität anbieten anstatt Produkte wie Fahrzeuge abzusetzen, ist bisher noch nicht stark verbreitet in den Funktionen von PLM-Lösungen. Controlling Visualisierung Projektmanagement Dienstleistung Wartung / Instandhaltung Nutzung / Recycling Entwicklung Fertigungs- und Fabrikplanung Herstellung DMU, Prototypen Kollaboration Zuliefererintegration Stücklisten- Management Produktstrukturierung Änderungsmanagement CAD Administration IT-Integration und IT-Management Anforderungsmanagement Auslaufplanung Projektplanung Management von Konfiguration und Derivaten Dokumentenverwaltung Qualitätsmanagement ERP SCM Quelle: DMU = Digital Mock Up, ERP = Enterprise Resource Planning, SCM = Supply Chain Management Abb. 2: Funktionalitäten in PLM-Systemen 10 Complexity Management Journal 02/2015

11 Funktionalitäten, die sich nicht direkt den Lebenszyklusphasen eines Produktes zuordnen lassen, werden Querschnittsthemen genannt. Dazu gehören zum einen das Projektmanagement, die Dokumentenverwaltung und die Visualisierung als Funktionen, die sowohl in Produktentwicklungsprozessen als auch im operativen Auftragsabwicklungsgeschäft benötigt werden. Zum anderen sind Aufgaben zu nennen, die traditionell einzelnen Unternehmensbereichen zugeordnet werden wie das Controlling und das Qualitätsmanagement. Darüber hinaus ist das Management der gesamten IT-Systemlandschaft zu nennen, in welcher verschiedene Systeme und Arbeitsprozesse integriert werden müssen. Diesem Bereich kommt besonders in der Einführung eines PLM-Systems große Bedeutung zu, denn die IT-Infrastruktur erfordert eine gute Planung. Aus diesen Grund werden im Folgenden ausgewählte Aspekte näher beleuchtet, die aus Sicht der Industrie bei PLM-Einführungen relevant sind. Aktuelle Themen aus der Praxis Aktuell zeigen viele Unternehmen das Bestreben, ein PLM-System einzuführen, um damit die IT- Landschaft zu harmonisieren. Dadurch werden große Effizienzsteigerungen in den Geschäftsprozessen entlang der Wertschöpfungskette erwartet. Zu Beginn einer PLM-Einführung treten jedoch häufig die gleichen Fragen auf oder es werden ähnliche Fallstricke zu spät erkannt, die es teilweise verhindern, das volle Potenzial eines PLM-Systems zu heben. Zunächst ist auffällig, dass bei der schrittweisen Einführung von PLM-Systemen häufig lediglich PDM-Funktionalitäten realisiert werden, da der Schwerpunkt der Einführung zunächst auf der Entwicklung liegt. In der Entwicklung kann die Transparenz bezüglich der Anforderungs- und Funktionsstruktur erhöht werden, indem diese den relevanten Elementen der physischen Produktstruktur zugeordnet wird. Diese Zuordnung der Strukturen wird Produktmodell genannt. Durch ein transparentes Produktmodell und die entsprechende Unterstützung durch PLM-Funktionalitäten werden bei den Unternehmen bereits erste Potenziale erzielt, da unklare Anforderungen Blindleistungen in der Entwicklung zur Folge haben. Häufig wird dieses Produktmodell jedoch nicht mit den Entwicklungsprozessen verknüpft. Bei einer Neuproduktentwicklung oder Produktänderung liegen in der Regel bei Unternehmen definierte Prozesse mit Änderungsstatus und Freigaberegelungen vor, die ein so genanntes Prozessmodell darstellen. Eine Verknüpfung des Produkt- und des Prozessmodells im PLM-System, in dem die Projektbeteiligten durch entsprechend definierte Workflows den Prozessen folgen, birgt weitere wesentliche Potenziale, die jedoch bisher kaum realisiert werden. In einer PLM-Einführung ist die systematische Verknüpfung von Produkt- und Prozessmodell ein wichtiger Erfolgsfaktor Des Weiteren ist bei PLM-Einführungen auffällig, dass zu wenig konzeptionelle Vorbereitung beim initialen Einrichten des Systems häufig die Anwendung über den Lebenszyklus verhindert. Wenn bspw. die Produktstruktur so aufgebaut ist, dass sie lediglich der Entwicklung dient und die Montagestücklistenstruktur außer Acht lässt, dann entsteht zwangsläufig Aufwand in der Arbeitsvorbereitung und Potenziale werden vernachlässigt. Ein weiterer Aspekt bei der konzeptionellen Vorbereitung ist die Auswahl und Definition der Geschäftsprozesse, welche das PLM-System unterstützen soll. Ziel der PLM-Einführung ist die ganzheitliche Unterstützung der Geschäftsprozesse in