FOKUS. Liechtensteiner Banken im Vergleich Wachstumstrategien für die Zukunft MANAGEMENT CONSULTING AG ST. GALLEN. St. Gallen, im September 2005

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1 St. Gallen, im September 2005 ST. GALLEN Liechtensteiner Banken im Vergleich Wachstumstrategien für die Zukunft AU

2 Inhaltsverzeichnis Geschäftsstrukturen Kosten - Produktivität Profitabilität Wachstumsstrategien im Private Banking AU

3 1 Methodische Grundlagen AU

4 Alle 15 liechtensteinischen Banken wurden untersucht 1881 Hinweis: Bank Behring & Eberle in freiwilliger Liquidation Quelle: Geschäftsberichte 2004; Research AU

5 Ausschliesslich öffentlich zugängliche Quellen als Basis Zur Erstellung des Benchmarkings wurden ausschliesslich öffentlich zugängliche externe Quellen verwendet (Geschäftsberichte, Homepages, Investor Relations, Presseberichte,...) Bei Banken, deren betreute Vermögen nicht veröffentlicht wurden, kam ein Hochrechnungsmodell auf Basis des Nettokommissionsertrages zur Anwendung Grundsätzlich wurde bei den nachfolgenden Betrachtungen auf die Stammhaus-Daten abgestellt. Lediglich bei der LLB und der VPB wurden die Daten der Gruppe verwendet, da die betreuten Vermögen für das Stammhaus nicht verfügbar waren. Aufgrund der geringen Unterschiede bei den beiden Banken zwischen Gruppe und Stammhaus ist dies für die entsprechenden Analysen jedoch von untergeordneter Bedeutung AU

6 GuV Schema Erweiteter Nettozinsertrag Betriebsertrag Betriebsaufwand Betriebsergebnis Kommissionserträge Nettokommissionsertrag Erfolg aus Finanzgeschäften Kommissionsaufwände Sonst. Erträge Personalkosten Sachkosten Abschreibungen Immaterielle Anlagen/Sachanlagen Andere ord. Aufwände Zinsertrag Zinsaufwendungen Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen Nettowertberichtigung Kreditrisiko Abschreibungen Beteiligungen EGT (Ergebnis aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) Bereinigtes EGT bereinigt mittels der Eigenmittelverzinsung (EK-Verzinsung) AU

7 1 Geschäftsstrukturen AU

8 Nach wie vor entfallen knapp 90% der Bilanzsummen auf die Big three... Bilanzsumme in Mio. CHF (2004) LGT Hypo Alpe-Adria 354 LLB Hypo Invest 287 VPB Bank v. Ernst von 15 der untersuchten Centrum Neue Bank swissfirst Volksbank Raiffeisen Banken haben lediglich einen Anteil von ca. 10% der gesamten Bilanzsumme Serica 464 Vontobel 78 Bank Frick 430 New Century 61 Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

9 ... ebenso zeigt sich ein Anteil von fast 90% beim Geschäftsvolumen Geschäftsvolumen 1)2) in Mio. CHF (2004) LGT 3) swissfirst LLB 3) VPB Centrum Neue Bank Bank Frick Hypo Invest Raiffeisen Volksbank Hypo Alpe-Adria von 15 (80%) der untersuchten Banken haben lediglich einen Anteil von knapp 13 % des gesamten Geschäftsvolumen Bank v. Ernst Vontobel 427 Serica New Century 192 1) Verwaltete Kundenvermögen inkl. Kundenforderungen 2) Hochrechnung der betreuten Kundenvermögen: Neue Bank, Bank von Ernst, Bank Frick, Volksbank, Vontobel, Hypo Alpe-Adria 3) Angaben inkl. Doppelzählungen; ohne Doppelzählungen LGT bzw. LLB Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

