Sales Excellence. Vertriebsorganisationen ergebnissichernd führen

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1 Sales Excellence Vertriebsorganisationen ergebnissichernd führen

2 Sales Excellence sichert die Vertriebsergebnisse und steigert die Leistungskultur Vorgaben der Vertriebsstrategie» Schlüsselfaktoren und Vertriebsziele» Produkt- / Markt-Strategie» Kundengewinnungs- und -bindungsstrategie» Selektion der Kommunikations- und Vertriebskanäle» Festlegung der Kooperationspartnerund Wettbewerberstrategie Abschlußstarke Leistungskultur» Auswahl und Besetzung der Schlüsselpositionen» Entwicklung einer Führungs- und Leistungskultur» Identifikation der erfolgskritischen Kompetenzen» Zielführende Karrierewege» Erfolgssteigernde Qualifizierungsseminare Kernaufgaben des ganzheitlichen Vertriebsmanagements Erfolgssichernde Vertriebssteuerung» Übersetzung der Strategie in Vertriebsziele in einem verdichteten Steuerungscockpit» Kaskadierung der Vertriebsziele auf Regionen und Mitarbeiterebene und kontinuierliche Nachverfolgung» Einführung eines anreizstarken Incentivemodells Effizienzsteigerung in der Vertriebsorganisation» Klärung von Rollen und Aufgaben» Optimierung der Führungsspannen» Focussierung auf die erfolgskritischen Aktivitäten» Optimierung der Vertriebsregionen 2

3 Kernelemente für eine erfolgssichernde Vertriebssteuerung 3 Elemente der erfolgssichernden Vertriebssteuerung B A Die wichtigsten Indikatoren der Unternehmensstrategie sind in einem Steuerungs-Cockpit zusammengefasst»es werden bis zu 20 nachlaufende und handlungsleitende, vorausweisende Indikatoren aufgenommen.»durchgängigkeit sichern für alle Bereiche (Verbindung von Beschaffung, Marketing und Vertrieb) Kaskadierung & Controlling Die Wert treibenden Ziele aus dem Cockpit werden den einzelnen Mitarbeitern zugewiesen und kontinuierlich verfolgt.»indikatoren auswählen, die die wertschöpfende Tätigkeit bemisst und eindeutige Soll-Zielgrößen festlegen» Aufbereitung zur zeitnahen Nachverfolgung im Soll-Ist-Vergleich» Korrekturmaßnahmen einleiten Strategieansatz& Steuerungscockpit Incentivierung C Anreizstarke Systemwahl und Parameter des Incentive-Modells festlegen»verhältnis zwischen fixen und variablen Vergütungsbestandteilen»Transaktionsbezug festlegen (Provisionsmodell vs. Prämie oder Mischform),»Zeithorizont der Anreizwirkung definieren (Unterjährig, Einjährig, Mehrjährig )» Parameterwahl (Incentive-Formeln, Anreizwirkung, Schwellenwerte, Kappungsgrenzen, Zielkorridore, Progressionsstufen, Auszahlungszeitpunkt, Kulanz- und Stornoregeln)» Immaterielle Anreize modellieren 3

4 Strukturierte Performance Management Zyklen verbessern die Unternehmens-Steuerung Aufnahme des Ist-Modells (Brown Paper study) Darstellung der Schwachstellen Einfügen neuer Elemente sichern Management-Eingriffe» Management Systeme erfolgen häufig nicht in geschlossenen Zyklen. Dadurch kann die Leitung nicht zeitnah auf gemessene Abweichungen reagieren oder Gegenmaßnahmen veranlassen.» Institutionalisierte Steuerungskreisläufe erleichtern die Zusammenarbeit und ermöglichen eine schnelle Reaktion der Führung. 4

5 Strukturierte und enge Führung anhand ausgewählter Kennzahlen sichert Ergebnisse und treibt den Vertriebserfolg Management by Measurement» Der Zielüberprüfungsprozess muss als Management- Tool ausgestaltet werden.» Nur die kontinuierliche Nachverfolgung von Ergebnissen und die Einleitung von angemessenen Korrekturmassnahmen erlaubt eine praxisnahe Ergebnissteuerung. Vertriebsleistung:» Marktanteil» Volumen/Umsatz» Stückzahlen Aktivitäten:» Beratung von strategischen Kunden» Messebesuch Effektivität:» Besuchsfrequenz» Besuche der A- Kunden» Besuche von Neukunden» Besuchsplanung Effizienz:» Marketing Ausgaben» Reisezeit Markt:» Marktpotenzial» Marktwachstum Kommunikationsprozess Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Über den Erwartungen Benötigt Unterstützung Zeitpunkte der Kommunikation Über den Erwartungen Benötigt Unterstützung» Dazu sollten vorab die Schwellenwerte für Zielsicherungsgespräche festgelegt sein.» In der Praxis haben sich Kataloge von Korrekturmassnahmen bei Leistungsdefiziten und definierte Regeln für Kulanzentscheidungen bewährt 5