sämtlichen Unternehmensfunktionen. Diese müssen allerdings so ausgelegt sein, dass eine systemische Unterstützung sinnvoll und realisierbar ist. Als Orientierungshilfe für die Prozessdefiniton kann das Handbuch des Transferbereichs (TFB) 57 dienen, welches einen Überblick der Geschäftsprozesse gibt, die PLM-seitig unterstützt werden können. Wenn PLM folglich im ursprünglichen Sinn gelebt werden soll, müssen PLM-Funktionalitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt und eingesetzt werden, d. h. im Service und im Vertrieb, in der Auslaufplanung und im Ersatzteilemanagement werden Mitarbeiter durch Complexity Management Journal 02/

12 dasselbe IT-Instrument unterstützt. Nur durch diesen Ansatz kann letztlich das Ziel der Datendurchgängigkeit erreicht werden (siehe dazu auch Datendurchgängigkeit ab Seite 13). Die initiale Einrichtung des PLM-Systems erfolgt aber nur selten unter den Ansprüchen dieser Randbereiche. Häufig ist die physische Produktstruktur, die im System angelegt wird, allein an der Entwicklung orientiert, da durch die verschiedenen Entwicklungsdisziplinen bereits mehrere Stakeholder einbezogen werden müssen. Gerade die abteilungsübergreifende Nutzung eines PLM-Systems kann aber einen wesentlichen Stellhebel im Changeprozess einer PLM-Einführung bedeuten. Schließlich liegt der ursprüngliche Zweck darin, die Zusammenarbeit auf Basis einer gemeinsamen Datengrundlage zu fördern und Systembrüche abzubauen. Aktuelles zum Product Lifecycle Management am WZL Um Fallstricke einer PLM-Einführung zu verhindern und, um vor der kostenintensiven Anschaffung und der zeitintensiven Auswahl die erwarteten Potenziale zu quantifizieren, bietet das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen zusammen mit dem Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen einen PLM-Quick Check an. Dieser ermöglicht es, die Potenziale übersichtlich und strukturiert zu erfassen und damit die unternehmensspezifischen Anforderungen abzubilden. Insgesamt kann auf diese Weise die Vorteilhaftigkeit einer PLM-Einführung bewertet werden. Ein weiterer Faktor einer erfolgreichen PLM-Einführung ist die Auswahl der richtigen Software-Funktionalitäten. Am Markt existiert eine Vielzahl an Anbietern und Software-Lösungen, sodass ein Überblick und eine detaillierte Beschreibung der Software-Bestandteile wichtig sind. Deswegen wird in diesem Jahr zur CeBIT in Zusammenarbeit zwischen dem WZL der RWTH Aachen und der Trovarit GmbH der PLM-Marktspiegel aktualisiert, welcher einen neutralen Überblick der wichtigen PLM-Funktionalitäten liefert. Für verschiedene Funktionsprofile als Auswahl der gesamten Funktionalitäten werden zudem geeignete Softwareanbieter dargestellt. Durch den Trend der steigenden Produktvielfalt treten aktuelle Fragestellungen zum Variantenund Baukastenmanagement auf. Um diesen auch aus der Perspektive des Product Lifecycle Managements zu begegnen, richten sich derzeitige Forschungsarbeiten auf die Schnittstelle der beiden Themen. Dazu sollen die bestehenden Konzepte aus IT- und Produktsicht in einer ganzheitlichen Vorgehensweise zum Thema PLM zusammengeführt werden. Literaturhinweise Schuh, G.: Onlineenzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, Product Lifecycle Management, 2014 Schatz, A.; Sauer, M., Peter Egri Fraunhofer IPA, MTA Sztaki: Open Source ERP -Reasonable tools for manufacturing SMEs., 2011 Chopra, S.; Meindl, P.: Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung. 5. Aufl. (Deutsch), 2014 Schuh, G.; Rudolf, S.; Gerlach, M.; Krenge, J.: IT-Projekte auf der Basis belastbarer Potenzialbewertungen anstoßen; in PLM Wissen kompakt, Systemeinführung S. 902, 2014 Schuh, G.; Rudolf, S.; Schrey, E.: Product Lifecycle Management; in Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, 2014 Configit A/S: Configuration Lifecycle Management; Whitepaper; Kopenhagen S. 11, 2014 Schuh, G.; Schlick, C.; Schmitt, R.; Lenders, M.; Bender, D.; Bohl, A.; Gärtner, T.; Hatfield, S.; Müller, J.; Mütze-Niewöhner, S.: Systemunabhängige Referenzprozesse für das PLM, Open Space Seminar, 2008 Kontakt Dr. Stefan Rudolf Geschäftsführer Complexity Management Academy GmbH Telefon: Elisabeth Schrey Abteilung Innovationsmanagement Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik 12 Complexity Management Journal 02/2015