10 Leicht gestiegenes Wachstum im Jahr 2004 Veränderung des Geschäftsvolumen in % bzw. in Mio. CHF ( ) LGT LLB VPB Centrum Neue Bank Bank v. Ernst Serica swissfirst +/- Mio.CHF ) ) /- in % 12,4% 5,0% 1,5% 3,1% 14,7% 13,9% 22,2% 7,5% gew. 2004: 8,1 % +/- Mio.CHF Bank Frick 381 Hypo Invest 181 Volksbank Raiffeisen Hypo Alpe- Adria 365 Vontobel -45 New Century 108 gew. 2003: 6,3 % +/- in % 49,7% 27,1% 0,0% 41,8% 151,2% -9,4% 130,6% 1) inkl. enthaltener Doppelzählungen Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

11 LGT auch in 2004 klarer Marktführer bei den betreuten Kundenvermögen Marktanteil betreute Kundenvermögen in % (2004) 27,0% LLB Centrum Bank Neue Bank Serica Bank v. Ernst Swissfirst 4,4% 1,9% 1,4% 1,4% 1,1% LGT 37,9% 21,5% 13,6% VP Bank restliche Banken Bank Frick Hypo Investment Raiffeisen Volksbank Vontobel Hypo Alpe-Adria NewCenturyBank 0,8% 0,6% 0,5% 0,5% 0,4% 0,3% 0,2% 12 Banken teilen ein Kundenvermögen von knapp 16 Mrd. CHF unter sich auf Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

12 Geringe Marktanteilsverschiebungen zu Lasten von LLB und VP Bank Marktanteil Big Three 1) betreute Kundenvermögen in % ( ) unbereinigte Darstellung 50% 40% 41,2% 41,7% 42,6% 42,4% 42,3% 40,5% 40,6% 41,1% 43,8% LGT 30% 30,9% 31,7% 30,8% 29,7% 30,5% 31,7% 32,1% 32,6% 31,3% LLB 20% 27,9% 26,6% 26,7% 27,9% 27,2% 27,8% 27,3% 26,2% 24,9% VPB 10% 0% ) Als Markt wurde das Volumen von LGT, LLB und VP Bank addiert; heisst: die drei Marktanteile zusammen ergeben 100% Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

13 2 Kosten - Produktivität AU

14 Die Cost-Income Ratio steht im Mittelpunkt der Produktivitätssteuerung CIR: Betriebsaufwendungen in % der Betriebserträge CIR 1 Betriebsaufwendungen Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissions-ertrag CIR 2 Betriebsaufwendungen Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissionsertrag Handelserträge/ sonstige Erträge CIR 3 Betriebsaufwendungen Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissions-ertrag Handelserträge/ sonstige Erträge Eigenkapitalverzinsung 1) CIR 4 Betriebsaufwendungen + Risikokosten/Nettobewertungsergebnis Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissions-ertrag Handelserträge/ sonstige Erträge Eigenkapitalverzinsung 1) 1) Basis risikolose Rendite: 2,57% Quelle: AU

15 Die kleineren Banken besitzen wie auch schon die Jahre zuvor offensichtliche Produktivitätsnachteile CIR 1 in % (2003 bzw. 2004) LLB 53,2 46,3 Hypo Investment 83,4 81,0 Neue Bank 64,0 59,7 Volksbank 86,8 78,5 LGT Bank Frick 66,4 68,4 60,6 64,7 Serica Bank Raiffeisen 87,8 100,4 80,8 86,3 LLB nach wie vor Best Practice VP Bank 69,7 67,3 Vontobel 155,6 164,3 Swissfirst 76,6 74,6 Hypo Alpe-Adria 192,0 193,4 Bank von Ernst 76,7 66,2 NewCenturyBank 381,0 226,6 Centrum Bank 76,7 73,6 gew. 2003: 66,1 % gew. 2004: 61,4 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

16 Nach Einbezug des Finanzergebnisses/sonstige Erträge teilweise signifikante Verbesserung CIR 2 in % (2003 bzw. 2004) LLB 45,4 41,1 Hypo Investment 71,0 64,3 Neue Bank 56,1 52,2 Volksbank 81,9 71,6 LGT 58,1 51,7 Serica Bank 77,6 72,7 Bank Frick 52,0 62,7 Raiffeisen 100,8 83,0 VP Bank 58,3 57,2 Vontobel 126,5 126,0 Swissfirst 68,0 67,3 Hypo Alpe-Adria 78,9 74,2 Bank von Ernst 72,6 61,2 NewCenturyBank 324,1 211,5 Centrum Bank 62,3 60,8 gew. 2003: 56,5 % gew. 2004: 52,7 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

