CMMI und Scrum/Agile - (1) zwei bewährte Frameworks (2) erfolgreich in einer Organisation einführen

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1 CMMI und Scrum/Agile - (1) zwei bewährte Frameworks (2) erfolgreich in einer Organisation einführen Wie passen CMMI und Agile/Scrum zusammen und worauf kommt es bei einer erfolgreichen Einführung von beiden an. Mannheim, den 14. November 2012 Turning Visions into Business

2 wibas verknüpft Fähigkeiten aus SCRUM, CMMI und Veränderungsmanagement zu einem einzigartigen Mix. Agiles Arbeiten (z.b. Scrum) Umgang mit Referenzmodellen (z.b. CMMI & SPICE) Veränderung von Arbeitsweisen (Sprint Change Methode) wibas GmbH (D & CH) gegründet 1997 Partner in Deutschland, UK und Benelux Seit Gründung stetiges Wachstum & Profitabilität 2011: 40 Mitarbeiter und > 4.5 Mio EUR Umsatz Offizieller Partner von intacs, des SEI und der Scrum Alliance - 2 -

3 Der heutige Vortrag Wir diskutieren gemeinsam über CMMI und Scrum CMMI und Scrum Sie erhalten von mir Informationen - 3 -

4 Kurzer Historischer Abriss zu CMMI & Scrum: CMM / CMMI (Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University) Bericht State of SW Development CMM v1.0 fertig CMM v1.1 fertig CMM v2.0 Review CMMI v1.0 fertig CMMI v1.1 fertig CMMI v1.2 CMMI DEV ACQ CMMI SVC CMMI v / Erste Gedanken und Ideen (Nonaka Takeuchi) Beitrag von K. Schwaber OOPSLA 1995 Agiles Manifest Schwaber & Sutherland Diverse Bücher und Veröffentlichungen von K. Schwaber Scrum Guide Schwaber & Sutherland Scrum - 4 -

5 CMMI ist eine Sammlung von guten Praktiken, die für ein bestimmtes Arbeitsumfeld (z.b. Entwicklung) gelten Teil 1a: CMMI in 15 Minuten - 5 -

6 Ebene 1: Das Plakat ist farblich unterteilt

7 Ebene 2: Jede Farbe entspricht einem Themenfeld. Capability Maturity Model Integration (CMMI) für Entwicklung, Version 1.3 Projektmanagement Nutzung Entwicklung Unterstützung Management Prozessmanagement - 7 -

8 Ebene 3: 4 Themenfelder (Kategorien) sind in Prozessgebiete unterteilt und folgen einer Zahlen-Logik. Projektmanagement Ein Prozessgebiet

9 Ebene 4: Jedes Prozessgebiet (Process Area) hat einen Zweck und besteht aus spezifischen Zielen und Praktiken. Zweck spezifische Ziele spezifische Praktiken - 9 -

10 Ebene 5 : Die Praktiken richten sich an Fach-Experten. Detail-Betrachtung am Beispiel Projektplanung: Der Zweck der Projektplanung* ist, einen Plan zu etablieren und aktuell zu halten, der die Projektaktivitäten definiert. Die Ziele Schätzungen etablieren (SG 1) Projektpläne erstellen (SG 2) Zusagen zu Plänen einholen (SG 3) Die Praktiken Projektpläne erstellen (SG 2) SP 2.1 Budget und Terminplan etablieren SP 2.2 Projektrisiken erkennen SP 2.3 Datenmanagement planen SP 2.4 Projektressourcen planen SP 2.5 Erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten planen SP 2.6 Einbeziehung von Stakeholdern planen SP 2.7 Projektpläne etablieren

