Wenn s nicht fair ist, klappt s auch nicht

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1 Dr. Gabriele Jacobs, Erasmus-Universität, Rotterdam / Dr. Jochen Christe-Zeyse, PFA, Münster Wenn s nicht fair ist, klappt s auch nicht Gerechtigkeitspsychologische Überlegungen zur Stimmungslage in der deutschen Polizei Dr. Gabriele Jacobs Dr. Jochen Christe-Zeyse Wer Polizeivollzugsbeamte nach ihrer aktuellen Stimmungslage befragt, bekommt ein eher uneinheitliches Bild. Nachdem der Prozentsatz derjenigen Beamtinnen und Beamten, die mit der allgemeinen beruflichen Situation unzufrieden sind und deshalb ihren Beruf nicht noch einmal wählen würden, Anfang der neunziger Jahre einen Höhepunkt erreicht hatte, zeigen neuere Arbeiten, dass sich die Lage in dieser Hinsicht wieder etwas zu entspannen scheint (NRW 2002, Niedersachsen 2002, Rheinland-Pfalz 1998, Köln 2002, München 1999). Doch besteht bei vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach wie vor ein erhebliches Maß an Unruhe und Unsicherheit mit Bezug auf anstehende oder bereits durchgeführte Veränderungen sei es die Verlängerung der Wochen- und Lebensarbeitszeit, die Kürzung bzw. Streichung von Urlaubs- und Weihnachtsgeld oder aber Reformvorhaben wie die großangelegte Neuorganisationen oder die Einführung moderner Managementinstrumente. Die Art und Weise, wie diese Veränderungen an der polizeilichen Basis wahrgenommen werden, beeinflusst die Chancen ihrer Akzeptanz ganz erheblich. Und ein Reformvorhaben kann so notwendig und so gut konzipiert sein, wie es will wenn die Basis nicht mitmacht, wird es nicht erfolgreich sein. Der vorliegende Beitrag versucht, an Hand aktueller Forschungs ergebnisse aus der organisationspsychologischen Gerechtigkeitsforschung Ideen zu formulieren, wie Leitung und Führungskräfte auch in objektiv schwierigen Zeiten wieder zu einem auf Verständnis und Vertrauen beruhenden Verhältnis mit der Basis kommen können. Die Ausführungen weisen zugleich auf die Bedeutung einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit den Personalvertretungen hin. 1. Zufriedenheit basiert auf einem Tauschgeschäft Das Thema Arbeits- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit ist in der organisationspsychologischen und -soziologischen Literatur schon seit vielen Jahren ein zentrales Thema (für einen Überblick: Fischer, 1991; Judge & Church, 2000; Weinert, 2004). Der Grund für die wissenschaftliche Beschäftigung mit diesem Thema liegt nahe: Organisationen möchten Mitarbeiter, die loyal und ihrem Beruf sowie ihrem Arbeitgeber tief verbunden sind, denn solche Mitarbeiter zeigen bessere Leistungen, sind seltener krank und werden mit geringerer Wahr- scheinlichkeit (innerlich oder tatsächlich) kündigen. Im Gegenzug wollen Mitarbeiter von ihrer Organisation respektiert und anerkannt werden. Von der Organisation geschätzt zu werden, bringt neben guter Bezahlung und Beförderung auch Zugang zu Informationen und anderen Formen von Hilfestellungen, um der eigenen Aufgabe gut nachkommen zu können. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um ein Tauschgeschäft: Einsatz und Loyalität werden gegen finanzielle und soziale Anerkennung ausgetauscht, wobei beide Seiten von der Verbindung profitieren. Dabei nehmen die Mitarbeiter eine Reihe von Bewertungen vor über das Ausmaß und die Intensität des Engagements der Organisation ihnen gegenüber. Sie sind in der Regel nur dann bereit, großen Einsatz für die Organisation zu erbringen, wenn sie den Eindruck haben, dass sich die Organisation auch angemessen um sie kümmert, sie wertschätzt und ihnen im Bedarfsfall hilft. Kommt der Mitarbeiter zu dem Schluss, dass die Organisation den von ihr einzuhaltenden Teil der Abmachung nicht einhält, fühlt sich der Mitarbeiter auch nicht an seine Verpflichtung gebunden und sucht nach Kompensationsmöglichkeit, um die ins Ungleichgewicht gekommene Waage wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Dies kann durch eine entsprechende Reduzierung der Arbeitsleistung (»Dienst nach Vorschrift«) geschehen, aber auch durch eine deutlich verringerte Loyalität (Kritik an der Organisation gegenüber Dritten) bis hin zu kriminellen Handlungen (Betrügereien, Diebstähle zum Nachteil des Arbeitgebers) oder Sabotageakten (mutwilliges Zerstören von Firmeneigentum und dergleichen). Damit ruft die wahrgenommene Wertschätzung und Unterstützung der Organisation gegenüber ihren Mitgliedern zum einen bei diesen eine Verpflichtung hervor, im Gegenzug auch wiederum die Organisation zu unterstützen. Zum anderen erfüllen die Zuwendung, die Anerkennung und der Respekt, die ihnen von der Organisation entgegen gebracht werden, auch sozioemotionale Bedürfnisse, was zu einer verstärkten persönlichen Identifikation des Mitarbeiters mit der Organisation führt. Zum dritten verstärkt die wahrgenommene Unterstützung den Eindruck des Mitarbeiters, dass verstärkte Leistung auch angemessen honoriert wird. Diese Prozesse sind für beide Seiten vorteilhaft, denn sie ermöglichen einen sich selbst erhaltenden oder gegebenenfalls sogar verstärkenden Effekt: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagieren sich und erfahren dafür Unterstützung und Zuwendung, die Organisation erhält bessere Arbeitsergebnisse und kann im Gegenzug ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Unterstützung und Zuwendung gewähren, was diese wiederum zu weiterem Engagement motiviert. Insbesondere in sozialen Berufen, zu denen auch der Polizeiberuf gehört, ist neben der Verpflichtung zur Diensterfüllung außerdem auch noch eine starke professionelle Ethik anzutreffen, die zumindest eine Zeitlang als sehr wirkungsvoller Puffer fungieren kann, um wahrgenommene Schieflagen in den Austauschbeziehungen zwischen Dienstherr und Beamten nicht sofort in reduzierte Arbeitsleistung oder Loyalitätsverlust münden zu lassen. Doch ist dieser Puffer selbstverständlich nicht unbegrenzt belastbar, auch wenn Pflicht- Heft 4/

2 gefühl, Sinn für Professionalität und Gerechtigkeitsempfinden den einzelnen Polizeibeamten auch dann noch seine Pflicht tun lassen, wenn er mit dem Kurs der übergeordneten Ebenen bereits eine ganze Weile unzufrieden ist. 2. Wie Mitarbeiter ihre Organisation wahrnehmen Die Frage, wie Mitarbeiter ihre Organisation wahrnehmen und woran sie festmachen, dass sich die Organisation ihnen gegenüber fair verhält, ist ein wichtiges Themengebiet in der organisationswissenschaftlichen Gerechtigkeitsforschung (Rhoades & Eisenberger, 2002). So weiß man, dass Mitarbeiter dazu neigen, ihrer Organisation menschliche Merkmale zuzuschreiben und sie nicht als Ansammlung von Individuen zu verstehen, sondern gewissermaßen als»ideelles Gesamtsubjekt«(Levinson, 1965). Die Intentionen und Handlungen der Entscheidungsträger in einer Organisation werden vor diesem Hintergrund eher als Intentionen und Handlungen der Gesamtorganisation interpretiert und weniger als persönliche Motive konkret benennbarer