17 Nach Abzug der Eigenmittelverzinsung ergeben sich unterschiedlichste Ergebnisse CIR 3 in % (2003 bzw. 2004) LLB 53,2 48,2 Hypo Investment 76,7 68,6 Neue Bank 63,9 59,6 Volksbank 96,0 80,9 LGT 68,3 60,2 Serica Bank 82,9 77,3 Bank Frick 58,9 71,9 Raiffeisen 111,5 89,9 VP Bank 63,0 62,0 Vontobel 151,2 151,1 Swissfirst 73,9 73,2 Hypo Alpe-Adria 87,5 80,3 Bank von Ernst 78,2 65,4 NewCenturyBank 468,0 251,4 Centrum Bank 67,8 65,9 gew. 2003: 64,3 % gew. 2004: 59,8 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

18 Mehrheitlich konnten in 2004 geringere Kreditrisiken verzeichnet werden CIR 4 in % (2003 bzw. 2004) LLB Neue Bank 52,3 63,9 48,9 59,6 Hypo Investment Volksbank 90,2 112,7 65,9 80,4 Bei 5 von 15 Banken haben LGT 67,7 60,2 Serica Bank 82,9 77,3 die Risiko- Bank Frick 76,7 73,4 Raiffeisen 105,1 87,2 kosten keine Auswirkung VP Bank 67,5 66,0 Vontobel 151,2 151,1 (heisst: CIR 3 Swissfirst 76,1 73,2 Hypo Alpe-Adria 76,6 83,2 = CIR 4) Bank von Ernst 78,4 65,1 NewCenturyBank 529,1 247,3 Centrum Bank 69,1 62,8 gew. 2003: 65,4 % gew. 2004: 60,8 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

19 LGT und LLB auch bei den Betriebsaufwendungen voran Betriebsaufwand/MuM in % (2004) LLB 0,30 Hypo Investment 0,76 Neue Bank 0,42 Volksbank 0,60 LGT 0,36 Serica Bank 0,53 Bank Frick 0,44 Raiffeisen 0,91 VP Bank 0,52 Vontobel 0,90 Swissfirst 0,62 Hypo Alpe-Adria 1,74 Bank von Ernst 0,44 NewCenturyBank 2,26 Centrum Bank 0,53 gew. 2003: 0,45 % gew. 2004: 0,41 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

20 Kostspielige Expansion der LGT-Gruppe Gruppen- bzw. Konzernbetrachtung in Mio. CHF und % (2003 bzw. 2004) MuM 2003 MuM /- in % CIR BA in % MuM LGT ,8% 76,1 0,60% LLB ,9% 41,1 0,30% VPB ,5% 57,2 0,52% AU

21 Auch in 2004 hohe Produktivität der Liechtensteinischen Mittel- und Grossbanken im Europa-Vergleich CIR 2 (vor Risiko 1) ) in % (2004) Liechtensteinische Mittel- und Grossbanken 2) 68,6 82,5 Vontobel 50,5 Berenberg Bank 70,1 60,8 72,8 Spängler 74,8 Bankhaus Lampe 52,6 49,1 78,4 Schöllerbank 49,1 Constantia 41,1 74,3 Julius Bär 67,9 Gutmann 82,4 Sal. Oppenheim 82,5 Sarasin 1) Betriebsaufwendungen in % Betriebserträge 2) LGT, LLB, VP Bank, Centrum Bank, Neue Bank Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

