GERHARD ROTH INSTITUT FÜR HIRNFORSCHUNG UNIVERSITÄT BREMEN WIE BEEINFLUSSEN VERSTAND UND GEFÜHLE MEINE ENTSCHEIDUNGEN?
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- Reinhold Martin
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1 GERHARD ROTH INSTITUT FÜR HIRNFORSCHUNG UNIVERSITÄT BREMEN WIE BEEINFLUSSEN VERSTAND UND GEFÜHLE MEINE ENTSCHEIDUNGEN? G. Roth, 2013
2 HERKÖMMLICHE ANSCHAUNG Es gibt in uns eine höchste Entscheidungsinstanz, nämlich das rationale Ich. Die besten Entscheidungen sind entsprechend diejenigen, in denen dieses rationale Ich den Ausschlag gibt. Gefühle sind wenn möglich zurückzudrängen! Stimmt dies?
3 Begrenzte Rationalität (1) Begrenztheit der Kenntnisse von Neben- und Randbedingungen bzw. ihrer Berechenbarkeit (2) Besitztumseffekt : Was man besitzt, wird höher eingeschätzt als das, was man durch Änderung eigenen Handelns erreichen könnten, auch wenn der ökonomische Wert beider Güter objektiv gleich ist (3) Risikovermeidung bzw. Beharrungsvermögen: Menschen tendieren dazu, ihr bisheriges Verhalten auch unter erheblichen Kosten fortzusetzen, wenn Verhaltensalternativen mit unkalkulierbaren Risiken verbunden sind (4) Kurzsichtigkeit: Zeitlich naheliegende Ereignisse haben subjektiv ein höheres Gewicht als zeitlich ferner liegende; entsprechend werden naheliegende Ziele eher verfolgt als ferner liegende unabhängig von der Rationalität (5) Satisficing : Menschen betrachten in der Regel nur wenige Alternativen (meist nur zwei), und keineswegs alle, deren Erwägung vernünftig wäre. Sie hören mit dem Abwägen auf, wenn sie auf eine halbwegs befriedigende Lösung gestoßen sind, auch wenn durchaus die Chance besteht, dass es noch wesentlich günstigere Lösungen gibt.
4 WO IM GEHIRN SITZEN VERSTAND/INTELLIGENZ UND VERNUNFT?
5 Seitenansicht des menschlichen Gehirns
6 Funktionale Gliederung der Großhirnrinde BEWEGUNGS- VORSTELLUNGEN ANALYSE PLANUNG ENTSCHEIDUNG SPRACHE MOTORIK SOMATOSENSORIK KÖRPER RAUM SYMBOLE SEHEN BEWERTUNG AUTOBIOGRAPHIE OBJEKTE GESICHTER SZENEN HÖREN/SPRACHE
7 WO IM GEHIRN ENTSTEHEN DIE GEFÜHLE?
8 (nach Spektrum der Wissenschaft, verändert) Hypothalamus Limbisches System
9 Zentrum für emotionale Konditionierung Amygdala (Mandelkern)
10 Mesolimbisches System: Reaktion auf neuartige, überraschende Reize Antrieb durch Versprechen von Belohung (Dopamin) Belohnungssystem (hirneigene Opioide) Nucleus accumbens Ventrales Tegmentales Areal
11 TYPEN VON ENTSCHEIDUNGEN Entscheidungen unter Zeitdruck routinisierte (automatisierte) Entscheidungen affektiv-impulsive Entscheidungen ( Bauchentscheidungen I ) Entscheidungen ohne Zeitdruck rein emotionale Entscheidungen ( Bauchentscheidungen II ) logisch-rationale Entscheidungen unbewusste, aufgeschobene Entscheidungen
12 Routinisierte (automatisierte) Entscheidungen Vorteil: Schnell, präzise, unemotional aufgrund von Vorerfahrung und Einübung, nicht stressanfällig Nachteil: Angepasst an bestimmte Problemsituationen, unflexibel. Versagt bei neuartigen Gegebenheiten Beteiligte Strukturen: Basalganglien
13 Basalganglien
14 Affektiv-impulsive Entscheidungen unter Zeitdruck (Bauchentscheidungen I) Vorteil: Schnell Nachteil: Entscheidungs- und Handlungsraum durch starke Gefühle und Stress sehr eingeengt. Beruht auf genetisch bedingten Reaktionen (Angriff, Verteidigung, Flucht, Erstarren). Unflexibel, kurzfristig. Beteiligte Strukturen: Hypothalamus, zentrale Amygdala, Hypophyse, Locus coeruleus (Noradrenalin) Vegetatives System, Nebennieren- (Adrenalin), Rinde (Cortisol).