11 Im grauen Bereich befinden sich die Generischen Ziele und Praktiken. Sie richten sich quasi an die Führungsverantwortlichen. Beispiel: GG 2 / Geführte Prozesse institutionalisieren GP 2.1 Organisationsweite Leitlinien etablieren Organisationsweite Leitlinien zur Planung und Durchführung der Arbeitsabläufe etablieren und beibehalten. GP 2.2 Arbeitsabläufe planen Pläne für die Durchführung der Arbeitsabläufe etablieren und beibehalten. GP 2.3 Ressourcen bereitstellen Angemessene Ressourcen zur Durchführung der Arbeitsabläufe, Erstellung der Arbeitsergebnisse oder Erbringung der Dienstleistungen bereitstellen. GP 2.4 Rechte und Pflichten zuweisen Rechte und Pflichten zur Durchführung der Arbeitsabläufe, Erstellung der Arbeitsergebnisse oder Erbringung der Dienstleistungen zuweisen. GP 2.5 Aus- und Weiterbilden Personen, die Arbeitsabläufe ausführen oder unterstützen, nach Bedarf aus- und weiterbilden. GP 2.6 Arbeitsergebnisse verwalten Ausgewählte Arbeitsergebnisse der Arbeitsabläufe unter angemessene Dokumenten- und Datenlenkung stellen. GP 2.7 Relevante Stakeholder identifizieren und einbeziehen Relevante Stakeholder der Arbeitsabläufe wie geplant identifizieren und einbeziehen. GP 2.8 Arbeitsabläufe überwachen und steuern Arbeitsabläufe auf Basis des Plans überwachen und steuern und geeignete Korrektur maßnahmen ergreifen. GP 2.9 Prozesseinhaltung objektiv bewerten Arbeitsabläufe und ausgewählte Arbeitsergebnisse auf Einhaltung der geltenden Prozessbeschreibungen, Verfahren, Normen und Standards objektiv bewerten und Abweichungen angehen. GP 2.10 Umsetzung mit dem höheren Management prüfen Tätigkeiten, Status und Ergebnisse von Arbeitsabläufen mit dem höheren Management prüfen und aufkommende Punkte lösen

12 CMMI ist demnach eine Kombination von Fach- und Führungsaufgaben. Jede Organisation kann einem Fähigkeitsbzw. Reifegedanken folgen. Spezifische Ziele/Praktiken (Fachaufgaben) Generische Ziele/Praktiken (Führungsaufgaben) CMMI Fähigkeitsgrad Reifegrad

13 Fähigkeits- & Reifegrad in der Übersicht. Prozessgebiete Anforderungsmanagement Projektplanung Projektverfolgung und -steuerung Zulieferungsmanagement Messung und Analyse Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung Konfigurationsmanagement Anforderungsentwicklung Technische Umsetzung Produktintegration Verifizierung (=>Anford. & Arbeitsergebnisse) Validierung (=>Verwendungszweck) Organisationsweite Prozessausrichtung Organisationsweite Prozessentwicklung Organisationsweite Aus- und Weiterwicklung Fortgeschrittenes Projektmanagement Risikomanagement Entscheidungsfindung Organisationsweites Prozessfähigkeitsmanagement Quantitatives Projektmanagement Organisationsweites Innovationsmanagement Ursachenanalyse und -beseitigung * Reifegrad in Englisch: Maturity Level; ** Fähigkeitsgrad in Englisch: Capability Level Fähigkeitsgrad** des Prozesses 2 Reifegrad* der Organisation Kategorien: Prozessmanagement Projektmanagment Entwicklung Unterstützung

14 Beispiele für die Verfolgung des Fähigkeits- bzw. Reifegrad- Gedanken: Beispiel 1: Fähigkeitsgrad in 3 ausgewählten Prozessgebieten Beispiel: Reifegrad Level 2, in allen zu Maturity Level 2 gehörigen 7 Prozessgebieten

15 Fähigkeitsgrade und Reifegrade in CMMI Grad Darstellung in Fähigkeitsgraden (Capability) 0 Unvollständig - Darstellung in Reifegraden (Maturity) Fokus liegt auf 1 Durchgeführt Initial Heldentum 2 Geführt Geführt Bewusstsein für Wiederholbarkeit (Prozess) 3 Definiert Definiert Standardprozesse und Tailoring 4 - Quantitativ geführt Statistische Größen zu Qualität und Prozessen 5 - Prozessoptimierung KVP

16 CMMI macht also Vorschläge, was thematisch getan werden kann, wenn die Arbeit verbessert werden soll. Die zentrale Forderung zur Umsetzung: sie sollte angemessen sein. CMMI benennt Inhalte und Themen. Das müssen Sie selbst herausfinden

