Performance. Wachstumsstarke Managementund IT-Beratungs-Unternehmen Hintergründe und Erfolgsbelege. Lünendonk -Trendstudie 2013

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1 Lünendonk -Trendstudie 2013 Performance Wachstumsstarke Managementund IT-Beratungs-Unternehmen Hintergründe und Erfolgsbelege Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 4 Performance wird zum entscheidenden Wettbewerbskriterium... 6 Interviews Performance-Steigerung durch Value Integration Mut zur Veränderung Von der Lean Transformation zur Lean Kultur Case Studies Hoch produktive Teilefertigung Eine Plattform viele Vertriebskanäle Lean Management bei Maschinenbauer RENA GmbH Kulturwandel durch Lean und Shopfloor Management bei PAMA S.p.A Unternehmensprofile Lodestone Management Consultants GmbH Senacor Technologies AG Staufen AG Lünendonk GmbH

4 Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH vor Ihnen liegt als Premiere die erste Lünendonk - Trendstudie Performance. Sie geht auf die Geschäftsentwicklung besonders erfolgreicher Management- und IT-Beratungs-Unternehmen ein und zwar über einen Beobachtungszeitraum von fünf Jahren hinweg. Das Besondere ist: Die Autoren stellen nicht nur das quantitative Wachstum dar, sondern nennen auch Gründe für die überproportionale Umsatzentwicklung einzelner Unternehmen. Die Publi kation zeigt, dass es neben dem anorganischen Wachstum vielfältige Möglichkeiten gibt, aus eigener Kraft stärker zu performen als der Wettbewerb. Der Untersuchungszeitraum erstreckt sich auf die Geschäftsjahre 2006 bis Damit fällt die Analyse in die Zeiträume vor, während und nach der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise. Gerade in diesen Jahren standen sowohl die Beratungshäuser als auch deren Kunden vor großen Herausforderungen. Diese Trendstudie wird unter anderem zeigen, mit welchen Beratungsdisziplinen, in welchen Branchen und in welchen Regionen es in den zurückliegenden Jahren möglich war, erfolgreich am Markt zu reüssieren. Mit der tendenziellen Abflachung des Wachstums in den IT- und Managementberatungsmärkten seit Anfang des Jahrtausends ist auch eine Verschärfung des Wettbewerbs verbunden. Hieraus ergeben sich die Herausforderungen, sowohl die Beratungsmodelle als auch die Dienstleistungsproduktivität zu optimieren und das vor dem Hintergrund des chronisch engen Personalmarkts. Im ersten Teil dieser Studie betrachten wir eingehend die Märkte IT- und Managementberatung. Gerade vor dem Hintergrund, dass sich der Consulting-Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt hat, wurde ein Umdenken bei den Dienstleistern notwendig. Beide Marktsektoren sind immer noch von einem äußerst heterogenen Anbieterfeld geprägt: Neben großen Dienstleistern existiert eine Vielzahl von Einzelunternehmern und kleinen Beratungshäusern. Daher rundet diese Untersuchung die bekannten Lünendonk -Listen und -Studien sinnvoll ab. Nach der Theorie folgt die Praxis: Im zweiten Studien teil zeigen drei Beratungshäuser, wie sie den beschriebenen Herausforderungen begegnen und auf welche Art und Weise sie in den zurückliegenden fünf Jahren überdurchschnittlich gewachsen sind. Für die inhaltliche Unterstützung danke ich den Unternehmen 4

