IT-Projektmanagement Organisation, Leitung und Führung

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1 IT-Projektmanagement Organisation, Leitung und Führung Haupt-Seminarpräsentation

2 Agenda 1 Das traditionelle Projektmanagement IT-Projektmanagement und die wichtigsten Begriffe Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten 2 IT-Projektmanagement Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel 3 Kritische Reflexion 1

4 Das traditionelle Projektmanagement (1) Projekte sind heutzutage in den meisten Unternehmen eine klassische klassische Organisationsform Mittel zur Bewältigung des ständigen Wettbewerbs- und Veränderungsdruckes in der Wirtschaft Wettbewerbs- und Veränderungsdruckes besonders in der IT außerordentlich hoch Beispiel: Moore s Law in der IT = 18 Monate vs. Entwicklungszyklus beim VW Golf V = 5 Jahre 3

5 Das traditionelle Projektmanagement (2) Projektmanagement ist damit eine klassische Führungsaufgabe des Unternehmensmanagements Unüberschaubares Literatur- und Consultingangebot Ziel: Befähigung der Manager zu einem ganzheitlichen Projektmanagement Projektmanagement-Ansätze weisen eine vergleichbare grundlegende Struktur bei der Gestaltung auf. der Projektaufbauorganisation und des Projektvorgehens orgehens (Vorgehensmodell) 4

6 IT-Projektmanagement und die wichtigsten Begriffe (1) Definition Projektdefinition des DEUTSCHEN INSTITUTS FÜR NORMUNG E.V., DIN 69901: Ein Projekt ist als ein Vorhaben anzusehen, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. [Hesseler (2007), S. 8] 5

7 IT-Projektmanagement und die wichtigsten Begriffe (2) Definition Projektmanagement-Definition nach SCHRÖDER: Projekt-Management bezeichnet eichnet [...] mehr als die Gesamtheit aller projektbezogenen, dispositiven Aufgaben und die Gruppe aller Träger dieser Aufgaben. Es stellt eine Konzeption der Unternehmensführung für die Durchführung von Projekten dar, ein Führungsinstrument, das aus einer besonderen Einstellung der Unternehmensführung zu Projekten erwächst und einen spezifischen Führungsstil einschließt. [Schröder (1970), S. 24f.] Ganzheitliches Führungskonzept mit klarer Zielsetzung Zielsetzung: eine den Projektzielen entsprechende Realisierung der Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenabarbeitung 6

8 IT-Projektmanagement und die wichtigsten Begriffe (3) Definition Projektaufbauorganisation (in Anlehnung an die Organisationsdefinition von NORDSIECK) Allgemein: Gestaltung von projektbezogenen Regelungen [Steinbuch (1990), S. 26] Also: Gestaltung der Rahmenbedingungen des Projekts Primärer Fokus meistens: Projekthierarchie Genauso wichtig: Abgrenzung zur Linienorganisation 7

9 IT-Projektmanagement und die wichtigsten Begriffe (4) Einbindung der Projektbeteiligten in die Linienorganisation spielt eine bedeutende Rolle grenzt die Gestaltungspielräume im Projekt ab beeinflusst die Führungs- und Entscheidungskompetenzen zwischen den Mitarbeiter und Führungskräften (Rollengefüge) im Projekt 3 Formen der Projektorganisation: Projektkoordination, ti Matrixorganisation und reinen Projektorganisation 8

10 Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten (1) Leistungserstellung im Projekt hat fast immer eine große Mächtigkeit und Komplexität Folge: Projektgruppe bzw. Projektteam als natürliches organisatorisches Merkmal eines Projektes Managementmethoden zur Komplexitätsreduzierung Grundlegendes Strukturierungsmerkmal der Aufbauorganisation bzw. der Organisation ist das Projektteam 9

11 Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten (2) Führung des Team wird durch einen Projektleiter bzw. die Projektleitung wahrgenommen Vielfalt an Führungsstilen Management by objectives Management by decision rules usw. Führungskräfte greifen abhängig von Stil mehr oder minder direkt mit Anweisungen in die tägliche Arbeit des Teams ein beschränkt Wirkung der Führungsstile 10

12 Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten (3) Quelle: Wieczorrek (2007), S

13 Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten (4) Quelle: Gerte (2008), S