22 LLB seit 1996 durchgehend mit der besten Produktivität CIR Big Three 1) in % ( ) 90% 80% 84,5% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 44,6% 38,4% 44,3% 36,3% 28,0% 26,6% 37,2% 35,9% 34,8% 35,1% 31,4% 24,8% 40,6% 36,4% 29,0% 67,4% 41,0% 36,6% 50,5% 44,7% 58,3% 57,2% 56,1% 48,3% 41,9% 39,8% VP Bank LGT LLB 10% 0% ) (Personalaufwand + Sachaufwand + Abschreibungen) in % Betriebserträge Quelle: Geschäftsberichte; Berechnungen AU

23 3 Profitabilität AU

24 misst die Profitabilität des Kundengeschäftes auf drei Ebenen Profitabilität Kundengeschäft Bruttomarge 1 Bruttomarge 2 Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissionsertrag Geschäftsvolumen Erweiterter Nettozinsertrag Nettokommissionsertrag Ertrag Finanzgeschäft/ Sonstige Erträge Geschäftsvolumen Nettomarge Betriebsergebnis Geschäftsvolumen Quelle: AU

25 Gemischtes Bild bei der Kundenprofitabilität kleinere Banken liegen voran Bruttomarge 1 in % MuM (2003 bzw. 2004) LLB 0,64 0,66 Hypo Investment 1,04 1,04 Neue Bank 0,71 0,76 Volksbank 0,84 0,89 LGT 0,67 0,62 Serica Bank 0,62 0,72 Bank Frick 0,60 0,82 Raiffeisen 0,95 1,05 VP Bank 0,79 0,77 Vontobel 0,57 0,52 Swissfirst 0,87 0,87 Hypo Alpe-Adria 1,23 1,25 Bank von Ernst 0,79 0,71 NewCenturyBank 1,24 1,39 Centrum Bank 0,70 0,73 gew. 2003: 0,70 % gew. 2004: 0,69 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

26 Unter Einbeziehung des Finanzergebnisses bzw. sonstige Erträge zum Teil deutliche Erhöhung der Bruttomarge 2 Bruttomarge 2 in % MuM (2003 bzw. 2004) LLB 0,75 0,75 Hypo Investment 1,23 1,31 Die LLB, LGT, Neue Bank 0,81 0,86 Volksbank 0,89 0,98 Bank von Ernst LGT Bank Frick 0,76 0,79 0,73 0,84 Serica Bank Raiffeisen 0,70 0,94 0,80 1,09 und Vontobel liegen unter dem Durchschnitt der VP Bank Swissfirst 0,94 0,98 0,91 0,96 Vontobel Hypo Alpe-Adria 0,70 2,99 0,68 3,35 Liechtensteinischen Banken Bank von Ernst 0,83 0,77 NewCenturyBank 1,46 1,49 Centrum Bank 0,87 0,88 gew. 2003: 0,82 % gew. 2004: 0,80 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

27 Grosso modo leichte Steigerung der Nettomargen Nettomarge in % MuM (2003 bzw. 2004) LLB 0,41 0,43 Hypo Investment 0,36 0,42 Neue Bank 0,36 0,39 Volksbank 0,16 0,24 LGT 0,32 0,33 Serica Bank 0,16 0,20 Bank Frick 0,38 0,26 Raiffeisen -0,01 0,19 VP Bank 0,39 0,39 Vontobel -0,19-0,19 Swissfirst 0,31 0,30 Hypo Alpe-Adria 0,63 0,60 Bank von Ernst 0,23 0,28 NewCenturyBank -3,28-1,19 Centrum Bank 0,33 0,34 gew. 2003: 0,35 % gew. 2004: 0,37 % Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

28 2004 im Durchschnitt kaum spürbare Erholung im Zinsgeschäft Erweiterte Nettozinsspanne 1) in % (2002/2003) VP Bank 1,25 1,34 1,26 Bank Frick 0,91 0,82 0,68 Swissfirst 1,01 1,17 1,26 Raiffeisen 1,08 0,80 0,89 Bank von Ernst 1,73 1,15 1,29 Centrum Bank 0,92 0,71 0,67 LLB 1,40 1,01 1,06 NewCenturyBank 0,92 0,68 1,08 Hypo Investment 0,83 0,98 0,90 Volksbank 2,00 0,59 0,92 Hypo Alpe-Adria 0,46 0,94 0,98 Serica Bank 0,77 0,43 0,52 Neue Bank 1,29 0,94 0,86 Vontobel 0,54 0,14 0,25 LGT 1,24 0,83 0, : 1,27% 2003: 1,00% 2004: 1,02% Reg. Banken 2004: 1,65%2) Hinweis: Durchschnitt mit Bilanzsumme gewichtet 1) Erweiterter Nettozinsertrag (Nettozinsertrag+laufende Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen) in % Bilanzsumme 2) Sample von 8 österreichischen und Schweizer Regional- bzw. Kantonalbanken im Umfeld FL Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