5 Lodestone Management Consultants, Senacor Technologies und Staufen herzlich. Ohne sie wäre die Umsetzung der Trendstudie in dieser Form nicht möglich gewesen. Abschließend ist festzuhalten: In dieser Publikation geht es weder um einen akademischen noch betriebswirtschaftlichen Exkurs. Vielmehr soll auf Basis einer Langzeitbeobachtung eine fundierte, leicht verständliche Darstellung von mannigfaltigen Erfolgsmodellen erfolgen. Ich denke, das Ergebnis kann sich sehen lassen. Über Ihr Feedback freuen wir uns. Das Team der Lünendonk GmbH wünscht Ihnen eine nützliche Lektüre! Freundliche Grüße Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter Lünendonk GmbH 5

6 Performance wird zum entscheidenden Wettbewerbskriterium Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH Dr. Heinz Streicher, Principal, Lünendonk GmbH VOM VERKÄUFERMARKT ZUM KÄUFERMARKT Die Unternehmensberatung zeigte in ihrer jungen Geschichte, die in Deutschland kaum 50 Jahre umfasst, über lange Zeit ein ungestümes Wachstum mit zweistelligen jährlichen Zuwachsraten. Insbesondere die seit Mitte der 70er Jahre boomende Nachfrage nach IT-Beratung, IT-Systemintegration und Individual- Software-Entwicklung trägt eindeutig die Züge eines Verkäufermarktes. Dadurch fand zwischen den einzelnen Anbietern bestenfalls ein Wettbewerb um die höchsten Umsatzzuwachsraten statt Geschäft war für alle da. Der Umbruch fällt mit dem Platzen der Dotcom- Blase 2002/2003 zusammen. Seither bewegen sich die jährlichen prozentualen Zuwächse des gesamten Marktes für Unternehmensberatung im Durchschnitt unter zehn Prozent, die des IT-Beratungsmarktes bei fünf Prozent. Einer der Gründe für das langjährige Wachstum des Beratungsmarktes bestand in der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnik zunächst für die Industrie und den Finanzdienstleistungsbereich. Ein weiterer Grund war die anschließende Verbreiterung des Kundenbranchenspektrums. Immer mehr Unternehmen aus dem Energie- und Verkehrssektor sowie Handelsunternehmen und öffentliche Dienstleister suchten Rat und Unterstützung bei den Management- und IT-Beratern. Nach Erhebungen des Bundesverbands Deutscher Unter nehmensberater (BDU e.v.) entfielen im Jahr 2011 auf Industriekunden 33,5 Prozent des Branchenumsatzes, 24,1 Prozent auf Finanzdienstleister, 9,4 Prozent auf die Öffentliche Hand, 8,1 Prozent auf TIMES (Telekommunikation, Informationstechnologie, Multimedia, Entertainment und Sicherheitsdienste), 7,6 Prozent auf Energie- und Wasserversorgung, 9,6 Prozent auf den Verkehrssektor und andere Dienstleister, 4,2 Prozent auf den Handel und 3,3 Prozent auf das Gesundheitswesen. Diese Erweiterung der Kundenstruktur ist auch mit dem erweiterten Leistungsspektrum der Unternehmensberater verbunden. Das klassische Beratungsgeschäft, das ursprünglich in der Begutachtung einer Problemsituation und in der Abgabe einer Lösungsempfehlung bestand, wird durch andere Dienstleistungsformen immer mehr in den Hintergrund gedrängt. Die Neustrukturierung einer Unternehmensorganisation oder eines Prozesses ist nur der erste Schritt eines Beratungsprojektes. Die Begleitung der Umsetzung des Konzeptes als Projektleiter und Change Agent gehört inzwischen immer häufiger zur Aufgabe der Unternehmensberater. Die Unternehmensberatung ist in Deutschland inzwischen eine feste Größe, deren Nutzen und Bedeutung 6