13 Sicher Sicher Adaptieren Adaptieren Lean Innovation Eindeutig Eindeutig Priorisieren Priorisieren Datenkonsistenz Single source of truth Einfach Einfach Synchronisieren Synchronisieren Früh Früh Strukturieren Strukturieren Datendurchgängigkeit der Befähiger zur Kollaboration Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) IT-Landschaften in Unternehmen besitzen häufig eine Historie und Vielfalt, die deren Harmonisierung behindern. Dabei liegt gerade in der Datendurchgängigkeit aller Geschäftsprozesse der Schlüssel für große Effizienzsteigerungen. Ein durchgängiger Backbone, der die aktuellsten Daten jeder Funktion zeitgleich zur Verfügung stellt, ist deswegen der ideale Zielzustand. Motivation Wachsende Datenmengen und eine vielfältige IT-Landschaft gehören in vielen Unternehmen zum Alltag. Für produzierende Unternehmen mit einem variantenreichen Produktprogramm ist diese Herausforderung besonders gravierend. Eine Lösung versprechen PLM-Systeme, welche eine Durchgängigkeit im Datenfluss ermöglichen sollen. In der industriellen Praxis ist dies aber noch ein Ideal, weil das Denken und Handeln in Unternehmensfunktionen als in sich abgegrenzte Einheiten mit eigenen informationstechnischen Anforderungen noch dominiert. So entstehen beim Generieren von Daten Redundanzen und Inkonsistenzen, sodass effizientes Arbeiten behindert wird. Um dem entgegenzuwirken, ist als Grundvoraussetzung eine durchgängige Datenstruktur für eine Single Source of Truth zu schaffen. Geschäftsprozesse sind über gemeinsame Datenstrukturen zu verbinden Die Grundlagen dieser durchgängigen Datenstruktur sollen durch die Zusammenhänge von Geschäftsprozessen, IT-Systemen, Produktdaten im Folgenden beschrieben werden. Insgesamt ist die gesamte Vernetzung der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette anzustreben. Eine vollständige Beschreibung der unternehmensweiten Prozesslandschaft stellt sicher, dass die Ansprüche aller Unternehmensfunktionen und -hierarchien an die Datenstruktur berücksichtigt werden. Eine Übersicht für Referenzprozesse, die in diversen Industrien bereits verwendet wurde, ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen zusammen mit dem Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) der RWTH Aachen und dem Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie (IPT) in Aachen. Das Handbuch des Transferbereichs (TFB) 57 gibt einen umfassenden Überblick der zu betrachtenden Geschäftsprozesse und beschreibt deren Strukturen und Rollen sowie mögliche unterstützende Methoden. Der Zusammenhang der 13 beschriebenen Prozesse ist in Abbildung 1 zu sehen. Beispielhaft ist die Auftragsabwicklung zu nennen, welche in die allgemeinen Phasen Auftragserfassung und -prüfung, Angebotserstellung und Auftragsausführung unterteilt wird. Es wurde ein detailliertes Prozessmodell einheitlich im Standard der Business Process Modeling Notation (BPMN) dargestellt und Methoden der Auftragsabwicklung wie Complexity Management Journal 02/

14 die belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA) beschrieben. Optimalerweise werden diese Methoden durch bedarfsgerechte IT-Systeme realisiert. Diese stellen jeder Unternehmensfunktion anwendungsspezifisch alle relevanten Informationen zur Verfügung und ermöglichen es, den Bereichen über Informationen im Austausch zu stehen und diese zu verändern, zu ergänzen oder zu löschen. Informationen liegen für jeden Geschäftsprozess in unterschiedlichen Formaten vor. Beispielsweise benutzen Vertriebsmitarbeiter einen Produktkatalog oder webbasierten Konfigurator und geben Bestellungen per Artikelnummer über ein ERP- System an relevante Bereiche weiter. Für das Beispiel der Auftragsabwicklung ist ein relevantes IT-System das Customer Relationship Management (CRM), in welchem die Historie aus Kundendaten mit oder ohne direkten Produktbezug gespeichert werden kann. In Abbildung 2 ist diese Vernetzung mit beispielhaften IT-Systemen aufgezeichnet. Es ist ebenfalls erkennbar, dass in multinational agierenden Unternehmen IT-Systeme nicht nur an einem Standort miteinander verbunden werden müssen, sondern, dass