15 Stressreaktion Hypothalamus Amygdala Hypophyse Nebennieren- Rinde
16 STRESS UND LEISTUNG C. Sandi, Trends Cogn. Sci. 34 (2011)
17 Emotionale Entscheidungen ohne Zeitdruck (Bauchentscheidungen II) Vorteil: Erfahrungsgesteuerte Entscheidungen Nachteil: Details der Entscheidungen können nicht wiedergegeben werden. Beruht auf emotionaler Konditionierung und ist überwiegend egoistisch ausgerichtet. Beteiligte Strukturen: Basolaterale Amygdala, mesolimbisches System, limbische Cortexareale.
18 INSULÄRER CORTEX
19 Gesichtererkennung und Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit (i.w. rechtshemisphärisch): FG: Fusiformer Gyrus STS: Superiorer temporaler Gyrus AM: Amygdala, links explizit INS: Insulärer Cortex (R. Adolphs, TICS 3, Dezember 1999)
20 Logisch-rationale Entscheidung Vorteil: Systematisches Abwägen aufgrund des Prinzips der Gewinnmaximierung und Risiko / Verlust-Minimierung Nachteil: Stressanfälligkeit, nicht realitätsnah Nur für Situationen geringer Komplexität geeignet. Mehr Information ist häufig ungünstiger als weniger Information Beteiligte Strukturen: Großhirnrinde, überwiegend links-hemisphärisch, insbesondere Stirnhirn
21 Funktionale Gliederung der Großhirnrinde BEWEGUNGS- VORSTELLUNGEN ANALYSE PLANUNG ENTSCHEIDUNG SPRACHE MOTORIK SOMATOSENSORIK KÖRPER RAUM SYMBOLE SEHEN BEWERTUNG AUTOBIOGRAPHIE OBJEKTE GESICHTER SZENEN HÖREN/SPRACHE
22 ARBEITSGEDÄCHTNIS Unser Arbeitsgedächtnis ist der Ort rationalen Abwägens und Problemlösens. Dabei werden in das Arbeitsgedächtnis alle relevanten Informationen aus dem Langzeitgedächtnis eingeladen und neu zusammengefügt. Da dies ein sehr komplizierter Vorgang ist, ist er in seiner Schnelligkeit und der Menge der zu verarbeitenden Informationen sehr beschränkt. Zudem ist das Arbeitsgedächtnis extrem stressanfällig. Das bedeutet, dass wir gedanklich Informationen, Fakten und Zusammenhänge nur langsam und nacheinander verarbeiten können.
23 Arbeitsgedächtnis Arbeitsgedächtnis als Integrationszentrum
24 Unbewusste aufgeschobene Entscheidung Vorteil: Bewältigung komplexer Entscheidungs-situationen aufgrund der unbewusst vorliegenden Erfahrungen Nachteil: Stressanfällig, zeitaufwändig Beteiligte Strukturen: Großhirnrinde, Hippocampus, limbische Hirnrinde, basolaterale Amygdala, mesolimbisches System
25 Aufbau der Großhirnrinde als gigantisches neuronales Netzwerk. Zeichnung von S. Ramón y Cajal (nach Spektrum der Wissenschaft)
26 Erfahrungsgedächtnis Unsere Intuitionen werden geleitet vom Erfahrungsgedächtnis. Es arbeitet vorbewusst und ist in der Großhirnrinde angesiedelt. Es stellt mit rund 15 Milliarden Nervenzellen und 500 Billionen Synapsen ein gigantisches assoziatives Netzwerk dar. Es arbeitet analog, nicht digital wie das Arbeitsgedächtnis, und hat deshalb eine viel höhere Verarbeitungskapazität. Es braucht jedoch Zeit, und seine Lösung ist sprachlich nicht im Detail wiedergebbar ist eben intuitiv.