7 für Wirtschaft, Finanzwelt und Staat von niemand ernsthaft angezweifelt werden. Neben Einzelberatern und kleinen Beratergruppen haben sich inzwischen auch große Dienstleistungsunternehmen entwickelt, die jeweils bis zu einer halben Milliarde Umsatz im deutschen Markt erwirtschaften. Mit einem Gesamtumsatz von über 20 Milliarden Euro sowie Mitarbeitern (davon Beratern) bilden die 100 größeren und mehr als mittelgroßen und kleinen Unternehmen beziehungsweise Einzelberater eine etablierte Branche. Nachdem der Unternehmensberatungsmarkt auch in der jüngeren Vergangenheit stets stärker als die Gesamtwirtschaft, d.h. das Bruttoinlandsprodukt (BIP), gewachsen ist, macht er inzwischen 0,8 Prozent des BIP aus, während er im Jahr 2000 einen Anteil von 0,6 Pro - zent und 1990 von 0,3 Prozent hatte. Die deutsche Volkswirtschaft wird in Zukunft eher verhaltene Wachstumsraten aufweisen. Boomjahre wie nach der Wiedervereinigung sind künftig kaum zu erwarten. Selbst wenn der Unternehmensberatungsmarkt weiterhin doppelt so stark wächst wie das BIP, werden sich seine jährlichen Wachstumsraten unter fünf Prozent bewegen. Die 67 Managementberatungs-Unternehmen und die 61 IT-Beratungsund Systemintegrations-Unternehmen, die 2012 an den jährlichen Lünendonk -Studien teilgenommen haben, erwarten für ihre jeweiligen Märkte bis 2020 jährliche Zuwachsraten von rund fünf Prozent im Durchschnitt. SCHWÄCHERES WACHSTUM UND SCHÄRFERER WETTBEWERB Mit der Abflachung des Wachstums seit Anfang des Jahrhunderts geht auch eine Verschärfung des Wettbewerbs einher. Dazu kommt, dass sich das Kundenspektrum in den vergangenen Jahren zwar verbreitert hat, die Kunden sich gleichzeitig aber auch emanzipiert haben. Die intensiven Erfahrungen ihrer Mitarbeiter mit externen Beratern haben dazu ebenso beigetragen wie zahlreiche ehemalige Consultants, die jetzt in den Kundenunternehmen an wichtigen Schaltstellen sitzen. Die Emanzipation der Kunden in Sachen Unternehmensberatung hat auch zur Folge, dass die Kunden einen nachweisbaren Mehrwert der Leistungen der externen Berater fordern. Zur besseren Kontrolle der Effizienz der Leistungen werden die Projekte in kürzere Abschnitte mit Meilensteinen zur Überprüfung der Fortschritte unterteilt, wobei vor allem bei der Implementierung Aufgaben auch von internen Consultants übernommen werden. Die Folge sind schon heute für die Beratungsunternehmen spürbar kürzere Projektlaufzeiten. Der Verkäufermarkt, der für die Phase 1970 bis 2000 am Beratermarkt charakteristisch war, ist in der jüngeren Vergangenheit von einem Käufermarkt abgelöst worden. Zunehmend müssen die Beratungsunternehmen nicht nur Know-how, sondern auch wettbewerbsfähige Preise und Honorare vorweisen und sich in strengen Auswahlverfahren qualifizieren. Wird es den Beratungsunternehmen gelingen, die notwendige Performance zu erlangen, um in einem sich stets intensivierenden Wettbewerb zu bestehen? Angesichts des chronisch engen Personalmarktes für qualifizierte Unternehmensberater und IT-Fachkräfte und geringer Aussicht auf regelmäßige Honorarsteigerungen wird es darauf ankommen, die Produktivität der eigenen Dienstleistungen zu steigern. DIENSTLEISTUNGSPRODUKTIVITÄT MUSS STEIGEN Der klassische Produktivitätsbegriff stammt aus der Industriebetriebslehre. Er beschreibt die Leistungsfähigkeit der Faktorkombination im Produktionsbetrieb. Produktivität ist das Verhältnis von Input zu Output oder die Wertschöpfung im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen. Die Übertragung des Produktivitätskonzeptes der Sachgüterindustrie auf den Dienstleistungssektor ist nicht möglich. Dienstleistungen 7