diese Problematik häufig global ist. Durch Geschäftsprozesse und IT-Systeme entstehen in jedem Unternehmensbereich unterschiedliche Sichten auf das Produkt. Bei diesen Sichten wird zwischen Anforderungs- und Funktionsstrukturen sowie verschiedenen physischen Produktstrukturen unterschieden. Im Vertrieb sind bspw. die Produktfunktionen oder Anwendungsoptionen im Fokus, die über einen Konfigurator in dem Prozessschritt Anfragenerfassung und -prüfung ausgewählt werden können. Jede dieser Sichten beinhaltet die relevanten Informationen, welche in den IT-Systemen bearbeitet werden. Die benötigten Informationen umfassen nicht nur Produktdaten, sondern ebenso Kunden- und Lieferantenangaben in Form von Datenbanken oder Ergebnissen aus Analysen wie Marktprognosen. Weitere wesentliche Informationen treten im Zusammenhang mit der Produktion auf, welche in Fertigung und Montage mit statischen Maschinendaten und dynamischen Prozessdaten arbeitet. Datendurchgängigkeit und -synchronisation stellen die Kernelemente einer Single Source of Truth dar Die Datendurchgängigkeit stellt dabei an die IT- Landschaft einerseits die Anforderung der Systemvernetzung, die im Artikel zum Product Lifecycle Management beschrieben wurde. Andererseits ist Auftragsabwicklung Einzelprojektcontrolling Produktplanung Funktionsmanagement Anforderungsmanagement Produktentwicklung Produktmanagement Änderungsmanagement Kollaborative Entwicklung Risikomanagement Produktprogrammplanung Ideenmanagement Qualitätscontrolling Legende Steuerungszugriff Informationsfluss Personalauswahl und -entwicklung Gestaltung eines belastungsoptimalen Arbeitsumfelds Abb. 1: Prozesslandkarte der gesamten Referenzprozesse 14 Complexity Management Journal 02/2015

15 Abb. 2: Ideal einer Single Source of Truth es für effiziente Prozesse wichtig, dass die Unternehmensfunktionen zeitgleich auf die gleiche Datenbasis zurückgreifen können im Sinn einer Single Source of Truth. Dazu müssen sich die IT-Systeme ihre jeweilige Datenstruktur aus einer gemeinsamen Datenquelle ziehen, aus der die relevanten Sichten für die Unternehmensfunktionen ausgeleitet werden. Für produktbezogene Daten gilt dabei, dass sowohl die betrachteten Elemente innerhalb der Strukturen als auch die Hierarchieebenen der Produktstruktur je nach Unternehmensfunktion unterschiedlich ausgeprägt sein können. Trotzdem werden von der gleichen Datenbasis für jede Funktion die aktuellsten Daten gezeigt und jede Unternehmensfunktion bekommt die relevanten Daten zur Verfügung gestellt. Der zugrunde liegende Datenbackbone sollte außerdem mit Bibliotheken verbunden sein, die Stammdaten verschiedener Funktionen ordnen und mit denen Elemente aus der Produktdatenstruktur eindeutig verknüpft werden können. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 als Datenbackbone dargestellt, der als einziger Informationsfluss die Systeme verbindet und auch Informationen aus Bibliotheken transportiert. Beispielsweise ist hier ein Customer Relation Management zu nennen, in welchem Kundendaten mit den jeweils abgesetzten Produktkonfigurationen verknüpft sind. Der Problematik der unterschiedlichen Produkt- und Stücklistenstrukturen wird so begegnet, dass auf derselben Datenbasis alle Strukturen anwendbar sind. Es gibt bereits erste IT-Systeme, welche diese Flexibilität vor allem im Bereich der Produktplanung und -entwicklung erlauben. Nutzen des Datenbackbones Der Nutzen eines Datenbackbones liegt folglich in der Erhöhung der Datenqualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Diese Datendurchgängigkeit kann gerade dann als Beschleuniger in den Geschäftsprozessen fungieren, wenn im Unternehmen der erfolgreiche Ansatz der modularen Complexity Management Journal 02/