individueller Akteure. Das drückt sich auch im Sprachgebrauch aus, die der Polizei bzw. der Politik oder dem Ministerium bestimmte Handlungen und Motive zuschreibt und in der Regel nicht danach fragt, welche Personen denn in dem konkreten Einzelfall mit welchen Motiven welche Ziele verfolgen. Diese Personifikation der Organisation folgt dabei durchaus einer nachzuvollziehenden Logik, denn in der Tat handeln die Mitglieder einer Organisation nicht als Individuen, sondern als Funktionsinhaber innerhalb eines komplexen Systems, in dem die Normen und die Kultur der Organisation wesentlich dazu beitragen, das Rollenverhalten sowohl von Vorgesetzen als auch von Mitarbeitern zu definieren. Konsequenterweise trägt die Organisation damit die rechtliche, finanzielle und auch die moralische Verantwortung für das Handeln ihrer Mitglieder, soweit es innerhalb des vorgegebenen Rahmens stattfindet. Positives Handeln einzelner Mitglieder der Organisation wird von Mitarbeitern besonders dann als positive Unterstützung der Gesamtorganisation wahrgenommen, wenn der Empfänger den Eindruck hat, dass es freiwillig geleistet wird (Eisenberger et al., 1987). Entsprechend wird die von der Organisation bereitgestellte Unterstützung (positive Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Beförderung) besonders dann gewürdigt, wenn sie der freiwilligen Handlung der Organisation zugeschrieben werden kann, anstatt äußerem Zwang wie etwa staatlichen Vorschriften. Dabei spielt auch die Art und Weise der Darstellung eine Rolle: Haben beispielsweise die Gewerkschaften die Einführung der zweigeteilten Laufbahn gegenüber ihrer Basis als etwas dargestellt, das sie gegen den Widerstand des Dienstherrn durchsetzen konnten, kann der Dienstherr dies kaum noch als Beispiel anbringen, wenn er deutlich machen will, was er der Polizei alles an Wohltaten hat zukommen lassen. Dies sähe anders aus, wenn es ihm gelänge, überzeugend darzulegen, dass eine solche Entscheidung unabhängig gefallen ist und der Einfluss der Gewerkschaften im Prinzip unwesentlich war. Neben der Freiwilligkeit beeinflusst vor allem die wahrgenommene Fairness, ob Mitarbeiter ihrer Organisation vertrauen oder nicht. 3. Wann ist etwas fair verteilt? Wenn die Forderung erhoben wird, dass (materielle und immaterielle) Ressourcen in einer Organisation nach den Grundsätzen der Fairness verteilt werden müssen, stellt sich die Frage, was diese Grundsätze im konkreten Einzelfall sind, zumal diese Grundsätze keineswegs einheitlich sind. Denn knappe Ressourcen (beispielsweise Geld, Anerkennung, Ausstattung, Status usw.) können je nach Kontext im einen Fall streng nach der erbrachten Leistung, im anderen Fall aber durchaus auch nach dem Bedürftigkeitsprinzip oder nach dem Gleichheitsgrundsatz verteilt werden (Deutsch, 1974). So besagt einer der zentralen Befunde in der organisationswissenschaftlichen Gerechtigkeitsforschung, dass das sog.»equity-prinzip«bestimmt, was in den meisten Verteilungssituationen innerhalb einer Organisation als fair wahrgenommen wird. In seiner einfachsten Form besagt es, dass das, was Mitarbeiter von der Organisation empfangen, proportional zu ihrem Einsatz sein soll. So erwarten die meisten Mitarbeiter beispielsweise, dass sich ihre Bezahlung und hierarchische Position an ihrer Leistung und Verantwortung ausrichtet. In diesen Bereichen wird das Proportionalitätsprinzip (je mehr Leistung, desto besser die Beförderungschancen und desto höher damit das