6 Anreizstarke Incentivemodelle im Vertrieb erfüllen die 7 Kienbaum Prüfkriterien Die 7 Kienbaum Prüfkriterien erfolgreicher Incentive Modelle im Vertrieb 1 Variabel 2 Sportliche 3 Monatliche Führung 4 entlohnen Ziele belohnen Anreize 5 An den Ziele überschreiten leiten Besten 6 Handlung 7 setzen ausrichten Multiplikative Bonusmodelle Hohe Hebelwirkung Anreizsysteme für ehrgeizige Zielsetzungen Bonus Hervorragende Führungsleistung Bonus Pay top bonus (= 1.4 x budget) 1,25 0,75 Schwache Führungsleistung threshold bonus (= 0.6 x budget) Norm- ehrgeiziges Zielwert Ziel erreichung Schwellenwert Threshold Value Standard Value Sports Value Target achievement 6

7 Sechs signifikante Einflussfaktoren für den Vertriebserfolg Bonus vor Provision DB-Ziele stützen Erträge Verzielung auf Neukunden Verhaltenssteuerung erleichtert Führung Kostensenkung nur zusammen mit Prozessoptimierung Konditionen focussieren Verkaufstalent Bonussysteme zeigen sich in Ihrer Anreiz- und Motivationswirkung den einfachen Provisionsmodellen überlegen. Boni steigern nachhaltiger die Ertragskraft und intensivieren die Marktbearbeitung. Deckungsbeitragsziele verhelfen insbesondere Unternehmen in gesättigten Märkten mit schwächer werdendem Umsatzwachstum zu mehr Ertragskraft. Neukundenziele erscheinen transparent und bewerten die Mitarbeiter nach ihren akquisitorischen Fähigkeiten. Ziele, die eine operative Handlungsanweisung beinhalten (wie hier die Verzielung auf Produkteinführungen), vermindern den Führungsaufwand und steigern die Transparenz des Systems. Reine Kosteneinsparungsziele (ohne gleichzeitig Betriebsabläufe zu reorganisieren) wirken sich deutlich negativ auf die Geschäftsbeziehungen zum Kunden aus und haben somit negative Langfristfolgen. Konditionenziele erleichtern die Führungsarbeit erheblich und bewerten die Mitarbeiter nach ihren verkäuferischen Fähigkeiten. 7

8 Vergütungsanalyse: Überprüfung der Angemessenheit von Struktur und Höhe der Gehälter Auswahl der Positionen Erhebung der Funktionsinhalte Wahl der Vergleichsgruppe Vergleich: Ist-Vergütung / Zusammenstellung Marktdaten der Marktdaten Zu unseren Kunden zählen:» 80% der 100 größten Gesellschaften Deutschlands» 70 % der 500 größten Gesellschaften Deutschlands,» 40 % der 500 größten Gesellschaften Europas,» Insgesamt über Unternehmen aller Branchen und Größenkategorien Marktdaten market data Oberes upper quartile Quartil Median median Unteres lower quartile Quartil Funktion Dir. Buying A Funktion TL Buying A B Funktion Prod. M an. A C M PA company s maximum company s average company s minimum Zusatzleistungen/ Benefits Short-Term-Incentives Grundgehalt 10% - 50% 50% - 90% 8