16 Produktbaukästen genutzt wird. Produktbaukästen unterteilen ein Produkt in standardisierte und flexible Bausteine und unterstützen damit einerseits eine dem Kunden angepasste Variantenvielfalt und andererseits standardisierte Prozesse im Unternehmen. Für die Produktentwicklung bedeutet dies, dass möglichst in Modulen gekapselte Funktionen parallel von verschiedenen Entwicklungsdisziplinen realisiert werden. Hier entsteht häufig das Problem von unterschiedlichen Produktstrukturen, wenn zwischen Funktionen und Modulen keine 1:1-Beziehung besteht. Der Vorteil einer gemeinsamen Datenbasis und der Ableitung von funktionsabhängigen Sichten liegt in der Möglichkeit zur Kollaboration. Je nach Entwicklungsdisziplin und -gegenstand können Maschinenbauer, Elektrotechniker oder Softwareingenieure an einer Funktion arbeiten und zeitgleich die aktuellsten Änderungen anderer Bereiche einsehen. Durch die üblichen Check-in und Check-out Funktionen von PLM-Lösungen wird dabei verhindert, dass zwei Änderungen gleichzeitig an einem Dokument umgesetzt werden können. Auf diese Weise werden in kurzen Zyklen Entwicklungsstände aggregier- und überprüfbar. Dadurch entfallen lange Iterationsschleifen aufgrund mangelnder Kommunikation oder Versionierungsproblemen. Zusammenfassung Zusammenfassend steht fest, dass die Datendurchgängigkeit im Unternehmen die Berücksichtigung aller Funktionen und Geschäftsprozesse erfordert. Diese müssen über eine gemeinsame Datenquelle verfügen, aus welcher beliebige Ansichten auf das Produkt ausgeleitet werden können. Mit der Vernetzung zu Stammdatenbanken entsteht eine Single Source of Truth, die für effiziente Prozesse elementar ist. Für Unternehmen, die stark funktionsorientiert und zeitgleich in verschiedenen Entwicklungsdisziplinen entwickeln, ist die einheitliche Datengrundlage besonders wichtig, um Redundanzen in der Datenhaltung und damit ineffizientes Arbeiten zu verhindern. Literaturhinweise Schuh, G.; Schlick, C.; Schmitt, R.; Lenders, M.; Bender, D.; Bohl, A.; Gärtner, T.; Hatfield, S.; Müller, J.; Mütze-Niewöhner, S.: Systemunabhängige Referenzprozesse für das PLM, Open Space Seminar, 2008 Kontakt Dr. Stefan Rudolf Geschäftsführer Complexity Management Academy GmbH Telefon: Elisabeth Schrey Abteilung Innovationsmanagement Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik 16 Complexity Management Journal 02/2015

17 Sicher Sicher Adaptieren Adaptieren Lean Innovation Eindeutig Eindeutig Priorisieren Priorisieren Datenkonsistenz Single source of truth Einfach Einfach Synchronisieren Synchronisieren Früh Früh Strukturieren Strukturieren Verprobung ganzheitlicher Geschäftsprozesse innerhalb des PLM-Labors Dr. Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Elisabeth Schrey (WZL) Um die Arbeitsschritte einer PLM-Einführung zu verproben und die Grenzen eines PLM-Systems zu testen, wird am Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen zusammen mit der Complexity Management Academy ein Labor aufgebaut. Dort wird in 2015 eine Systemlandschaft mit verknüpftem Produkt- und Prozessmodell aufgebaut sowie weitere IT-Systeme eingegliedert. Die Beherrschung der Produktdaten bedingt durch die steigende Datenverfügbarkeit in der Industrie stellt Unternehmen aktuell vor große Herausforderungen. Gleichzeitig versprechen das Wissen und die Nutzung dieser Datenmenge enorme Potenziale, um Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten. Das Forschungsgebiet Product Lifecycle Management (PLM) beschäftigt sich mit ebendieser Vielzahl an Aspekten. Das PLM-Labor des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen widmet sich diesem Forschungsgebiet unter dem Aspekt der Abbildung von konfigurierbaren Produktvarianten auf Basis eines Produktbaukastens. Damit sollen die Kernthemen der Abteilung Innovationsmanagement des WZLs, das Komplexitäts- und das Entwicklungsmanagement, unter informationstechnischen Aspekten weiterentwickelt und in einer realen Anwendungsumgebung erlebbar werden. Hierfür wird anhand eines Use-Cases mit den Daten eines elektrifizierten Kettcars, dem MAXeKART, eine PLM-Umgebung aufgebaut. Im Detail sollen folgende Ziele mit dem PLM-Labor erreicht werden: Identifikation und Aufbereitung der strukturellen Grundlagen (z. B. Prozesse, Datenstrukturen) zum Aufbau eines einheitlichen PLM-Verständnisses Aufbau einer durchgängigen IT-Landschaft um das PLM-System Konzeption verschiedener Nutzungsszenarien eines PLM-Systems (z. B. Nutzung als Datenmanagementsystem in der Entwicklung, Anbindung an einen Konfigurator, Abbildung eines Produktentwicklungsprozesses mit Verknüpfung von Anforderungen, Funktionen und Modulen) Definition ausgewählter Stakeholder/Rollen im PLM-Labor und Umsetzung in einem Rechtesystem Complexity Management Journal 02/