Einkommen) als angemessen wahrgenommen. In anderen Bereichen ist der relative Einsatz jedoch weit weniger bedeutsam. Etwa werden die von der Organisation zur Verfügung gestellten Urlaubstage nur dann als fair wahrgenommen, wenn sie annähernd gleich verteilt sind, also ohne Ansehen der individuellen Leistungen. Auch wenn beispielsweise in einem Konzern die Arbeiter durchaus damit leben können, dass die Vorstände ein Vielfaches des Arbeitergehalts beziehen, so hätten sie erhebliche Probleme, wenn die Vorstände auch ein Vielfaches an Urlaubstagen zur Verfügung hätten. Analog reagiert die Mitarbeiterschaft auch auf unterschiedliche Regelungen bei der Nahrungsversorgung. Die in früheren Epochen gängige Differenzierung der Speisesäle in Räume für Mitarbeiter (bzw.»mannschaften«) und Führungskräfte (»Offizierskasino«) geriet im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels immer stärker in die Diskussion, und selbst dann, wenn die Mitarbeiter vielleicht sogar noch bereit wären, den Führungskräften das Essen an gesonderten Tischen zuzugestehen, wäre das Servieren von Essen unterschiedlicher Qualität je nach hierarchischem Rang zumindest in Deutschland heute deutlich weniger akzeptanzfähig als früher. Ähnlich verhält es sich mit dem Zwang zur Einhaltung organisationsinterner Regelungen: Gilt beispielsweise in einer Behörde ein generelles Alkoholverbot, würde es von den meisten Mitgliedern der Organisation als krasse Ungerechtigkeit empfunden, wenn die Erlaubnis, Alkohol zu konsumieren, von der gezeigten Leistung oder dem hierarchischen Status abhängig wäre. Neben dem Leistungs- und dem Gleichheitsprinzip existiert als drittes Prinzip das Bedürftigkeitsprinzip. Nach diesem Prinzip werden Zuwendungen der Organisation an Mitarbeiter dann als fair empfunden, wenn sie derjenige bekommt, der sie braucht. Beispiele hierfür finden sich auf dem Feld der freien Heilfürsorge, des Erziehungsurlaubs oder der Kinderbetreuung. Ärztliche Leistungen bekommt also immer nur derjenige, der krank ist, und kaum jemand hätte Verständnis dafür, wenn diese Leistungen nach anderen Kriterien als der Bedürftigkeit verteilt würden. Und ähnliches gilt selbstverständlich auch für den Erziehungsurlaub: Das Recht auf Erziehungsurlaub nach Leistung, Status oder nach dem Gleichheitsprinzip (jeder bekommt ihn, ob er Kinder hat oder nicht) verteilen zu wollen, wäre nicht konsensfähig. Das zentrale Problem bei der Anwendung der jeweiligen Prinzipien besteht darin, dass die Ansichten über die Bedingungen ihrer Anwendung teilweise stark differieren. Auch 100 DIE POLIZEI

3 wenn es einen großen Konsens in der Organisation darüber gibt, dass etwa Beförderungen nur dann wirklich fair sind, wenn sie nach dem Leistungsprinzip vorgenommen werden, sieht die Praxis im dienstlichen Alltag oft nicht ganz so eindeutig aus. Das zeigt sich beispielsweise dann, wenn eine bestimmte Organisationseinheit aufgrund der dort erbrachten guten Leistungen wiederholt stärker von geplanten Beförderungen profitieren soll als andere. Jede Führungskraft, die versuchte, eine solche Entscheidung durchzusetzen, müsste damit rechnen, relativ schnell an die oben zitierten Fairnessregeln der Bedürftigkeit (»der Kollege X braucht die Beförderung, damit diese noch ruhegehaltsfähig ist«usw.) oder der Gleichbehandlung (»die hatten beim letzten Mal schon die meisten Beförderungen jetzt sind wir dran«usw.) erinnert zu werden. Auch wenn diese Führungskraft sich mit einigem Recht auf