BI und Scrum, ein Erfahrungsbericht

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1 BI und Scrum, ein Erfahrungsbericht 2. Juli 2015 Wir machen Wir machen Sie sicherer. Sie sicherer.

2 01 Die Baloise in Kürze 02 Scrum in a nutshell 03 Pro's Scrum 04 Was bedeutet dies für BI? 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise 06 Folgen der Umstellung auf Scrum? 07 Konklusion 2. Juli

3 Die Baloise in Kürze Rund 7'600 Mitarbeitende Attraktiver und moderner Arbeitgeber Solidität seit 1863 Publikumsgesellschaft an der SIX Swiss Exchange, Hauptsegment Baloise Sicherheitswelt Versicherer mit intelligenter Prävention Fokus auf Kontinentaleuropa Versicherung, Vorsorge, Bank 2. Juli

4 3'660 3'144 1'341 3'424 3'318 1'617 3'787 3'442 1'781 3'798 3'260 2'118 8'145 8'358 9'009 9'177 Die Baloise in Kennzahlen Geschäftsvolumen in Mio. CHF 12' '000 8' '000 4' ' Total Leben Nichtleben mit Anlagecharakter Combined Ratio (netto) % Gewinn in Mio. CHF 2. Juli

5 Unsere Marke Baloise 2. Juli

6 Stark in der Schweiz fokussiert in Kontinentaleuropa Schweiz Basel Basler Versicherungen Hamburg Solothurn Baloise Bank SoBa (16.8%) Antwerpen Brüssel 1'633 (17.8%) Bad Homburg Deutschland Belgien Luxemburg Bad Homburg Basler Versicherungen Antwerpen Baloise Insurance Luxemburg Bâloise Assurances Luxemburg 1'483 (16.2%) 4'510 (49.1%) Basel Solothurn in Mio. CHF Total Geschäftsvolumen: Mio. CHF 2. Juli

7 02 Scrum in a nutshell (out of the box) 3 x 3 3 Rollen Product Owner PO Scrum Master SM System Engineer SE 3 Artefakte Backlog Definition of done Taskboard 3 Meetings Planning Daily Standup Review / Retrospektive 2. Juli

8 03 Pro's Scrum 1 Produkt, 1 Ziel, 1 Team, 1 Technologie Unabhängigkeit des Teams Homogene Wissensverteilung im Team Das Team kann sich auf Entwicklungstätigkeiten konzentrieren Das Team kann sich voll und ganz auf das Sprintziel fokussieren Das Team kann das Framwork Scrum ideal einhalten Das Team kann die maximale Leistung erzielen 2. Juli

9 04 Was bedeutet dies für BI? Das DWH der Basler Schweiz Organisatorisch 2 Scrum-Teams Kern: Weiterentwicklung und Wartung bestehendes DWH, Produktionsüberwachung und -support, 1st level Support für Fachbereiche, kleinere Projekte Keine Administration der Server und DBMS Kepler: Aufbau neues DWH Bypass: Brücke zwischen Kern und Kepler Inhaltlich Alle provisionsrelevanten Daten des Konzernbereiches Schweiz Alle versicherungstechnischen Daten des Konzernbereiches Schweiz Keine Daten des finanziellen Rechnungswesens Core bitemporal Historisiert Data Marts für ca. 35 Applikationen Örtlich Alle relevanten Teams und die Hardware in Basel 2. Juli

10 04 Was bedeutet dies für BI? x Produkte, x Ziele, 1-n Teams, 1-n Technologien, Wartungsarbeiten, Support für Produktionsvorfälle Abhängigkeit zu anderen Teams 2. Juli

11 04 Was bedeutet dies für BI? x Produkte, x Ziele, 1-n Teams, 1-n Technologien, Wartungsarbeiten PO hat Probleme mit der Priorisierung des Backloges Das Backlog wird riesig Es gibt selten ein Sprintziel Bei n Technologien ist die Wissensverteilung nie homogen ETL, Reporting, BI, DB Administration, SQL, Die Prinzipien von Scrum können nur schwer eingehalten werden Ein Teammitglied kann nicht den nächsten wichtigen Task bearbeiten, er muss einen weniger wichtigen vorziehen Abhängigkeiten der Arbeiten innerhalb des Teams Wartungsarbeiten und speziell Produktionsvorfälle können einen Sprint zum Scheitern bringen Incidents sind schwer zu schätzen 2. Juli

12 04 Was bedeutet dies für BI? Abhängigkeit zu anderen Teams Teams, welche die operativen Systeme betreuen Datenbankadministratoren Betriebssystem- und Hardwareadministratoren Produktionsplanung und steuerung Fachbereiche Ganz schlecht: die Teams, zu denen eine Abhängigkeit besteht, arbeiten nicht nach Scrum Solche Abhängigkeiten können einen Sprint zum Scheitern bringen. 2. Juli

13 04 Was bedeutet dies für BI? Korrekturmassnahmen im BI-Team der Basler Scrum nicht out of the box Unterteilung des Backloges nach Technologien "Persönliche" User Stories Folgen im BI-Team der Basler Sprintziele werden selten erreicht Das Team kann ein Mitglied bei Ausfall selten ersetzen Am Ende eines Sprints sind User Stories nicht erledigt User Stories bzw. Epics ziehen sich über viele Sprints hin User Stories werden künstlich aufgebrochen und über mehrere Sprints verteilt, damit die Abhängigkeiten zu anderen Teams beherrscht werden 2. Juli