18 Abbildung der wesentlichen Funktionen innerhalb des Use-Cases MAXeKART für die zuvor definierten Nutzungsszenarien Exemplarische Einbindung von weiteren Beispielen zur anwendungsspezifischen Systemerprobung Das Vorgehen bei der Umsetzung der Teilziele sowie der zeitliche Rahmen sind zunächst für das Jahr 2015 in sieben Arbeitspaketen unterteilt. Für diesen Zeitraum sind ebenfalls drei geplante Snapshots des Systems vorgesehen, bei welchen der aktuelle Stand des PLM-Systems inkl. der eingebundenen Daten und Prozesse gespeichert wird und auf welche später das System zurückgesetzt werden kann. In 2014 wurden in den ersten drei Arbeitspaketen die Infrastruktur in Form von Hard- und Software beschafft sowie die benötigten Räumlichkeiten eingerichtet. Als erstes PLM-System wird das Teamcenter von Siemens mit einer NX-Anbindung verwendet. Als installierte Module dieser Software werden zum einen die klassischen Funktionalitäten für Konstrukteure verwendet. Zum anderen werden Module benötigt, bei denen selbst definierte Prozesse im System implementiert werden können und darüber hinaus solche Module, mit denen das System auf die Besonderheiten von modularen Produkten ausgerichtet werden kann. Dazu gehört zum Beispiel eine Erweiterung der Klassifikation von Komponenten auf Module. Diese werden klassifiziert in Standardmodule, wenn sie in sämtlichen Produktvarianten verbaut werden, und variante Module, wenn sie je nach Produktvariante unterschiedliche Ausprägungen besitzen. Das Vorgehen im PLM-Labor gliedert sich in sieben Arbeitspakete In den Arbeitspaketen vier und fünf werden die strukturellen Grundlagen des Produkt- und des Prozessmodells definiert. In einer ersten Produktstruktur, welche die aktuelle Entwicklungs- und Montagestückliste des MAXeKARTs berücksichtigt, wurden die Module und Submodule definiert. Darüber hinaus wurden aus den Informationen zu den geplanten Varianten die Modulvarianten abgeleitet und ebenfalls in der Produktstruktur hinterlegt. Die im PLM-Labor berücksichtigten Prozesse sind zunächst ein traditioneller Stage-Gate-Produktentwicklungsprozess (PEP) und ein Engineering Change Pro- 500 Watt Motor Sportsitze und -lenkrad Slicks als Rennreifen Scheibenbremsen Geeignet für Kartbahnen 250 Watt Motor Kindersitz Straßenreifen Scheibenbremsen Geeignet für Privabereich, Kindergarten, usw. 500 Watt Motor Crosssitz Allradantrieb Scheibenbremsen Geeignet für Crossstrecken Kart ist individuell (Motor, Bremsen, Sitze, usw.) und mit Außenverkleidung konfigurierbar z. B. mit Porsche-Design Für den Premium-Kunden Quelle: MAXeKART Abb. 1: MAXeKART als Objekt im Use-Case des PLM-Labors 18 Complexity Management Journal 02/2015

19 MAXeKART Qualität Vertrieb F&E Einkauf & Logistik Fertigung & Montage Service Kundenbetreuung Mechanik Beschaffung AV Ersatzteil-Mgt. Marktbeobachtung E/E Supply Chain Mgmt. Produktionsplanung Kundenbetreuung Anforderungsmgmt. Software Fertigung Gewährleistung Software Montage Service-Mgt. Quelle: E/E = Elektrik/Elektronik, AV = Arbeitsvorbereitung, Mgt. = Management Abb. 2: Im PLM-Labor berücksichtigte Unternehmensfunktionen für das MAXeKART cess (ECP). Beide beinhalten eine definierte Struktur aus Statusangaben für Dokumente, Freigaben und ein Rechte-/ Rollensystem. Hier ist es das Ziel, die für modulare Produkte spezifischen Besonderheiten von Prozessen zu ermitteln und Lösungsansätze zu erarbeiten. Dazu zählt zum Beispiel ein ECP, der für unterschiedliche Änderungsumfänge skalierbar ist. Für kleine Änderungen kann auf diese Weise ein schlanker Prozess mit wenigen Freigabezyklen durchgeführt werden und bei größeren Änderungen am Produkt werden höhere Hierarchieebenen in der Entwicklung und dem Produktmanagement involviert. Eine weitere Besonderheit von modularen Produkten und deren organisatorische Verankerung ist die Rolle der Modulverantwortlichen. Typische Aufgaben sind die Koordination der Modulentwicklung, Einhaltung von Qualitätsstandards und Kostenziele sowie die Definition von Modulroadmaps. Arbeitspaket sechs beinhaltet als kontinuierliche Aufgabe die Einarbeitung und Schulung der Mitarbeiter des PLM-Labors. Hervorzuheben ist die