29 Eigenkapitalverzinsung spielt auch in 2004 eine Rolle Unbereinigtes EGT vor Steuer und bereinigtes EGT vor Steuer 1) in Mio. CHF (2004) unbereinigt bereinigt unbereinigt bereinigt LLB 157,8 118,1 Serica Bank 3,4 2,7 LGT 168,0 118,7 Hypo Alpe-Adria 3,2 2,2 VP Bank 101,9 81,8 Hypo Investment 3,8 3,2 Centrum Bank 19,8 16,2 Raiffeisen 1,4 0,8 Neue Bank 9,6 7,1 Volksbank 1,5 0,9 Swissfirst 4,0 3,0 Vontobel -0,8-1,2 Bank von Ernst 4,9 4,2 NewCenturyBank -2,2-2,8 Bank Frick 2,9 1,8 Im Gegensatz zu 2003 (4 von 15 Teilnehmern) weisen in 2004 nur noch zwei Teilnehmer ein negatives, bereinigtes EGT vor Steuer aus 1) Bereinigt mittels der Eigenkapitalverzinsung mit einer risikolosen Rendite von 2,57% Quelle: Geschäftsberichte 2004, Berechnungen AU

30 4 Wachstumsstrategien im Private Banking AU

31 Neuerlicher Zuwachs der Kundenvermögen in 2004 Entwicklung betreutes Kundenvermögen in Mrd. CHF ( ) Hinweis: Das ausgewiesene betreute Kundenvermögen in der Bankenstatistik für den Finanzplatz Liechtenstein ist nicht vollständig, da nicht alle Banken die betreuten Kundenvermögen einmelden. Laut einer -Hochrechnung beträgt das betreute Kundenvermögen in 2004 ca. CHF 120 Mrd. Quelle: Liechtensteinischer Bankenverband Jahresbericht 2004 AU

32 Nach Berücksichtigung des Fondsvermögens (Stichwort: Doppelzählungen) zeigt sich ein differenziertes Bild Entwicklung bereinigtes Kundenvermögen in Mrd. CHF ( ) bereinigtes Kundenvermögen ohne Fonds 1) Hinweis: Das ausgewiesene betreute Kundenvermögen in der Bankenstatistik für den Finanzplatz Liechtenstein ist nicht vollständig, da nicht alle Banken die betreuten Kundenvermögen einmelden 1) Annahme für 2004: 90% der ausgewiesenen Fondsvolumina in FL Quelle: LAVF; Liechtensteinischer Bankenverband Jahresbericht 2004; GB 2004; -Berechnungen AU

33 Der Anstieg des betreuten Kundenvermögens von 1995 bis 2000 ist sowohl durch die Performance als auch durch einen Nettoneugeldzufluss gespeist Entwicklung des betreuten Vermögens ohne Fonds in Mrd. CHF ( ) Nettozufluss Performance 1) ) Portfoliogewichtung: Je ein Drittel Aktien, Renten und Geldmarkt Quelle: - Berechnungen AU

34 Zwischen 2000 und 2003 kam es trotz Erholung an den Aktienmärkten in 2003 zu einem massiven Mittelabfluss Entwicklung des betreuten Vermögens ohne Fonds in Mrd. CHF ( ) 3-5 Performance 1) Nettoabfluss ) Portfoliogewichtung: Je ein Drittel Aktien, Renten und Geldmarkt Quelle: - Berechnungen AU