27 WIE GEHT MAN IN KOMPLEXEN ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN VOR? (1) Das Problem durch Experten auf wenige (2-3) Alternativen reduzieren lassen. (2) Diese Alternativen 1-2 Stunden lang diskutieren. Je mehr Sachinformationen, desto schlechter. (3) Vertagen um mindestens 6, besser 24 Stunden. Mehr ist schon etwas schlechter (Gedächtnisschwund). Nicht an das Problem denken, nicht darüber diskutieren! (4) Zusammenkommen, das Problem und die Alterativen noch einmal kurz umreißen, dann ohne weitere Aussprache intuitiv abstimmen bzw. entscheiden. (5) Bei drohendem oder aufgezwungenem Zeitdruck unter allen Umständen auf Zeit spielen, nicht ohne Denkpause entscheiden! Selbst eine Stunde ist schon viel Zeit.
28 Willentliche Handlungsentscheidungen präfrontaler Cortex supplementärmotorisches Areal primärer motorischer Cortex somatosensorischer Cortex posterior-parietaler Cortex THALAMUS Nucleus mediodorsalis Nucleus ventralis lateralis/anterior Pyramidenbahn Nucleus centromedianus Nucleus subthalamicus Globus pallidus BASAL- GANGLIEN LIMBISCHES SYSTEM HC, AMY, NACC, VTA Substantia nigra Ncl. caudatus Putamen
29 ZUSAMMENFASSUNG I Das unbewusst arbeitende emotionale Erfahrungssystem (Amygdala, mesolimbisches System, Insel, vorderer Gyrus cinguli) hat bei den Handlungsentscheidungen das erste und das letzte Wort. Das erste beim Entstehen von Wünschen, Absichten und Zielsetzungen, das letzte bei der Entscheidung, ob das, was geplant ist, wirklich jetzt und so und nicht anders ausgeführt werden soll. Dies garantiert, dass alle Entscheidungen im Lichte vergangener individueller Erfahrungen getroffen werden.
30 MASSNAHMEN ZUR VERÄNDERUNG DES VERHALTENS VON MITARBEITERN
31 1. ANORDNUNG UND BEFEHL Ab Montag bzw. Anfang kommenden Monats treten folgende Änderungen in Kraft Wir erwarten, dass sich jeder an diese Anordnung hält. Vorteil: Sofortige Wirkung, keinerlei Vorbereitungen nötig. Nachteil: Einschüchterung aufgrund einer Machtposition, die immer einschränkend wirkt, nicht kreativ. Veränderungen wirken nur so lange, wie Drohungen real sind, dann werden sie sofort wieder eingestellt. Drohungen und Macht wecken bei den meisten Menschen das Bedürfnis nach Vergeltung.
32 2. DER APPELL AN VERSTAND UND EINSICHT Die Situation ist objektiv schwierig und erfordert zwangsläufig die und die Maßnahmen. Das wird jeder einsehen, der sich unvoreingenommen mit der Lage beschäftigt. Vorteil: Tatsächliche oder vorgebliche Unausweichlichkeit der Maßnahmen. Kritiker können als uninformiert oder geistig beschränkt dargestellt werden. Nachteil: Der Appell an Verstand, Vernunft und Einsicht allein hat keinerlei Einfluss auf das Verhalten es gibt im Gehirn keine direkten Verbindungen zwischen dem Sitz von Verstand und Intelligenz und den verhaltenssteuernden Zentren.
33 3. DER APPELL AN DIE SOLIDARITÄT ( Druck auf die Tränendrüse ) Wir sitzen alle in einem Boot. Veränderungen sind dringend nötig, jeder muss das Seine dazu beitragen! Vorteil: Momentane Emotionalisierung, Solidarisierung, Begeisterung. Nachteil: Der Effekt ist meist nur vorübergehend und abhängig von der Solidarität der Anderen und der Glaubwürdigkeit der Vorgesetzten. Der Betroffene fragt sich bewusst oder unbewusst: Was habe ICH letztlich davon? Paradox: Solidarität hat nur dann eine lang anhaltende Wirkung, wenn sie individuelle Vorteile bietet, sonst lässt sie schnell nach.