Einarbeitung in die Software Teamcenter sowie in weitere zu integrierende Systeme. Hierbei ist zum einen die reine Anwendung der Systeme und zum anderen die Planung der Konfigurationsaufwände der Software zu nennen. Die Umsetzung der Customizing-Aufwände wird dabei allerdings mit professioneller Unterstützung angegangen. Im Anschluss an die Schulung werden die Daten des MAXeKARTs in das System eingegeben, sodass die modulare Produktstruktur erkennbar ist. Dafür wurde eine Nomenklatur der Komponenten festgelegt, welche Rückschlüsse auf die Zugehörigkeit zu Modulen oder Normteilen zulässt. Dem Gesamtprodukt sowie den Hauptmodulen wurde eine sprechende Kombination aus zwei Buchstaben gegeben und auf der zweiten Gliederungsebene wurden die Submodule zweistellig nummeriert. Die dritte Gliederungsebene umfasst eine dreistellige Nummerierung von Komponenten des jeweiligen Submoduls. Ein weiterer Arbeitsschritt in diesem Arbeitspaket ist das Einpflegen der Materialien sowie der vorhandenen Fertigungs- und Montageangaben. Nach dem Aufnehmen der Produktdaten in das System ist der erste Snapshot geplant, um den Basisstand eines PLM-Systems zu dokumentieren. Anschließend werden der PEP und der ECP im System abgebildet, sodass für eine Neuproduktentwicklung oder Complexity Management Journal 02/

20 Änderungsanfragen eine definierte Freigaberegelung mit entsprechenden Meilensteinen und Deliverables vorliegt. Nach diesem Arbeitsschritt ist der zweite Snapshot des Systems geplant, um eine beispielhafte Umgebung zu speichern, in welcher die strukturellen Grundlagen eines PLM-Systems umgesetzt sind. Mit dem Abschluss dieses Arbeitspaketes sieben ist ein Stand im PLM-Labor angestrebt, in dem bereits erste Benefits einer PLM-Einführung erlebbar werden. Die systemische Abbildung einer Produktstruktur für variantenreiche und modulare Produktbaukästen und eines skalierten Änderungsprozesses, der auf den Grundlagen des PEPs basiert, soll die Potenziale eines PLM-Systems verdeutlichen, die in der Entwicklung entstehen. Im dritten und vierten Quartal von 2015 stehen die PLM-Funktionalitäten im Fokus der Aktivitäten im PLM-Labor, welche die Unternehmensfunktionen außerhalb der Entwicklung unterstützen. Für das MAXeKART werden im PLM-Labor die klassischen Unternehmensfunktionen berücksichtigt, die in Abbildung 2 abgebildet sind. Erkennbar ist, dass der Vertrieb, bestehend aus operativer Kundenbetreuung und einer strategischer Marktbeobachtung, ebenfalls die Produktprogrammplanung in Form des Anforderungsmanagements beinhaltet. Damit sind in dieser Funktion bereits verschiedene Erweiterungen des PLM-Systems vorstellbar. Beispielsweise besteht eine Kooperation mit einem Konfiguratoranbieter, der für die Produktvarianten die Konfigurationslogik zu einem Tool für den Vertrieb verarbeiten kann und damit ein IT-System als Erweiterung im PLM-Verständnis zur Verfügung stellt. Eine andere mögliche Erweiterung in der Wertschöpfungskette aufwärts stellt der Complexity Manager dar, der bspw. Variantenvielfalt visualisiert und Auswertungen bezüglich Kostenauswirkungen von einzelnen Komponenten ermöglicht. Eine weitere Erweiterung des PLM- Systems ist durch die Software geplant, in welcher die Anforderungen an ein Produkt über dessen Lebenszyklus verfolgt werden können. Zur Unterstützung in den Unternehmensfunktionen abwärts der Wertschöpfungskette wie dem Einkauf und der Logistik oder der Produktionsplanung Konfigurationsmanagement CAD/CAM- System E/E-Pläne Auftragsabwicklung PLM-System ERP-System Variantenmanagement Anforderungsmanagement Quelle: E/E = Elektrik/Elektronik, CAD/CAM = Computer Aided Design/Manufacturing, PLM = Product Lifecycle Management; ERP = Enterprise Resource Planning Abb. 3: Beispielhaftes Konzept der IT-Landschaft als Umgebung des PLM-Systems 20 Complexity Management Journal 02/2015