35 Auch im Jahresverlauf 2003/04 konnten nur marginale Fresh Money -Zuflüsse verzeichnet werden Entwicklung des betreuten Vermögens ohne Fonds in Mrd. CHF ( ) 3,8 1,2 Performance 1) Nettozufluss ) Portfoliogewichtung: Je ein Drittel Aktien, Renten und Geldmarkt Quelle: - Berechnungen AU

36 Exkurs: Deutlich dynamischere Entwicklung am Offshore-Platz Schweiz gegenüber Liechtenstein AuM-Entwicklung Offshore CH bzw. verwaltete Vermögen FL in Mrd. CHF ( ) CAGR ~9,8% ~5,5% Quelle: SNB; Liechtensteinischer Bankenverband; - Berechnungen AU

37 Geringes Wachstum für die wichtigsten europäischen On-Shore -Märkte Wachstum HNI-Anzahl/Vermögen in % Ausgewählte Länder 7,5% Anzahl HNI 7,7% Vermögen HNI Länder Anzahl HNI Deutschland 0,1% 3,7% Frankreich 1,5% 2,4% Italien -0,8% Niederlande 1,2% Global Europa Global Europa Quelle: World Wealth Report; Data Monitor; -Berechnungen AU

38 Mehrere Faktoren werden diesen Trend noch weiter verstärken Zunehmende Überalterung lässt Wohlstand schmelzen Sinkende Geburtenraten Steigende Lebenserwartung Explosion der Gesundheitsund Pflegekosten Vermögensverteilung durch Erbgänge Veränderte Wertvorstellungen der Erbengeneration ( Hedonismus ) Auswirkungen der Globalisierung CAGR Haushaltsgeldvermögen / ,5% 5,4% 4,2% 3,8% 2,2% 1,8% 1,2% 0,1% USA Japan Italien Deutschland Quelle: McKinsey (Studie Demographic Deficit ); -Research AU

39 Zur Generierung von Wachstum bestehen vier miteinander kombinierbare - Strategiemuster 1 Verdrängungsstrategien über Konditionen- bzw. Marketingwettbewerb Wachstumsstrategien im Private Banking 2 3 Innovationsstrategien über Betreuungsmodelle und Produkte Eintritt in Wachstumsmärkte 4 Kauf von Marktanteilen über Akquisitionsstrategien Quelle: AU

40 Im Private Banking bestehen zwei Anknüpfungspunkte für Innovationen Innovation Kundenbetreuungs- Investment-/ modelle Produktkonzepte Segmentierungen Kundenbedarfserhebung Kunden-/Beraterzuordnung VV-Produktkonzeption Beratungsstandards Investmentstyles und Prozesse Kundenincentives Alternative Produkte Reporting CRM-Systeme Eigene Entwicklungskapazität/ Kooperationen Quelle: AU

41 Hochqualitative Kundenbetreuung ist wichtigstes Retentioninstrument, aber zuwenig als Differenzierungsmerkmal Zwischen den Banken und innerhalb der Banken bestehen erhebliche Qualitätsunterschiede in der Beratungs- und Betreuungsqualität Banken mit guter Qualität haben zufriedene Kunden auch bei tieferer Performance; der Konditionendruck ist geringer und die Abwanderungsgefahr gering Multi Check Kundenbetreuungsqualität ohne deutliche Performance USP ist als Differenzierungsmerkmal zur Neukundengewinnung zu wenig Quelle: AU

42 Veränderte Märkte seit Platzen der Technologie-Bubble Die Jahrtausendwende brachte eine neue Marktsituation Seitwärtsbewegungen in vielen Marktsegmenten Kurzfristige Marktschwankungen Starke Spekulationsbewegungen in neueren Assetklassen (FX, Rohstoffe, Credit-Spreads...) Verstärkung der Marktschwankungen durch professionelle Spekulanten AU