14 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Voraussetzungen Organisation der IT CH 2. Juli

15 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Voraussetzungen Alle arbeiten nach Scrum Leitung Kleinstes Team: 2 Personen 20 Teams Operative Systeme Querschnittsysteme (Partnerverwaltung, Dokumentenverwaltung) DWH / BI, alle 3 Teams Gremien / Boards 2. Juli

16 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Synchronisation der Sprints IT Service Manager, BE Pool- und Matrixorganisation Projektleitung 2. Juli

17 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Synchronisation der Sprints Alle Teams haben eine Sprintlänge von 2 Wochen Alle Sprints beginnen innerhalb von 3 Tagen (DI DO) der gleichen Woche 2. Juli

18 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation IT Service Manager / BE 2 neue Rollen, die in Scrum out of the box nicht vorgesehen sind IT Service Manager (ehemals KAM Key Account Manager) Hält mit den Abteilungsleitern und hierarchisch höheren Stellen des Fachbereiches Kontakt Koordiniert die grossen Projekte Ist für die Bereitstellung von Budget verantwortlich BE Business Engineer Entlastet den PO bei Analysen und Fachfragen Kann Kleinprojekte leiten 2. Juli

19 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Pool- und Matrixorganisation Pools PO / BE SE (Teammitglieder) / SM / Tester Matrixorganisation Extrem flache Hierarchie 2 Dimensionen Fachlich Hierarchisch 2. Juli

20 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Matrixorganisation Leitung IT Plan Build fachlich ITSM PO / BE PO / BE PO / BE SE SE SE Tester Tester Tester SM SM SM hierarchisch ITSM PO / BE SE Tester SM PO / BE SE Tester SM 2. Juli

21 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Projektleiter / Projektleitung In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keine Rolle "Projektleiter" Der Sprint bzw. dessen Zielerreichung rückte in der Vordergrund, die Projektplanung geriet etwas in den Hintergrund Anpassung Projekteiterpool wurde gebildet Dieser ist ausserhalb der IT CH Die Projektleiter werden bei mittleren und grossen Projekten eingesetzt, kleine Projekte werden vom PO oder dem BE geführt Der Projektleiter muss eng mit dem / den PO zusammenarbeiten 2. Juli

22 06 Folgen der Umsetzung auf Scrum Planning Board Customer Board Architekturgremium PO-, BE- und SM-Austausch, Communities je Technologie Gold Cards Leiter Competence Center 2. Juli

23 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Architekturgremium In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keinen Verantwortlichen für Architekturfragen Die Scrum-Teams sind selbständig und kreativ, lösen ihre Probleme idealerweise innerhalb eines Sprints Folge: Architektonischer Wildwuchs Korrekturmassnahme: Eine für die Architektur verantwortliches Gremium wurde geschaffen Jedes Scrum-Team entsendet einen Abgeordneten ins Gremium Auch dieses Gremium arbeitet nach Scrum bzw. Kanban 2. Juli

24 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Gold Cards Zeit für kleine Forschungsaufträge bzw. Weiterbildung fehlt, da die SE sehr stark dem Sprintziel verpflichtet sind Jeder SE ist für seine Weiterbildung verantwortlich Korrekturmassnahme: Gold Cards Jeder SE hat das Recht, pro Sprint 4 Std. persönliche Weiterbildung zu betreiben, Recherchen zu machen oder etwas zu erforschen Die Gold Card muss mit den Tätigkeiten der IT CH einen Zusammenhang haben Die Resultate sind zu dokumentieren und dem Team zu präsentieren Konferenz- und Tagungsbesuche werden als Ausbildung angesehen Jeder ist dafür selbst verantwortlich 2. Juli

25 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Leiter Competence Center In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keinen Verantwortlichen für die eingesetzten Technologien Dem technologischen Wandel muss gefolgt werden Korrekturmassnahme: Rolle Leiter Competence Center Ist verantwortlich für den Betrieb der eingesetzten Technologien Ist verantwortlich für den LifeCycle der eingesetzten Technologien Ist verantwortlich, dass dem technologischen Wandel gefolgt wird Ist verantwortlich für die Ausbildung der SE in den eingesetzten Technologien Nimmt Einsitz in das Technologiegremium Competence Center für: PL/1, Java, Testing, Business Engineering DWH ist als Community organisiert 2. Juli

26 07 Konklusion Erfolgsfaktoren Demokratisierung der Prozesse und der Organisation, Selbstorganisation der Teams Alle machen Scrum Koordination der Sprints Auswirkungen allgemein Boards müssen eingesetzt werden Neue Rollen müssen entstehen Jeder ist für seine Ausbildung selbst verantwortlich Problempunkte allgemein IT CH macht Scrum, der Fachbereich aber nicht, muss aber mitarbeiten Wenn Wartungsarbeiten/Produktionsvorfälle anfallen, ist Scrum out of the box kaum machbar Im DWH/BI ist Scrum out of the box nicht durchführbar Folge Einige Teams haben zu Kanban gewechselt WebFOCUS User Forum Schweiz 2. Juli

27 Hinweis in eigener Sache 2. Juli

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