8 sind immateriell und entstehen meist unter hohem Personaleinsatz in Zusammenarbeit mit dem Kunden. Eine systematische Literaturanalyse zum Thema Dienstleistungsproduktivität durch das Center for Leading Innovation and Cooperation (CLIC) an der Handelshochschule Leipzig für den Zeitraum 1989 bis 2011 hat ergeben, dass insgesamt acht Grundperspektiven für das Themengebiet herausgearbeitet werden können. Die wissenschaftliche Forschung hat eine Reihe von Kategorien der Dienstleistungsproduktivität herausgearbeitet, die bei den zahlreichen Formen der Dienstleistungen unterschiedlich anwendbar sind. Im Beratungsgeschäft werden unter anderem folgende Merkmale verwendet: Anzahl Neukunden, Anzahl Aufträge, Umsatz pro Kunde, Umsatz pro Mitarbeiter, Umsatz pro operativem Mitarbeiter, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit, etc. Aussagekräftig sind solche Indices in der Regel nur im Vergleich mit unmittelbaren Wettbewerbern oder dem Durchschnitt einer Gruppe vergleichbarer Wettbewerber, also in Form von Benchmarks. UMSATZWACHSTUM ALS PRODUKTIVITÄTS- MASSSTAB BEI BERATUNGSUNTERNEHMEN Ein grundsätzliches Merkmal für Produktivität ist das Umsatzwachstum. Liegt das Umsatzwachstum eines Beratungsunternehmens zumindest mittelfristig über dem Durchschnitt vergleichbarer Unternehmen, dann kann davon ausgegangen werden, dass seine Leistungsfähigkeit, seine Performance, positiv ist. Zwar sagt dies noch nichts über die Rentabilität aus. Als erste Orientierung ist dieses Merkmal indes hilfreich, zumal es auf einer meist zugänglichen Quelle basiert. Im Folgenden werden aus den Teilnehmern an den aktuellen Lünendonk -Studien Führende Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2012 und Führende IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland 2012 diejenigen herausgearbeitet, die überdurchschnittliche Umsatzwachstumsraten in den vergangenen fünf Jahren aufweisen. Um kurzfristige Effekte, wie zum Beispiel Übernahmen anderer Unternehmen oder Fusionen, zu eliminieren, wurden der Analyse die jeweiligen Umsätze von 2006 bis 2011 zugrunde gelegt. Um homogene Vergleichsgruppen zu haben, wurden bei den Managementberatern nur Unternehmen mit mindestens zehn Millionen Euro Jahresumsatz und bei den IT-Beratern mit mindestens 20 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2011 ausgewählt. Unternehmen, von denen weniger als für drei Jahre Umsatzwerte zur Verfügung stehen, wurden nicht berücksichtigt. Als Mittelwerte wurden die arithmetischen Durchschnitte aller Unternehmen verwendet, die den genannten Auswahlbedingungen entsprechen. 8

9 Strategische Perspektive Organisatorische Perspektive Makroökonomische Perspektive Perspektiven der Dienstleistungsproduktivität Public-Management- Perspektive Technische Perspektive Kundenperspektive Business-Level-Perspektive Operations-Management-Perspektive Abbildung 1: Perspektiven der Dienstleistungsproduktivität Quelle: Produktivität von Dienstleistungen, S. 5, Christiane Hipp, Matthias Gotsch, Silvia Gliem, Claudia Lehmann Die Publikationen der strategischen Perspektive beschäftigen sich vorrangig mit unternehmensstrategisch relevanten Entscheidungen zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile, wie beispielsweise Design- oder Outsourcing-Konzepte. Die organisatorische Perspektive bildet die Summe aller Veröffentlichungen, welche sich mit der Frage der organisatorischen Entwicklung und des Human Resource Managements zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität befassen. Des Weiteren spielt die Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess, wie bereits weiter oben erwähnt, eine entscheidende Rolle. Den Einfluss der Zufriedenheit des Kunden und die Co-Produktion durch den Kunden spiegeln die Studien der kundenorientierten Perspektive wider. Die Steigerung von Dienstleistungsproduktivität durch den Einsatz von Technologie wird in der technologischen Perspektive eingehend eruiert. Die Perspektive des