14 Aufbauorganisation, Führung und Leitung bei traditionellen Projekten (5) IT-Projekte weisen eine immer stärkere Spezialisierung bei den Projektbeteiligten auf es bilden sich mehrstufige Hierarchien heraus hat gewichtigen Einfluss auf die Leitung bzw. Führung des Projekts, die möglichen Führungsstile und das einsetzbare Personal im Projekt nur die besten Mitglieder der Linienorganisation sollten in Projekten eingesetzt werden 13

16 IT-Projektmanagement (1) Ähnliches Vorgehensmodell bei den Projektmanagement-Ansätzen: Projektanfang: Erschöpfende Planung aller organisatorischen, terminlichen und finanziellen Aspekte des Projektes Während des Projektes: Controlling des Projektfortschritts und Leitung des Projektes durch die Führungskräfte Zielsetzung: Aufspüren von Planungsabweichungen Organisatorische Gegenmaßnahmen zur Abmilderung oder Beseitigung der Abweichungen Annahme: Alle organisatorischen, terminlichen und finanziellen Aspekte des Projektes können am Anfang korrekt und mit begrenzten Aufwand abgeschätzt werden Grundlage: Stabiles Planungsumfeld 15

17 IT-Projektmanagement (2) Beispiel 1 Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Institute Initiating Planning Executing Controlling and Monitoring Closing PMBOK Basic Process Groups 16

18 IT-Projektmanagement (3) Beispiel 2 V-Modell Quelle: Müller-Olm (2006) 17

19 IT-Projektmanagement (4) Realität heutzutage in der Wirtschaft: ständig neue e revolutionäre Technologien Neue Märkte und Wettbewerber Schnelle Veränderungen in den Kundenwünschen große Interdisziplinarität bei den Projekten Folge für durchzuführende Projekte: Kein stabiles Planungsumfeld Folge für das Projektmanagement: traditionelle Projekt- Managementansätze funktionieren immer schlechter dadurch: vielfach massive und projektgefährdende Termin- und Kostenüberschreitungen bei Projekten 18

20 IT-Projektmanagement (5) Quelle: Wieczorrek (2007), S. 17 Erhebung der Standish Group International, Inc. Zielerreichung bei in 2004 abgeschlossenen IT-Projekten 19

21 IT-Projektmanagement (6) Gegenmaßnahme: Entwicklung von agilen Projektmanagement-Ansätzen Radikaler Wandel im Vorgehensmodell der Projekte Ziel: Erzeugung eines Vorgehens mit einer hohen Beweglichkeit (Agilität) während der gesamten Projektzeit Mittel: Vorgehen basiert auf einem Iterationsprozess mit vielen und zeitlich festgelegten Iterationsstufen Vorteil: eingehende Planung aller Aspekte am Projektanfang entfällt Projektarbeit startet schneller Umsetzung: schrittweise Zielklärung und -näherung bezüglich des Projektauftrages Erzeugung von messbaren Teilergebnissen 20

22 IT-Projektmanagement (7) Iterations-Wolken-Metapher als grundlegende Systematik aller agilen Projektmanagementansätze Quelle: Oose GmbH (2008) 21

23 IT-Projektmanagement (8) Die Grundgedanken dieser Agilität fasste das Agile Manifest im Jahre 2001 zu einem fokussierten Ansatz zusammen Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software ist wichtiger als umfangreiche Dokumentation Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als Festhalten an einem starren Plan [Oestereich, Weiss (2008), S. 16 f.] 22

24 IT-Projektmanagement (9) Folge dieser Agilität: Mensch sowie Produkt rücken ins Zentrum des Managements Dynamik wird ein natürliches Element jedes agilen Projektes Aufheben des starren Planungs- und Controllingdogmas g Stärkung der Stellung der direkten Kommunikation Entstehung eines neuartigen Gedankengerüsts mit neuen Prinzipien 23

25 Die Prinzipien dieses Gedankengerüsts: IT-Projektmanagement (10) Prinzipien (1) Höchste Priorität hat die Zufriedenstellung ng des Kunden durch frühe und kontinuierliche Lieferung brauchbarer Software. Anforderungsänderungen sind auch in fortgeschrittenen Entwicklungsstadien möglich. Die Software wird inkrementell und in kurzen Iterationen erstellt. Fachexperten und Entwickler arbeiten möglichst direkt und täglich zusammen. Die effizienteste und effektivste Art, Informationen zu verbreiten, ist die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. 24