den Vorrang des Leistungsprinzips berufen könnte, hätte sie bei der Anwendung der entsprechenden Verteilungsregel mit dem Vorwurf zu kämpfen, bei der Vergabe der Beförderungsstellen eben gerade nicht gerecht oder fair gewesen zu sein. Es zeigt sich also, dass die Frage, was als fair, gerecht oder angemessen empfunden wird, je nach Kontext deutlich variiert und dass die Kriterien, nach denen dies beurteilt wird, vom jeweiligen individuellen, gesellschaftlichen, historischen und kulturellen Kontext abhängig sind. Solche Kriterien sind zwar innerhalb eines gegebenen sozialen Kontexts häufig recht stabil, doch selbstverständlich nicht unwandelbar. Eine solche Betrachtung zeigt aber auch, dass die pauschale Forderung nach einer fairen Lösung zwar leicht geäußert werden kann, im Einzelfall aber keinesfalls eindeutig umzusetzen ist. 4. Wann nehmen wir etwas als fair wahr? Die Existenz einer nachvollziehbaren und als fair empfundenen Verteilungsregel ist noch nicht alles; notwendig ist außerdem die Möglichkeit, die oben angesprochenen Aspekte wie Leistung und Bedürftigkeit hinreichend exakt und intersubjektiv nachvollziehbar feststellen zu können, um auf dieser Grundlage Ressourcen, Hilfe, Zuwendung, Anerkennung usw. verteilen zu können. Somit kommt der Frage der Wahrnehmung in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu, denn auch wenn die Verteilungsregel noch so gerecht ist, kann das Verfahren dennoch als ungerecht empfunden werden, wenn bei der Bewertung der Leistung oder der Bedürftigkeit unterschiedliche Sichtweisen aufeinander prallen. Die Fairnessbeurteilung eines bestimmten Ereignisses findet typischerweise nicht unabhängig durch jeden einzelnen Mitarbeiter statt, sondern bildet sich in gemeinsamen Gesprächen heraus. Untersuchungen haben gezeigt, dass z. B. die Entlassung eines Mitarbeiters sehr unterschiedliche Auswirkungen haben kann, je nachdem, wie in der Organisation darüber geredet wird. Wenn die Entlassung eines Kollegen von einigen Mitarbeitern relativ schnell als nachvollziehbar und gerechtfertigt bewertet wird, führt dies dazu, dass sie von den meisten anderen über kurz oder lang ebenfalls akzeptiert wird mit der Folge, dass das Vertrauen in die Organisation im Wesentlichen stabil bleibt (Degoey, 2000). Wenn die Entlassung jedoch früh als unfair kommentiert wird, lässt sich eine Art»Ansteckungsprozess«beobachten, der dazu führt, dass über kurz oder lang die meisten anderen Kollegen diese Entlassung ebenfalls als unfair empfinden, mit der Konsequenz, dass sie an der Vertrauenswürdigkeit der Organisation zweifeln und entsprechend ihren Arbeitseinsatz senken. Die Abhängigkeit der eigenen Bewertung von der Bewertung der Kolleginnen und Kollegen bezieht sich auf nahezu alle Wahrnehmungsfelder in einer Organisation. So wird beispielsweise die Wahrnehmung der eigenen Arbeitsbedingungen mindestens so stark wenn nicht sogar stärker durch die Meinung von Kollegen geprägt wie durch die objektiven Gegebenheiten. Bei Fairnessbewertungen innerhalb von Organisationen spielt auch der Umstand eine Rolle, dass Menschen intuitiv dazu neigen, die eigene Leistung oder das eigene Problem im Vergleich zu anderen eher hoch und die Leistungen oder die Bedürftigkeit der anderen eher niedriger einzuschätzen. Jeder kennt dieses Phänomen: Dienstgruppe X ist subjektiv der Überzeugung, sie sei die einzige Dienstgruppe, die»wirklich«arbeitet, wohingegen die anderen Dienstgruppen nach Ansicht dieser Dienstgruppe