17 Teil 1b: Scrum in 15 Minuten Turning Visions into Business

18 Scrum ist ein Framework für die Arbeitsweise eines Teams. Es kann in 4 Bestandteile gegliedert werden: Rollen Meetings Scrum Team Prinzipien/ Werte Artefakte/ Werkzeuge

19 Die 3 Scrum Rollen Product Owner Der gestaltet die Produktvision und definiert die Ergebnisse l Definiert die Ergebnisse l Ordnet die Ergebnisse, um den Mitteleinsatz zu optimieren l Überprüft die Ergebnisse und passt die Richtung an l Kann Ergebnisse geplant verändern und neu priorisieren l Kommuniziert Fortschritt und Status l Ist immer eine Person, kein Gremium Das Entwicklungsteam ist autonom, funktionsübergreifend und selbstorganisiert l 5-9 Teammitglieder l Arbeitet mit dem Product Owner zusammen, um den Mitteleinsatz zu optimieren l Legt das Ziel und die Arbeitsergebnisse eines Sprints fest und gibt dafür eine Zusage l Hat die Befugnis, alles innerhalb der existierenden Standards und Richtlinien zu tun, um das Sprint Ziel zu erreichen Scrum Master Der moderiert den Prozess und setzt dessen Einhaltung durch l Schirmt das Team von externen Einflüssen ab l Sorgt dafür, dass der Scrum Prozess eingehalten wird l durch Moderation l durch Intervention l Sorgt dafür, dass das Team funktioniert, produktiv ist und Qualität produziert l Sorgt für eine enge Zusammenarbeit aller Rollen und Funktionen und beseitigt Probleme

20 Scrum Meetings:

21 Scrum Meetings: Sprint Planung (1 & 2) l Die Planung gliedert sich in zwei Teile l Sprint Planung 1: Vorstellung der anstehenden Arbeitsinhalte und Festlegung des Sprint Ziels l Sprint Planung 2: Definition des Weges und Planung der einzelnen Aufgaben durch das Team

22 Scrum Meetings: Daily Scrum l Zur teaminternen Koordination l Täglich, 15 Minuten als Stand-up l 3 Fragen» Was habe ich seit dem letzten Daily abgeschlossen?» Was mache ich bis zum nächsten Daily?» Was behindert mich?

23 Scrum Meetings: Sprint Review l Das Team präsentiert dem Product Owner die Ergebnisse des Sprints und beantwortet Fragen l Der Product Owner akzeptiert oder lehnt die Ergebnisse ab l Es ist keine Präsentation von Folien, sondern von Arbeitsergebnissen l Product Owner, Team und Scrum Master nehmen teil l Die ganze Welt kann eingeladen werden

24 Scrum Meetings: Sprint Retrospektive l Ziel: regelmäßig anschauen was gut und was weniger gut funktioniert hat um daraus für den nächsten Sprint zu lernen l Wird immer nach jedem Sprint gemacht l Team nimmt teil, Scrum Master moderiert, Team bestimmt wer noch eingeladen wird

25 Wichtige Scrum Artefakte, Werkzeuge & Techniken Product Backlog Sprint Backlog Burndown Charts l Das Product Backlog enthält Ergebnisse (häufig in der Form von User Stories). l l z.b. bei Produkten neue oder zu ändernde Eigenschaften z.b. bei Dienstleistungen Änderung der Art und Weise, wie diese erbracht wird l Jeder Eintrag ist geordnet und geschätzt. l Das Product Backlog wird kontinuierlich gepflegt. Definition of Done l Das gemeinsame Verständnis, wann eine Arbeit fertig ist. l Enthält die Aufgaben zur Umsetzung des Sprint Ziels. l Der geschätzte Restaufwand wird täglich aktualisiert. l Jedes Teammitglied darf neue Aktivitäten in den Sprint Backlog hinzufügen bzw. bestehende Aktivitäten ändern oder löschen. l Aktivitäten werden im Verlauf aufgrund neuer Kenntnisse ergänzt und aktualisiert. l Arbeit wird niemals zugeteilt. Collocation l Das räumliche Zusammensein, während der Arbeit l Geben einen Überblick über den Fortschritt im Sprint bzw. über das Produkt. l Sprint Burndown l Product Burndown (Alternative: Product Burnup) l Einfaches Werkzeug, um den aktuellen Fortschritt zu zeigen l Kann für Sprint Backlog und Product Backlog verwendet werden Grooming l Das gemeinsame Fortschreiben von Produktideen (Inhalten des Produkt-Backlogs)