26 IT-Projektmanagement (11) Prinzipien (2) Funktionierende Software ist die primäre und wichtigste Kenngröße für den Projektfortschritt. Konzentration auf das Wesentliche heißt explizit und regelmäßig zu entscheiden, was wegzulassen ist. Das Entwicklungsteam reflektiert in regelmäßigen Abständen darüber, wie es die gemeinsame Arbeit verbessern kann. [Oestereich, Weiss (2008), S. 17] Reflexion des täglichen Arbeitsablaufes und des Managements des Projektes wird wichtige Tragsäule Voraussetzung für Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation Folge: Schlankes Projektmanagement (Lean Management) 25

27 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (1) Vielzahl von agilen Projektmanagementansätzen existieren: Scrum Extreme Programming (XP) Crystal-Methodiken Eclipse-Way... Scrum sticht heraus Einfaches und klares Vorgehensmodell Klares und einfaches Rollengefüge Einforderung von interessanten organisatorischen Konzepten (z.b. Selbstorganisation) Grundgedanken liegen vielen anderen Ansätzen zu Grunde 26

28 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (2) Rollen beschreiben nicht direkt Positionen von Menschen, sondern Verantwortlichkeiten Rollen muss zu jeder Zeit voll entsprochen werden Zentrum der Aufbauorganisation ist das Projektteam entspricht eher einem Produkt-Entwicklungsteam 27

29 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (3) Selbstorganisation als Managementprinzip vollständige Freiwilligkeitilligkeit und Selbstbestimmung im Handeln jedes einzelnen Teammitglieds während einer Iteration Voraussetzung für innere Bereitschaft und ein ehrliches Engagement der Teammitglieder Folge: intensiver Kommunikationsprozess im Team 28

30 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (4) Voraussetzung: ausreichend hohe Qualifikation des Projektpersonals Akademisch ausgebildetes Personal Werte des Personals haben bedeutende Stellung Personalauswahl ist damit besonders wichtig Förderung durch aktives Setzen von Werten Agile Werte fördern Schnelligkeit des Lernprozesses des Teams Führungskräfte besitzen erfolgskritische Position erlauben Abgabe von Autorität durch Selbstorganisation besitzen Autorität zur schnellen Implementierung von Veränderungen gegenüber der Linienorganisation (z.b. bei Störungen des Projekts) 29

31 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (5) Neues Konzept des Leadership für die Führungskräfte Neuartige Schwerpunktsetzung ng der Arbeitsweise eise durch Selbstorganisation Verschiebung durch Existenz von Product-owner und Scrum Master im Rollengefüge Verantwortlichkeiten des klassischen Projektleiters werden grundlegend neu aufgeteilt Neuausrichtung des Rollengefüges 30

32 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (6) Aufgabenbereich Neuverteilung der Verantwortlichkeiten Scope-Management Productowner für die Produktversion Team für die Sprints Zeitmanagement Productowner für den Releaseplan Team für das Sprint Backlog Kostenmanagement Productowner Kommunikationsmanagement Productowner für das Release-Reporting Team für die Berichterstattung im Sprint Risikomanagement Productowner mit Input vom Team Qualitätsmanagement Productowner für die Produktleistungsmerkmale Team für qualitätssichernde Maßnahmen Lieferantenmanagement Productowner und Team Personalmanagement Productowner und Scrum Master für die Bereitstellung der Mitarbeiter Team für die Produktivität und kontinuierliche Prozessverbesserung Quelle: Vgl. Pichler (2008), S

33 Der agile Projektmanagementansatz SCRUM als Beispiel (7) Neues Konzept des Leadership für die Führungskräfte dienstleistungsorientierte ngsorientierte Auslegung von Führung z.b. ScrumMaster befriedet entstehende Macht- und Rollenkonflikte Führungsduo leitet Projekt (Product-owner und ScrumMaster) Team organisiert und verantwortet die Iteration Projektgröße hat wichtigen Einfluss Agile Teams müssen aufgrund der Selbstorganisation organisch wachsen Product-owner sollte, ScrumMaster muss am Teamstandort angesiedelt werden diese Einschränkungen beschränken die Größe und das Wachstum von agilen Teams 32

35 Kritische Reflexion Agile Projektmanagementansätze erzeugen fundamentale Veränderungen in den Projekten Grundlegende Änderungen in der Aufbauorganisation, der Führung bzw. Leitung des Projektes und beim gesamten Projektpersonal. Stärkung der Eigenverantwortlichkeit tli it Führung als dienstleistende Tätigkeit gesteigerte Termin- und Kostentreue bei IT-Projekten erhöhte Legitimität und Wirtschaftlichkeit von IT- Projekten durchschlage Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 34

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen oder Anmerkungen? 35