43 Performance Krise der traditionellen AM-Konzepte Verhältnis Performance zu Managementkosten wird zunehmend zur Belastung: Unzufriedenheit bei den Anlegern macht sich breit Ytd 2) 1y 3y 5y Conservative 1,8% 4,3% 2,8% 3,0% Klassische Vermögensverwaltung 1) Balanced 3,6% 3,4% 2,0% -15,3% Growth 3,1% 4,3% -12,2% -19,6% 1) Sample von ca. 20 führenden Vermögensverwaltern 2) Year to date AU

44 Veränderte Asset-Klassen Landschaft verlangt neue Konzeptionen in der Investmenttechnologie Historische und prognostizierte Renditen Rendite p.a. Historische Renditen p.a. im Zeitraum (Hedge Fonds und Private Equity ab 1990) Rendite p.a. für die Jahre (Feri-Schätzung) 15% Hedge Fonds Private Equity 10% 5% Immobilien Deutschland Renten Europa Aktien Welt 0% Risiko 5% 10% 15% 20% Quelle: FERI Trust (Standardabweichung p.a.) AU

45 Innovative Produkte generieren Wachstum Beispiel Gründung 1996 Absolute Return Fond auf Basis Managed Futures Performance p.a. ca. 20% (Strategie A) Management Fee 4,8% p.a mit 20% Performance Fee (Quadriga A) Gesamtvolumen per 1. Quartal 2005 ca Mio. EUR Quelle: -Research AU

46 Aber auch im Privatbankensektor gibt es erfolgreiche Unternehmen Beispiel Vertrauen in die Bank Unabhängigkeit und Objektivität Sicherheit und Transparenz Individuelle Abstimmung Identifizierung Zufriedenstellende Performance Performance als Hauptziel Klassische Privatbank, gegründet 1996 von 3 Partnern 2005 ca. 9 Mrd. CHF AuM mit 205 Mitarbeitern Wachstumsrate AuM 2003/ 2004 ca. 22%, davon 27% im Private Banking, 18% Fonds, 37% alternative Anlageberatung (Institutionelle) Spezialisierung auf Asset Management Technisch komplexe Verwaltung Aktiver Ansatz Spezialisierung auf Asset Management/ alternative Anlagen Quelle: -Research AU

47 Innovation im Private Banking Hindernislauf ohne Training Tradition und Konservativismus als zentrale Werte im Private Banking A-priori Ablehnung von neuen Investmenttechnologien aus Angst von Kompetenzverlust Wer macht das schon alles? Follower-Konzept als verbreitetes Strategiemuster im Private Banking Das machen wir alles schon Zuwenig fokussierte und wahrnehmbare Strategien AGABU-Effekt Alles ganz anders bei uns AU

48 Europa: Grösster Private Banking-Markt weltweit Anzahl HNIs (= Bankable Assets > 1 Mio. USD) nach Regionen in Mio. (2004) 2,5 Mio. (32,5%) 2,6 Mio. (33,8%) Nordamerika Europa 0,2 Mio. (2,6%) Mittlerer Osten 2,0 Mio. (25,9%) 0,3 Mio. (3,9%) Lateinamerika 0,1 Mio. (1,3%) Afrika Asien/Pazifik Quelle: Cap Gemini /Merril Lynch AU

49 ... aber mit geringen Wachstumsperspektiven Wachstum HNI-Märkte im Vergleich in % (2002/2003) Wachstum HNI-Anzahl Wachstum HNI-Vermögen 14,9% Afrika 14,9% 13,5% 8,4% 2,4% 2,4% Nord- Amerika Asien/ Pazifik Middle East Europa 3,3% 3,7% 10,0% 13,6% Geht man davon aus, dass die osteuropäischen Länder einen erheblichen Teil zum HNI-Wachstum in Europa beitragen, muss für das alte Europa von einer Stagnation ausgegangen werden 1,3% Süd- Amerika 2,1% Quelle: World Wealth Report 2004 AU

50 Die Wachstumsmärkte liegen ausserhalb des alten Europas HNI Bevölkerungswachstum in % (absolut in Tsd.); ( ) Ausgewählte Wachstumsmärkte 30% 22% 18% (45) (61) 14% 12% 12% 11% 11% (65) (2.272) (11) (236) (117) (200) Hongkong Indien Korea Nordamerika Tschechische Republik China Australien Kanada Quelle: Cap Gemini AU