34 4. DAS ANSPRECHEN INDIVIDUELLER BEDÜRFNISSE Wir setzen uns mit Ihnen zusammen und sehen gemeinsam, was zu tun ist, und wie wir das schaffen können. Vorteil: Der Mitarbeiter fühlt sich in seiner individuellen Persönlichkeit und seinen Bedürfnissen respektiert. Nachteil: Es ist schwierig und langwierig, herauszubekommen, welches die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters sind. Diese können sehr unterschiedlich sein. Auch ist Glaubwürdigkeit der Vorgesetzten nötig. Paradox: Oft wissen die Mitarbeiter selbst nicht, was sie wirklich wollen. Dies müssen dann der Vorgesetzte oder ein Experte herausbekommen.
35 MOTIVATIONALE BESONDERHEITEN Je materieller eine Belohnung, desto schneller verliert sie bei Wiederholung ihre Wirkung ( Sättigung ): Materielle Belohnungen wie körperliche Lust und Geld verlieren ihre Wirkung negativ hyperbolisch bis negativ exponentiell, d.h. die Wirkung reduziert sich bei jeder Wiederholung mindestens um die Hälfte (oder schneller). Hinzu kommt ein Enttäuschungseffekt bei Eintritt einer erwarteten Belohnung. Soziale Belohnungen (Lob, Anerkennung, Titel) lassen in ihrer Wirkung langsamer, jedoch auch stetig nach. Die Erholungszeiten variieren allerdings bei beiden individuell stark. Die einzige Belohnung, die nicht in Sättigung geht, ist die intrinsische Belohnung. Sie kann sogar mit Wiederholung ansteigen.
36 Wie ändere ich meine Mitarbeiter ganz konkret? Belohnung ist das beste Mittel, um eine Person zu einer Verhaltensänderung zu motivieren. Richtig belohnen ist jedoch eine komplizierte Angelegenheit.
37 BELOHNUNGSKRITERIEN (1) Die Art der Belohnung muss an die Motivstruktur des Mitarbeiters angepasst sein. Was für den einen eine Belohnung darstellt, ist es für den anderen noch lange nicht. (2) Eine Belohnung wirkt umso stärker, je unerwarteter und seltener sie eintritt. (3) Das Gehirn stellt seine Belohnungserwartung nach dem erforderlichen Aufwand ein und überprüft dann, ob die Belohnung gerecht war. Entsprechend wirkt eine Belohnung für etwas, bei dem man sich nicht angemessen angestrengt hat, de-motivierend.
38 (4) Eine Belohnung muss zeitnah auf die erwünschte Verhaltensänderung folgen, um verstärkend zu wirken. Liegt die Leistung, für die belohnt wird, schon lange zurück, dann wird die Belohnung kaum mehr als solche empfunden. (5) Das Festhalten am Gewohnten trägt eine starke Belohnung in sich. Eine Verhaltensänderung tritt nur dann ein, wenn sie eine wesentlich stärkere Belohnung verspricht, als es das Festhalten am Gewohnten liefert.
39 DIE WICHTIGE ROLLE DES VORGESETZTEN Neben der eigenen Persönlichkeit ist die Vertrauenswürdigkeit des Vorgesetzten der wichtigste Faktor für die Arbeitsmotivation für den Mitarbeiter. Die Vertrauenswürdigkeit drückt sich vornehmlich über nichtsprachliche Kommunikation und Verhalten aus, weniger durch verbale Kommunikation. Allerdings kann nur der vertrauenswürdig wirken, der vertrauenswürdig ist. Vertrauenswürdigkeit ist teils ein tiefes Persönlichkeitsmerkmal, teils kann sie erlernt werden.
40 Klett-Cotta Stuttgart, 8. Auflage 2013
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