lediglich ihre Pflicht tun und mehr oder weniger für die bloße Anwesenheit bezahlt werden. Jeder aus der vorherigen Schicht liegengebliebene und von der nachfolgenden Schicht noch fertig zu machende Vorgang wird dabei als Beleg für diese Wahrnehmung herangezogen, wobei die eigenen»verfehlungen«in dieser Hinsicht in der Regel ausgeblendet oder mit (vermeintlich) zwingenden Argumenten gerechtfertigt werden. Diese Wahrnehmungsverzerrungen finden sich zwischen nahezu allen Organisationseinheiten und Sparten, und man muss nicht lange herumfragen, um Geschichten zu hören, die den Eindruck erwecken, nur die eigene Organisationseinheit wisse, was gute Polizeiarbeit ist, wohingegen die anderen damit so ihre Probleme hätten. Die Konsequenz aus diesem Befund mag einfach klingen, ist jedoch im dienstlichen Alltag oft mit erheblichen Problemen verbunden. Sie besagt, dass Verteilungs- und Verfahrensregeln eindeutig ausgelegt werden müssen, um den betroffenen Mitarbeitern die Fairness der Abläufe nachvollziehbar zu machen. Um etwas nachvollziehen zu können, muss man jedoch wissen, wie etwas zustande gekommen ist und welcher Logik es folgt. Damit sind wir bei der Frage der Beteiligung. 5. Die Frage der Beteiligung Bei der Einschätzung, was fair ist und was nicht, handelt es sich also keineswegs um einen objektiv und einheitlich zu definierenden Tatbestand, sondern um eine mitunter recht subjektive Ansicht über die anzuwendende Verteilungsregel und die der Verteilung zugrunde liegende Leistung bzw. den dieser Verteilung zugrunde liegenden Grad an Bedürftigkeit. Dass sich ein gewähltes Verfahren angesichts so unterschiedlicher Wahrnehmungen nicht einfach durch eine direktive Ansage»von oben«als fair erklären und damit seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern gewissermaßen erzwingen lässt, versteht sich von selbst. Umso wichtiger wird die Frage nach der angemessenen Einbindung der Mitarbeiterschaft in den Bewertungsprozess. Wenn Mitarbeiter die Gelegenheit haben, bei relevanten Entscheidungen mitgehört zu werden, bewerten sie diese Entscheidungen als fairer als in Fällen, in denen eine solche Beteiligung nicht stattgefunden hat. Dabei geht es nicht darum, dass Mitarbeitern ein Veto-Recht bei jeder relevanten Entscheidung zugestanden werden soll, sondern darum, dass sie die Gelegenheit bekommen, ihre Position deutlich zu machen, und dass die Positionen der anderen beteiligten Akteure nachvollziehbar werden. Auch diese Forderung ist leichter formuliert als in der Praxis sinnvoll umgesetzt. Denn die Entscheidungsträger stehen Heft 4/

4 vor der Schwierigkeit, dass sie wesentliche (strategische) Grundsatzentscheidungen, aber auch Ressourcen- oder Personalentscheidungen, Beurteilungen und dergleichen nicht zur Abstimmung stellen können, sondern dass es sich hierbei in der Regel um ureigenste Führungsaufgaben handelt, die nicht delegierbar sind. Und die immer wieder anzutreffende Praxis, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Dinge diskutieren zu lassen, die eigentlich schon längst entschieden sind, erweist sich regelmäßig als verhängnisvoller Irrweg, denn wenn dieses Mitspracherecht als Fassade wahrgenommen wird, tritt eine Art Bumerang-Effekt ein: Die Entscheidungen werden als umso unfairer wahrgenommen. Eine dritte Alternative zur einsamen Entscheidung und zur Pseudobeteiligung ist die Beteiligung in der Form der fachlichen Anhörung. Dabei muss die Führungskraft bzw. der Entscheidungsträger