51 Exkurs: Klar überdurchschnittliche Wachstumsraten in Kernmärkten des CEE-Raums Einkommenswachstum in den letzten drei Jahren Veränderung in %, lokale Währung ( ) Jährliches Wachstum des betreuten Vermögens Wachstum Vermögen 1) in % p.a., lokale Währung ( ) 36% 34% 30% 15,0% 12,8% 18% 19% 23% 7,3% 6,9% 8,5% 9% 3,1% 4,3% Polen CEE 5 gew. Polen CEE 5 gew. Ungarn Tschechien Slowakei Slowenien Euroraum Ungarn Tschechien Slowakei Slowenien Euroraum 1) Lebensversicherung, Pensionsfonds, Investmentfonds und Einlagen Quelle: BA-CA Konzernvolkswirtschaft AU

52 Die gezielte Erschliessung von neuen Private Banking- Märkten kann im wesentlichen über vier Schienen erfolgen Markteintrittsstrategien Eigengründung vor Ort Kooperative Strategien Cross Border Akquisitionsstrategien Chancen Höchstmass an strategischer und operativer Entscheidungsfreiheit Hohes Ertragspotential Schnelligkeit des Markteintritts Nutzung von Synergiepotenzialen Höchstmass an Flexibilität Risikominimierung Schnelligkeit des Markteintrittes Schneller Markteintritt Nutzung bestehender Infrastrukturen und Know-how Risiken Hohes Geschäftsrisiko abhängig vom Wert der Marke, Tüchtigkeit des Managements (Markt-Know How) Hohe Investitionskosten Längere Anlaufphase Eingeschränkter Entscheidungsspielraum Gefahr von Konflikten Echte Win-/Win-Situation schwer zu realisieren Imagedefizit mangels Präsenz (abhängig von individueller Brand-Stärke ) erschwert Marktbearbeitung Hohe Abhängigkeit vom erfolgreichen Aufbau regionaler Netzwerke Sehr hohes Investitions-risiko Abwandern von Mitarbeitern und Kunden AU

53 Systematik und Konsequenz als Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Erschliessung neuer Märkte Auswahl der Zielregion(en) Am Anfang steht die Auswahl realistischer Zielregionen (z.b. CEE, Near Middle East oder Lateinamerika) unter Berücksichtigung diverser interner wie externer Entscheidungsfaktoren Erstellung regionaler Länderportfolios Entscheidung für Zielmärkte Auf Basis mehr oder weniger komplexer Analyse- und Bewertungsverfahren werden für die definierten Zielregionen Länderportfolios als valide Entscheidungsgrundlage erstellt Auf Basis der Länderportfolios erfolgt die Erstellung einer Short-List, aus der im Zuge von Detailanalysen die letztendlichen Zielmärkte definiert werden Schaffung der relevanten Umsetzungsvoraussetzungen Planung und Controlling der finanziellen Konsequenzen Quelle: Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung ist die konsequente Schaffung einer Vielzahl von Voraussetzungen (z.b. organisatorische Verankerung, klare Marktverantwortung, Personalressourcen, Netzwerkaufbau, etc.) notwendig Im Sinne einer zielorientierten Strategieumsetzung sowie einer guten Controlling- Basis und damit Planungssicherheit wird für jeden Zielmarkt ein detaillierter und auf mehrere Jahre ausgerichteter Businessplan erstellt AU

54 Neue Runde im Konsolidierungsprozess ist eröffnet Betreute Kundenvermögen ausgewählter Schweizer und Liechtensteiner Privatbanken in Mrd. CHF (2004) UBS CS JB/acquired Entities Pictet ZKB LODH UBP BCV LGT BP E. de Rothschild Sarasin Vontobel BSI BdG LLB VPB Quelle: -Research AU

55 ST. GALLEN Dr. Christof Grabher Partner Dkfm. Markus Bräckle Senior Manager Hechtackerstrasse 41 CH-9014 St.Gallen Tel (0) AU