Abbildung 7.1 Das Dualproblem der Organisationsgestaltung

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1 Abbildung 7.1 Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Basisproblem der organisatorischen Gestaltung organisatorische Differenzierung organisatorische Integration

2 Abbildung 7.2 Grundriss der Kosiol schen Gestaltungslehre Quelle: nach Frese 1988: 114

3 Abbildung 7.3 Differenzierung nach Verrichtungen Abteilungsleitung Leitung Fertigung Kaufm. Verwaltung Sägerei Hoblerei Drechslerei Montage Vormontage Endmontage

4 Abbildung 7.4 Organigramm Swiss (Stand 2013) Board of Directors Chief Executive Officer Head of Human Resources Head of External Affairs Head of Network, Fleet Dev. & Commercial Relations Head of Corporate Development Head of Corporate Communications Head Legal Chief Technical Officer Chief Operating Officer Chief Commercial Officer Chief Financial Officer Chief Cargo Officer Quelle: (Zugriff am )

5 Abbildung 7.5 Objektorientierte Abteilungsbildung 1 Gliederung nach Produkten Lektorat Belletristik Sachbücher Zeitschriften 2 Gliederung nach Märkten Logistik Inland Ausland 3 Gliederung nach Kunden Vertrieb Buchhandel Grossisten Einzelkunden Quelle: Schmidt 1992: 177

6 Abbildung 7.6 Divisionsstruktur der BASF AG (Stand 2013) Segmente Chemicals Performance Products Functional Materials & Solutions Agricultural Solutions Oil & Gas Bereiche Intermediates Dispersion & Pigments Catalysts Crop Protection Oil & Gas Monomers Care Chemicals Construction Chemicals Petrochemicals Nutrition & Health Coatings Paper Chemicals Performance Materials Performance Chemicals Quelle: (Zugriff am )

7 Abbildung 7.7 Organigramm MAN SE (Stand 2013) MAN SE Holdinggesellschaft Stabsabteilungen Commercial Vehicles Power Engineering MAN Truck & Bus AG MAN Latin America Ltda MAN Diesel & Turbo SE Getriebetechnik (Renk AG) Quelle: (Zugriff am )

8 Abbildung 7.8 Potenzielle Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation Divisionale Organisation Vorteile jeweils spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen Entlastung der Gesamtführung höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten mehr Motivation durch größere Autonomie exaktere Leistungskontrolle Nachteile Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder durch suboptimale Betriebsgrößen Vervielfachung hoher Führungspositionen hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung, Transferpreis-Rechnung usw.) potenzielle Divergenz von Divisionsund Unternehmenszielen Kannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

9 Abbildung 7.9 Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation strategische Planung Geschäftsleitung Umweltschutz Fertigung

10 Abbildung 7.10 Strukturtyp der Einlinienorganisation

11 Abbildung 7.11 Strukturtyp des Mehrliniensystems

12 Abbildung 7.12 Die Matrix-Organisation (Produkt-Funktions-Matrixorganisation) Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Absatz Fertigung Personal Finanzen

13 Abbildung 7.13 Matrixorganisation als Mehrliniensystem Geschäftsführung Matrix- Manager Funktionen Fertigung Vertrieb Einkauf Deutschland Produkte Kosmetik Herbizide Dünger Kali Matrix- Manager Leiter Werk Ulm

14 Abbildung 7.14 Einflussgrößen im Strukturbildungs-Prozess Lebenszyklus Umwelt Organisationsstruktur Menschen Technologie

15 Abbildung 7.15 Technologie und Organisationsmodelle Spezial- Handwerk (Glashütte) Non-Routine (Luftfahrzeugbau) Routine (Stahlerzeugung) ingenieurmäßige Produktion (Maschineneinzelfertigung) gering hoch Analysierbarkeit hoch gering tendenziell organische Struktur gemäßigte Formalisierung gemäßigte Zentralisierung weitgehend auf Erfahrung beruhende Qualifikation der Mitarbeiter relativ breite Kontrollspannen vorwiegend horizontale, verbale Kommunikation Koordination und Kontrolle durch Training und Konferenzen mechanistische Struktur hoher Formalisierungsgrad hoher Zentralisierungsgrad Qualifikation der Mitarbeiter gering breite Kontrollspanne vorherrschend vertikale und schriftliche Kommunikation Koordination und Kontrolle durch feste Regelungen, Budgets und Berichte Varietät organische Struktur niedriger Formalisierungsgrad niedriger Zentralisierungsgrad im Wesentlichen auf Ausbildung und Erfahrung beruhende Qualifikation der Mitarbeiter relativ geringe Kontrollspannen vorwiegend horizontale Kommunikation, die durch Treffs ergänzt wird Koordination und Kontrolle durch Gruppendiskussion und soziale Normen tendenziell mechanistische Struktur gemäßigte Formalisierung gemäßigte Zentralisierung die Qualifikation der Mitarbeiter stützt sich im Wesentlichen auf formale Ausbildung eher geringe Kontrollspanne schriftliche und verbale Kommunikation Koordination und Kontrolle durch Berichte und Konferenzen Quelle: Daft 2009 (modifiziert)

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