jedoch sehr deutlich machen, dass er sich die letztendliche Entscheidung ausdrücklich vorbehält und gegebenenfalls auch gegen die Meinung der Mehrheit entscheiden wird. Wird dabei aber ebenfalls deutlich, dass er bzw. sie die vorgetragenen Argumente offen und vorurteilsfrei zur Kenntnis nimmt und sorgfältig prüft, und wird die schließlich getroffene Entscheidung auch entsprechend nachvollziehbar begründet, sind die Chancen recht groß, dass selbst dann, wenn die Entscheidung inhaltlich kritisiert wird, zumindest der Prozess als fair wahrgenommen wird, was wiederum die Akzeptanz auch unliebsamer Entscheidungen deutlich erhöht. 6. Respekt und Ehrlichkeit Sehr eng mit dem vorigen Aspekt hängt die Frage nach der Art und Weise zusammen, in der Entscheidungsträger ihren Mitarbeitern gegenüber treten. Denn die Notwendigkeit der Beteiligung einzusehen, garantiert noch lange nicht, dass sich die Beteiligten dabei angemessen gewürdigt fühlen. Dieser Punkt betrifft den objektiv nur schwer fassbaren Aspekt des Respekts, mit dem den Angehörigen einer Organisation begegnet wird. Ein wichtiger Befund der organisationswissenschaftlichen Forschung zeigt, dass die respektvolle Behandlung von Mitarbeitern einen enormen positiven Effekt auf die wahrgenommene Fairness hat (Brockner & Wiesenfeld, 1994). Ein ausreichendes Maß an Informationen und eine menschliche und angemessene Form des Umgangs machen es Mitarbeitern möglich, auch schmerzliche Entscheidungen der Organisation akzeptieren zu können, ohne an der allgemeinen Vertrauenswürdigkeit zu zweifeln. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich also nicht, Mitarbeitern negative Mitteilungen zu ersparen, sondern Erwartungen von Beginn an deutlich zu definieren und gegebenenfalls auch ehrlich und eindeutig negative Konsequenzen zu benennen. 7. Was nun? Betrachtet man die Ergebnisse der organisationswissenschaftlichen Forschung, zeigt sich sehr deutlich, dass ein fairer Umgang mit Mitarbeitern drastische Auswirkungen auf ihre Arbeitszufriedenheit, auf ihre Bindung an die Organisation, auf ihre Leistungsfähigkeit und sogar auf ihre Bereitschaft, negative Entwicklungen in Kauf zu nehmen, hat (Colquitt et al. 2001). Dabei zeigt sich aber auch, dass all diese Effekte wesentlich stärker sind in Zeiten von Unsicherheit und Veränderung (Lind & Bos, 2002). Angesichts der Dynamik, mit der sich Veränderungsprozesse in der Polizei mittlerweile abspielen, wird dieser Aspekt damit zu der zentralen Variablen bei der Führung und Veränderung der Organisation. Was also sollten Führungskräfte nun konkret berücksichtigen? Mitarbeiter bewerten ihre Organisation und ihren Einsatz für die Organisation immer wieder aufs Neue. Führungskräfte sollten sich nicht der Illusion hingeben, sich auf einem Polster des Vertrauens allzu lange ausruhen zu können. Führungskräfte dürfen nicht nur»das große Ganze«im Blick haben. Mitarbeiter machen ihr Vertrauen gegenüber der Organisation gerade auch an täglichen kleinen Beobachtungen fest. Gerechtigkeit spielt eine große Rolle, kaum eine andere Dimension hat so viel Einfluss auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern. Was als fair wahrgenommen wird, variiert von Kontext zu Kontext. Da Gerechtigkeit keine objektive Größe ist, müssen Führungskräfte in der Kommunikation von Verteilungsentscheidungen besondere Rücksicht nehmen auf eine transparente und eindeutige Entscheidungsfindung. Fairnessurteile sind ansteckend wenn einmal etwas