9 Systembenchmark: Wirkungsanalyse und Best Practices interner und externer STIs Identifikation von Best Practices» Erfassung und Analyse der Vergütungs- und Leistungsmessungspraktiken innerhalb der Vertriebsorganisationen der Wettbewerber» Anonymisierte Berichterstellung über marktübliche Vergütungs- und Leistungsmessungspraktiken je Geschäftsfeld» Die variablen Vergütungs- und Leistungsmessungssysteme relevanter Wettbewerber werden anhand der Kriterien Zielgrößen, Leistungsindikatoren, Anreizwirkung und Auswirkung bzw. Ergebnis analysiert.» Stärken und Schwächen der Systeme der Wettbewerber werden aufgezeigt. 9 Steuerung- und Vergütungselement Zielbonus (Anteil an Gesamtvergütung) Auszahlungsfrequenz Leistungsindikatoren Anreizwirkung Verhaltenssteuerung Zieldefinition Berechnung der variablen Vergütung Gesamtbewertung Multiplikator 1,0 Division B 0,75 0,25 0 Wettbewerber D Anhand welcher 22,5 45 Indikatoren? EBITDA Ehrgeiz- (50%) (100%) wert in Mio. Leistungsindikatoren Vergütungssystem Division A Wettbewerber C Wie wird Leistung bemessen? Wie sind die Indikatoren mit der Vergütung gekoppelt? Welches Ergebnis wird erzielt? Evaluation Wirkung

10 Die stillen Reserven in der Vertriebs-Organisation werden analytisch einfach identifiziert Steigerung der Effizienz in der Vertriebs-Organisation Darstellung der Aktivitäten gemäß dem gewünschten Detaillierungsgrad (oder einfache Auflistung) Strukturen / Organigramme Akteur A Akteur N Funktion Element der Struktur, das eine Aktivität oder Unteraktivität wahrnimmt Aktivität/Aufgabe 1 R Aktivität/Aufgabe 2 A R II A Aktivitäten II A Aufgaben Aktion, die einem der vielen Abschnitte entspricht, die aufeinander folgen müssen, bis der gesamte Prozess durchlaufen ist C 3. Formalisierte Darstellung der existierenden Situation R Führungsspanne Analyse der Aktivitäten Rollen und Aufgaben Neue Ziel-Struktur 10

11 Eine motivierende Führungskultur und ein gemeinsames Leadership-Verständnis beschleunigt die Verkaufsleistungen und ermutigt zu Vertragsabschlüssen. Führungs-Kultur Portfolio analysis Kompetenz Analyse Strategischer und Kultureller Fit Ausbildung der Bewertungs- Kategorien 11

12 Fähigkeiten des herausragenden Vertriebsleiters entwickeln sich in gut strukturierten Karrierewegen im und außerhalb des Vertriebs Die Vertriebs-Laufbahnen verlangen einen systematisierten Aufbau der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Stelleninhaber: Kompetenz-Darstellungen werden im Kompetenz-Radar-Chart abgebildet Kompetenzausprägung Verkaufsberater Kompetenzausprägung Vertriebsleiter Kompetenzausprägung Regionaldirektor» In den Einstiegsfunktionen erwerben die Mitarbeiter vorwiegend fachliche Kenntnisse.» Mittlere Funktionen definieren sich über zunehmende Fähigkeiten im Schnittstellenmanagement / Kundenmanagement und in der Fertigkeit, Veränderungen operativ umzusetzen. 12» Mit der Entwicklung in eine Führungskarriere gewinnt die Ausprägung von Leadership Kompetenzen an Bedeutung.

13 Ein modulares Qualifizierungskonzept erlaubt die kontinuierliche Verbesserung der Vertriebsbefähigung Erfolgssichernde Qualifizierungsprogramme im Vertrieb sind modular aufgebaut, wobei die einzelnen Module inhaltlich aufeinander aufbauen. Als optionale Maßnahme wird ein flankierendes Live-Coaching vorgeschlagen, um den Lerntransfer in die Praxis nachhaltig zu unterstützen. Dies soll durch eine enge Integration der Führungskräfte im Vertrieb in den Prozess der Transfersicherung weiter unterstützt werden. Transfersicherung durch Integration der Führungskräfte Analyse und Konzeption MODUL 1 Selbstmanagement im Vertrieb (2Tage) MODUL 2 Sales Communication (1,5 Tage) MODUL 3 Selling and Negotiation Skills (3 Tage) MODUL 4 Sales Presentation (2 Tage) Vertriebs- mindset Vertriebs tool set (optional) Live-Coaching durch Kienbaum-Berater Vertiefungs- Training Führen im Vertrieb Zeit- und Selbstmanagement im Vertrieb Konfliktfreie Gesprächsführung Produkte überzeugend präsentieren Vertriebsrhetorik Verhandlungs-Skills 13

14 Kontakt Kienbaum Management Consultants GmbH Speditionstraße Düsseldorf Rüdiger Booz Directorl +49 (2 11) Fax +49 (2 11)