26 Zentrale Scrum Prinzipien & Werte Feste Zeitscheiben (Timeboxes) Inspect and adapt No change during a sprint Ermächtigung und Selbstorganisation Potentiell auslieferbares Inkrement am Ende jedes Sprints Transparenz

27 Und wann heißt es nun Scrum und was ist Agile? Scrum ist die Einhaltung aller Scrum-Regeln und Anforderungen. Scrum = 100% Scrum. Müssen Kompromisse gefunden werden, die zu einer individuellen Anpassung oder Aufweichung der Scrum-Regeln führen, wird aus Scrum ein Agiles Projektmanagent

28 Scrum ist also eine Beschreibung wie ein Team miteinander arbeiten kann. Es definiert aber nicht, welche fachlichen Inhalte das Team zu bearbeiten hat. Scrum lässt aber offen, womit ein Team sich beschäftigt - was es macht. Dies beschreibt Scrum

29 Erstes Fazit: CMMI und Scrum ergänzen sich von Ihrem Ansatz her optimal. CMMI benennt inhaltliche Verbesserungen. Scrum zeigt auf, wie diese Inhalte erarbeitet werden können. CMMI zeigt auf......beschreibt Scrum

30 Das kann ja jeder behaupten. Beweise!

31 Wie passen CMMI und Scrum im Alltag zusammen? Ein Mapping von CMMI und Scrum auf übergeordneter Ebene. Ausgewählte CMMI-Inhalte Passende, wesentliche Scrum-Aspekte REQM Anforderungsmanagement PP Projektplanung PMC Projektverfolgung und -steuerung MA Messung und Analyse (Management-Informationen) CM Konfigurationsmanagement (Integrität der Arbeitsergebnisse) PPQA Prozess- & Produkt-Qualitätsssicherung Product Owner, Prod. BL, Grooming Grooming, Sprint Planung, SpBL Daily Scrum, Sprint Review, BDC Burndown Chart DoD, Review, Dev.-Team, PO Daily, Review/Retro, Scrum Master

32 So passen CMMI und Scrum im Detail zusammen. Mapping von CMMI und Scrum für das Prozessgebiet PMC. CMMI-Inhalte Projektverfolgung & -steuerung (PMC) Passende Scrum-Inhalte Fortschritt des Projekts erkennbar machen, damit angemessene Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, wenn die Arbeitsleistung des Projekts erheblich vom Plan abweicht. SG 1 Das Projekt gegenüber dem Plan überwachen SP 1.1 Projektplanungsparameter überwachen SP 1.2 Zusagen überwachen SP 1.3 Projektrisiken überwachen SP 1.4 Datenmanagement überwachen SP 1.5 Einbeziehung von Stakeholdern überwachen SP 1.6 Fortschrittsprüfungen durchführen SP 1.7 Meilensteinprüfungen durchführen SG 2 Korrekturmaßnahmen zum Abschluss führen SP 2.1 Problematische Punkte analysieren; SP 2.2/2.3Korrekturmaßnahmen ergreifen und managen Ø Burndown Chart (BDC), Task/Sprint Board Ø Zusagen in Sprint Planung und Daily vs. BDC & Task Board Ø Sprint Planung, Daily Scrum Ø Scrum Master / Einhaltung von Regeln > via Diskussionen innerhalb Grooming, Planning und Review > Daily Scrum, Review und Retrospektive > Review und evt. Daily Scrum > Scrum Master im Daily & Retro / Beseitigung von > Hindernissen > Scrum Master im Daily & Retro / Beseitigung von Hindernissen

33 Sie finden viele Veröffentlichungen, die ein systematisches Mapping vornehmen und einen hohes Maß an Passgenauigkeit sehen

34 Und warum ist die Einführung von CMMI / Scrum in einer Organisation eine echte Herausforderung, die häufig 2 Jahre oder länger dauert? Weil wir es mit Menschen und Werten zu tun haben