als unfair wahrgenommen wurde, ist der Eindruck kaum noch zu ändern und wird einen großen Konsens in der Mitarbeiterschaft finden. Glücklicherweise gilt dies auch andersherum. Eine angemessene Einbindung in Entscheidungsprozesse und handelt es sich auch nur um eine (eindeutig definierte) Anhörung kann die Akzeptanz auch unliebsamer Entscheidungen deutlich erhöhen. Respekt gegenüber den Mitarbeitern bedeutet auch, ihnen die Wahrheit zuzumuten. So wird, um ein Beispiel aus der aktuellen Situation zu zitieren, in Zeiten, in denen die Organisation mit Budgetkürzungen zu kämpfen hat, die offene Kommunikation als wesentlich fairer wahrgenommen als Versuche, Mitarbeiter vage zu beruhigen und ihnen die bittere Wahrheit»scheibchenweise«zu verabreichen. Es muss also deutlich gemacht werden, dass Reformen nicht gegen die Mitarbeiter gerichtet, sondern unbedingt notwendig sind. Und dazu muss die Führung dann auch unmissverständlich stehen. 8. Literatur Brockner, J. & Wiesenfeld, B. M. (1994) The Interactive Impact of Procedural and Outcome Fairness on Reactions to a Decision: The Effects of What You Do Depend on How You Do It. Psychological Bulletin, 120, Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H. & Yee Ng, K. (2001) Justice at the Millennium: A Meta-Analytical Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, Vol. 86, No.3, Degoey, P. (2000) Contagious Justice: Exploring the Social Construction of Justice in Organizations. Research in Organizational Behavior, Vol. 22, Deutsch, M. (1975) Equity, Equality, and Need: What Determines which Value will be used as the Basis of Distributive Justice? Journal of Social Issues, Vol. 31, 3. Eisenberger, R., Cotterell, N., & Marvel, J. (1987) Reciprocation Ideology. Journal of Personality and Social Psychology, 53, Fischer, L. (1991) (Hrsg.) Arbeitszufriedenheit. Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie. Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein- Westfalen: Mitarbeiterbefragungen bei der Polizei NRW 102 DIE POLIZEI

5 2001/02. Erster Landeszwischenbericht. Düsseldorf 2002 (zit.: Nordrhein-Westfalen 2002) Levinson, H. (1965) Reciprocation: The Relationship Between Man and Organization. Administrative Science Quarterly, 9, Lind, E. A. & Bos, van den K. (2002) When Fairness Works: Toward a General Theory of Uncertainty Management. Research in Organizational Behavior, Vol. 24, Ministerium des Innern und für Sport Rheinland-Pfalz: Abschlussbericht der Kommission Innere Führung: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung (zit.: Rheinland-Pfalz 1998) Ohlemacher, Th./Bosold, C./Fiedler, A./Lauterbach, O./ Zitz, A.: Polizei im Wandel Abschlussbericht der standardisierten Befragung der Vollzugsbeamtinnen und -beamten der niedersächsischen Polizei 2001 sowie erste Ergebnisse der Gruppendiskussionen 2002 (zit.: Niedersachsen 2002) Rhoades, L., Eisenberger, R. (2002) Perceived Organizational Support: a Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No.4, Umfrageinstitut Klaus Peinelt GmbH: Mitarbeiterbefragung beim Polizeipräsidium München (interner Bericht an das Bayerische Staatsministerium des Inneren) (zit.: München 1999) Weinert, A. B. (2004) Organisationspsychologie und Personalmanagement. 5. vollständig überarbeitete Auflage. Beltz Verlag, Weinheim, Basel. Windieck, G. et al.: POLIS Polizei im Spiegel, Innenministerium Nordrhein-Westfalen (zit.: Köln 2002) Heft 4/

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