Alles nur Routine? Mit einer Lean Leadership Kultur kontinuierliche Verbesserungsprozesse verankern

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1 Aktuelles, Alles nur Routine? Mit einer Lean Leadership Kultur kontinuierliche Verbesserungsprozesse verankern Wir kennen es alle: Zu Beginn eines neuen Jahres fasst man gern gute Vorsätze. Beispielsweise wieder mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder endlich die Fremdsprachenkenntnisse aufzubessern. Doch bis neue Verhaltensweisen zur Routine werden, muss einige Zeit verstreichen. Britische Forscher sind dieser Frage einmal nachgegangen und haben herausgefunden: Es dauert 66 Tage, bis neue Verhaltensweisen zur Routine werden. Auch Unternehmen setzen sich Ziele, nur geht es bei ihnen vorrangig um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Sie wollen, nein, sie müssen sogar die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Viele Unternehmen starten deshalb Lean Management-Projekte mit dem Ziel: Verschwendung zu vermeiden, die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst trägt, weil das Streben nach Qualität und

2 stetiger Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist. Ein erstrebenswertes Ziel. Doch Menschen fällt es schwer, Gewohnheiten beziehungsweise Routinen aufzugeben. Diese vermitteln ihnen Sicherheit und sind zudem oft ein Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen. Und das gelingt nicht von alleine. Trotz Lean Management kein grundlegender Wandel erkennbar? Meiner Erfahrung nach stellen Unternehmen einiger Zeit nach Einführung von Lean Management häufig fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und - Tools geschult. Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von Lean in ihren Zielvorgaben stehen. Doch trotzdem bleiben in unseren Lean Management-Projekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar. Unternehmen unterschätzen Widerstände Warum geht es also nicht voran? Letztendlich wurden meistens die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht, es wurden keine neuen Routinen gebildet, deshalb schlafen Lean-Initiativen immer wieder ein zumindest wenn top-down nicht viel Zeit und Energie

3 investiert wird, um den Prozess am Leben zu erhalten. Eine Ursache für diese Erfahrung ist, dass viele Unternehmen anfangs oft unterschätzen welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern und wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis zu schaffen. Viele Unternehmen denken, dass es genügt, wenn die erforderlichen Instrumente implementiert werden entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem die Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management-Seminare geschickt werden. Dass dies eine Illusion ist, das haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt. Innovationsbedarf wächst Wie können Unternehmen denn nun das angestrebte Ziel erreichen? Dies gelingt nur, wenn in der Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung geschaffen wird. Das hat gute Gründe: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so groß, dass er in top-down-projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann. Auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichs-und teilweise sogar unternehmensübergreifenden netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Bereichs- und Prozessebene sind gefragt Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger durch beispielsweise eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs-und Prozessebene verlagern. Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Changeund Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so groß, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden

4 kann. Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern. Mitarbeiter müssen Selbstentwickler werden Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Und unter dem Stichwort Employability formulierten sie die These: Die Mitarbeiter müssen Selbstentwickler werden. Das heißt, die Mitarbeiter müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen können oder mit selbstorganisierter Unterstützung. Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann. Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann primär im Bereich Führungskräfteentwicklung. So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass

5 diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen. Führungskräfte sind überfordert Dies ist ein richtiger Ansatz, der jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen bei den oft ohnehin an der Belastungsgrenze arbeitenden Führungskräften zu einer weiteren Mehrbelastung führt. Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend für diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitarbeitern konfrontiert, die weder das Bewusstsein verinnerlicht haben, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um gute Mitarbeiter (und somit beschäftigungsfähig) zu bleiben, noch über die Kompetenz verfügen, die aufgrund veränderter Anforderungen bei ihnen entstehenden Lern- und Entwicklungsbedarfe zu erkennen, noch über die Kompetenz und/oder Bereitschaft, erkannte Lern- und Entwicklungsbedarfe selbstständig zu befriedigen. Die Folge: Die Führungskräfte müssen im Arbeitsalltag nicht nur viel Überzeugungsarbeit leisten. Sie müssen auch mit Widerständen kämpfen. Und immer wieder müssen sie korrigierend und unterstützend eingreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht. Oder anders formuliert: Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualitätsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angestoßen werden, was viel Zeit und Energie seitens der Führungskräfte erfordert und ihr Gefühl des Überlastet-Seins forciert. Lean Leadership: ein potenzieller Lösungsweg Diesen Zusammenhang hat eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren Führungskräfteentwicklungs- auch ihre Personalentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu lösen. Dabei orientieren sie sich zunehmend an den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells. Wie dieses Modell aussieht und was es bewirken kann, möchte ich Ihnen im zweiten Teil meines Beitrags zur Lean Management

6 Kultur vorstellen. Er wird im kommenden Newsletter veröffentlicht. Vom Manager zum Leader Verankern Sie eine Lean Leadership-Kultur in Ihrem Unternehmen und erreichen Sie damit, dass die angestrebten Veränderungen nachhaltig sind, das Sich-verbessern ein natürlicher, stabiler Prozess ist und die Führungskräfte nicht permanent an ihrer Belastungsgrenze arbeiten. Wie das funktioniert, erfahren Sie am 12. und 13. Juli 2016 beim Lean Leadership Seminar in Wien. Referentin ist Daniela Kudernatsch, Managing Director bei KUDERNATSCH Consulting & Solutions. Nähere Informationen zum Seminar finden Sie auf der Webseite des Veranstalters oder nehmen Sie gerne direkt zu uns Kontakt auf.