THE ART OF SCALING PEOPLE

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1 THE ART OF SCALING PEOPLE Professionelles Wachstum für Entwicklerteams Dominik Hamann, Lead Architect

2 EINE IDEE HEBT AB "A few months ago nobody ever heard of Trademob, now it seems like you are everywhere." Google mobile Northern Europe manager

3 EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLEN Trademob, Dezember Monate später... (Berlin team) 1 Server 60 Server an 3 Standorten 1 Büro 6 Büros in 5 Ländern 10 req/s Tracking 500 req/s Tracking 10 Apps, 10 Netzwerke 150 Apps, 100 Netzwerke 8 Angestellte 60 Angestellte

4 PERSONALWACHSTUM ALS HERAUSFORDERUNG: Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).

5 STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄT Alle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.

6 WACHSTUM MACHT INEFFEKTIV Menschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.

7 HIERARCHIE ALS LÖSUNG Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...

8 DAS PROBLEM MIT DER HIERARCHIE Mehr Ebenen => Weniger Verbindungen Aber: Jede weitere Hierarchieebene reduziert Informationsfluß, Buy-In, Branchenwissen und die emotionale Bindung um 50%! Rein mathematisch gesehen heißt die optimale Lösung: Hierarchien nutzen, aber Buschfunk fördern statt ersticken

9 TL;DR: OFFEN BLEIBEN Kommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.

10 LÖSUNGSANSÄTZE Täglicher Standup: Später für jedes Team einzeln Alle 14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später von Teamleitern Wöchentliche Themenstunde (gegenseitiges Lernen) Gezieltes, verbindliches Coaching Tech Open Hour (für andere Abteilungen)

11 PROZESS UND PROZESSE Process is an embedded reaction to prior stupidity. Clay Shirky

12 EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT Gute Gründe: Risikovermeidung Verlässliche Resultate Transparenz Verantwortlichkeit Große Gefahren: Kreativitätseinbußen Vertrauensverlust Langeweile Frustration

13 ERFOLGSREZEPTE Weiche Prozesse (Checklisten, Konventionen) vor harten Prozessen (Arbeitsanweisungen, Rechteentzug) Höheres Risiko => Mehr Prozesse Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In), tendenziell lieber zu wenig als zu viel Zweimal nachdenken, bevor Prozesse eingeführt werden, aber wenn, dann verlässlich.

14 DOPPELT HÄLT BESSER Sehr gute Erfahrungen mit doppelt besetzten Positionen Schnell loslegen, später spezialisieren Die meisten wichtigen Entscheidungen werden früh getroffen Guter Start für Berufs-, Quer- und Positionseinsteiger Risiken: Schlechter Match, zu späte oder unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten

15 FLEXTEAMS Startups fangen an mit einer Handvoll Generalisten Firmen haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams Wie kommt man am sinnvollsten von A nach B? Flexteams: Klare Verantwortung, aber Teilzeitressourcen Scrum Light/Kanban ohne Product Owner und Scrum Master

16 RICHTIG EINSTELLEN Hiring well is the most important thing in the universe. Nothing else comes close. It s more important than breathing. From the Valve Handbook for New Employees

17 DAS TEAM GEHT VOR Die Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen (Zukünftige) Mitarbeiter und GF mit ins Boot holen T-förmige Angestellte: Generalisten mit Spezialisierung Fähigkeiten statt Fertigkeiten, Team Fit als wichtigstes Kriterium Arroganz hat bei uns keinen Platz. Offen und nett gewinnt!

18 VERTRAUEN Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work. Warren Bemis

19 DIE NÄCHSTE GENERATION Die große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen Vertrauen vergeben, Verantwortlichkeit einfordern Einen durchlässigen Karrierepfad für Talente vorsehen Die Qualität einer Führungskraft ist messbar an den Führungskräften, die unter ihr heranwachsen

20 DER JOB ÄNDERT SICH Mit zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen. Weniger technische Entscheidungen, mehr menschliche. Fragen kann helfen ;-)

21 AUSBLICK: VORBILDER Firmen, an denen wir uns orientieren, während wir weiterwachsen: Klein - Balsamiq, Treehouse Mittelständisch - Valve, Etsy Groß - Atlassian Riesengroß - Google

22 DANKE FÜR IHR INTERESSE! achso, und... (Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)

23 THE ART OF SCALING PEOPLE Dominik Hamann, Lead Architect

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