35 Alles gut und schön - Wie soll das funktionieren?

36 Wir nutzen für erfolgreiche Veränderungen das natürliche Lernverhalten von Gruppen. Damit kann sich jeder Mitarbeiter mit seiner Stärke in die Veränderung einbringen

37 Wir folgen bei der Verankerung von CMMI-/Scrum-Inhalten bereits dem Sprint-Gedanken und anderen agilen Prinzipien. Nutzenpakete transportieren jeden Sprint ausgewählte Inhalte. Geschäfts- und Verbesserungsziele Entscheidung: CMMI oder Scrum einführen! Backlog, mit relevanten Inhalten Änderungswünsche & Fehler, Anpassungen Idee der Nutzenpakete

38 Veränderungen lassen sich so in fünf Schritten umsetzen. Jeder Mitarbeiter liefert seinen Beitrag und ist beteiligt. Planung Management und Innovatoren legen Ziele, Inhalte und Rahmenbed. fest. Umsetzung Pilotierung Innovatoren erarbeiten die Lösung und setzen Sie erstmals ein. Frühe Umsetzer wenden die Lösung an und werden von den Innovatoren unterstützt. Rollout Alle wenden die Lösung an. Innovatoren, frühe Umsetzer und Multiplikatoren unterstützen. Wirkungsmonitoring Ein unabhängiges Team überprüft die Umsetzung und Wirkung. Die Organisation behebt Fehler

39 Unsere Erfahrung im Überblick: 9 synchronisierte Praktiken tragen dazu bei, dass CMMI/Scrum auf diese Weise ankommt. KOMMUNIKATION? FÜHRUNG TURBULENZEN UND UNSICHERHEITEN BETEILIGUNG VERBREITUNG, COACHING UND PERSONALENTWICKLUNG WIRKUNGSMONITORING ITERATIVES VORGEHEN MANAGEMENT ALS PROJEKT! LEGITIMIERTER STATUS QUO LEGITIMIERTES ZIELBILD

40 Passen die Dinge jetzt für Sie zusammen? Welche Aspekte möchte Sie noch hinterfragen?

41 Ihr Ansprechpartner Volker Reiss Manager Client Solutions Dipl.-Betriebswirt (FH) Telefon: Mobil:

42 Capability Maturity Model; Capability Maturity Modeling; Carnegie Mellon, CMM; und CMMI sind registered beim U. S. Patent und Trademark Office der Carnegie Mellon University. IDEAL; Personal Software Process; PSP; SCAMPI; SCAMPI Lead Assessor; SCAMPI Lead Appraiser; SEI; SEPG; Team Software Process; und TSP sind Service Marken der Carnegie Mellon University. intacs ist eine registrierte Marke des International Assessor Certification Scheme Automotive SPICE ist eine eingetragene Marke des Verbands der Automobilindustrie e.v. (VDA). Spezielle Erlaubnis zur Nutzung von CMMI for Development, Version 1.2 (CMU/SEI-2006-TR-008 ESC-TR ), Copyright 2006 der Carnegie Mellon University, in Kombination von CMMI und ITIL ist vom Software Engineering Institute eingeräumt. Das SEI und CMU unterstützen nicht direkt oder indirekt die Arbeit der wibas GmbH s. wibas und das wibas Logo sind für die wibas GmbH eingetragene Marken beim Deutschen Patentamt. wibas ist offizieller SEI Partner des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University für SCAMPI appraisals und CMMI Schulungen. Für Rückfragen wenden Sie sich bitte an: wibas GmbH Yvonne Fischer Customer Relations Manager Otto-Hesse-Str. 19 B Darmstadt Deutschland Telefon: Fax: yfischer@wibas.de / /

43 Änderungs-Historie Zielstatus: fertig Template-Version: 4.19 Änd. # Status Datum Kommentar Verantwortlich 0.1 In Arbeit Initiale Erstellung Volker Reiss 0.2 Geprüft Internes Review mit kleinen Korrekturen Volker Reiss 1.0 Fertig Fertigstellung Volker Reiss

44 Otto-Hesse-Str. 19 B Darmstadt Deutschland Telefon +49 / 6151 / Fax +49 / 6151 / Hintermettlen Walchwil Schweiz Telefon +41 / 41 / Fax +41 / 41 /