21 und -steuerung ist die Anbindung des PLM-Systems an mehrere ERP-Systeme vorgesehen. Häufig wird annähernd der gesamte Auftragsabwicklungsprozess in Unternehmen über solche Systeme durchgeführt, sodass entsprechende Schnittstellen essenziell für den Erfolg von PLM-Einführungen sind. In Abbildung 4 ist die geplante IT-Landschaft als Umgebung des PLM-Systems beispielhaft abgebildet. In Zukunft ist die Einbindung von weiteren PLM- Systemen geplant, um die Charakteristika der einzelnen Lösungen miteinander vergleichen zu können. Hier entsteht die Herausforderung, dass unterschiedlich arbeitende Systeme die gleichen Rahmenbedingungen aus Daten und Prozessen abbilden sollen. Abschließend ist festzuhalten, dass trotz des Greenfield-Ansatzes im PLM-Labor ein realitätsnahes Komplexitätsniveau in der Systemarchitektur abgebildet wird, um den Fragestellungen von Unternehmen, die eine PLM-Einführung in Erwägung ziehen, begegnen zu können. Dadurch ermöglicht das PLM-Labor die ganzheitliche Verprobung von Geschäftsprozessen innerhalb einer realitätsnahen Testumgebung. Anwenderspezifische Fragestellungen können so adressiert werden. Zu diesen Fragestellungen im Entwicklungsumfeld zählen beispielsweise die Definition von Schnittstellen zwischen Modulen oder die Abhängigkeiten von Varianten als Systemsicht in Baukastensystemen. Des weiteren sind für Normteile Klassen zu definieren, die über die üblichen C-Teile hinausgehen. Gerade im Baukastenmanagement ist der Umgang mit Standardmodulen oder solchen mit einer geringen Varianz von großer Bedeutung. Deswegen sind für die entsprechenden Klassifizierungen zwangsläufig individuelle Anpassungen der Systeme notwendig. Entscheidungen, die typischerweise eher in der Arbeitsvorbereitung getroffen werden müssen, beschäftigen sich damit, ob die Produktionsstückliste auftragsbasiert ausgeleitet wird oder, ob sie alle existierenden Modulvarianten enthält, die für Produktkonfigurationen zugelassen sind (150 %-Stückliste) und entsprechend gefiltert werden. Bisherige Erfahrungen aus Industrieprojekten und Erkenntnisse aus der Forschung zeigen, dass mit aktuellen IT-Systemen solche Aspekte zwar bereits implementierbar sind. Sie erfordern jedoch ein ganzheitliches Konzept unter Einbindung aller involvierten Unternehmensfunktionen sowie eine detaillierte Umsetzungsplanung. Eben diese und weitere Themen sollen durch das PLM-Labor adressiert und systematisch weiterentwicklet werden, um praxisnahe Lösungen für die Themen aus der industriellen Praxis zu beantworten. Kontakt Dr. Stefan Rudolf Geschäftsführer Complexity Management Academy GmbH Telefon: stefan.rudolf@complexity-academy.com Elisabeth Schrey Abteilung Innovationsmanagement Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik e.schrey@wzl.rwth-aachen.de Complexity Management Journal 02/

22 Top Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh Lean Innovation Entwicklungsproduktivität signifikant steigern eine Top-Management-Aufgabe! Seminarkonzept Der Lean Innovation-Ansatz beschreibt mit vier Leitsätzen und 12 Prinzipien die entscheidenden Handlungsfelder, um die Innovationsprozesse in einem wertorientierten Unternehmen dem Lean Enterprise zu gestalten. Durchführung und Leitung des Seminars Prof. Dr. Günther Schuh Ziel Ziel des Seminars ist es, die Teilnehmer zur Umsetzung von Lean Innovation im eigenen Unternehmen zu befähigen. Dabei werden insbesondere die Management- und Führungsaufgaben beleuchtet, um die Innovationsproduktivität nachhaltig zu steigern. Zielgruppe Das Seminar richtet sich an Geschäftsführer und Vorstände, Entwicklungsleiter und an Top Manager, die mit der Steigerung der Entwicklungsproduktivität beauftragt sind. Der Spannungsbogen des Seminars basiert auf diesen Leitsätzen und dient der chronologischen Vorstellung, Diskussion und Verinnerlichung der 12 Prinzipien und der wichtigsten Lean Innovation- Methoden. Diese Inhalte werden anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus produzierenden Unternehmen verschiedener Branchen illustriert. Das Seminar befähigt die Teilnehmer, Lean Thinking richtig zu verstehen und die Schwerpunkte für dessen Umsetzung in Innovations- und Entwicklungsbereichen gemeinsam zu erschließen. Teilnahmegebühr 2.900,- Termine Dezember 2015, Aachen Infos unter: Veranstalter Auszug aus dem Programm Grundlagen des Lean Thinking Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Einfach Synchronisieren 22 Complexity Management Journal 02/2015 Sicher Adaptieren Psychologische Aspekte des Change Managements Einführung von Lean Innovation: Was gilt es zu beachten?