Operations Managements, originär die Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle industrieller Produktionsprozesse umfassend, findet nun auch Anwendung in der Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen im Dienstleistungsbereich. Publikationen, welche sich auf das Management und die Messung der Produktivität auf Geschäftsebene konzentrieren, werden in der Business-Level-Perspektive zusammengefasst. Dienstleistungsproduktivität im Kontext von Institutionen mit öffentlichem Auftrag betrachtet die Perspektive des Public Managements. Das besondere Interesse in Hinblick auf Wachstumsund Beschäftigungswirkung sowie die internationale Wettbewerbsfähigkeit von in Hochlohnländern erstellten Dienstleistungen zeigt abschließend die Viel zahl an wissenschaftlichen Publikationen mit einer makroökonomischen Perspektive auf Dienstleistungsproduktivität. Quelle: Lehmann, Claudia u. Hagen Habicht: Dienstleistungsproduktivität. Leistungsfaktoren für Dienstleistungen. In: Produktivität von Dienstleistungen. Hrsg. Center for Leading Innovation and Cooperation (CLIC) an der Handelshochschule Leipzig S. 4ff. 9

10 Analysierte Unternehmen 2012 Managementberatungs-Unternehmen A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf Alix partners gmbh, münchen arthur d. little gmbh, frankfurt am main bain & company germany inc., münchen bearingpoint gmbh, Frankfurt am Main Booz & Company GmbH, Düsseldorf BrainNet Supply Management Consultants GmbH, Bonn Camelot Management Consultants Group, Mannheim Capgemini Consulting, Berlin Deloitte Consulting GmbH, Düsseldorf Detecon International GmbH, Bonn d-fine GmbH, Frankfurt am Main Dornier Consulting Gruppe, Friedrichshafen Goetzpartners Management Consultants GmbH, München Horváth AG (Horváth & Partners Gruppe), Stuttgart Inverto AG, Köln J&M Management Consulting AG, Mannheim Kerkhoff Consulting GmbH, Düsseldorf Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach KPS AG, Unterföhring Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf Management Partner GmbH, Stuttgart MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen Mercer Deutschland GmbH, Frankfurt am Main Miebach Consulting GmbH (Miebach Gruppe), Frankfurt am Main Monitor Company GmbH, München Oliver Wyman Group, München Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen Putz & Partner Unternehmensberatung AG, Hamburg Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München Simon-Kucher & Partners GmbH, Bonn SKS-Gruppe, Hochheim am Main Staufen AG, Köngen Steria Mummert Consulting AG, Hamburg TellSell Consulting GmbH, Frankfurt am Main The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/ München The Capital Markets Company GmbH, Frankfurt am Main TMG Consultants GmbH, Stuttgart Towers Watson GmbH, Frankfurt am Main Unity AG, Büren Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen abat AG, Bremen Accenture GmbH, Kronberg Adesso AG, Dortmund All for One Steeb AG, Filderstadt-Bernhausen Allgeier Holding GmbH, München arvato Systems Group, Gütersloh Avanade Deutschland GmbH, Kronberg BTC Business Technology Consulting AG, Oldenburg C1 Group, Hamburg Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin Cellent AG, Stuttgart Ciber AG, Heidelberg ckc Group, Braunschweig Consinto GmbH, Siegburg Consist Software Solutions GmbH, Kiel CSC Deutschland Solutions GmbH, Wiesbaden Devoteam Danet GmbH, Weiterstadt ESG Elektroniksystem- und Logistik-Gruppe, Fürstenfeldbruck GFT Technologies AG (Gruppe), Stuttgart Hewlett-Packard Deutschland Services, Böblingen IBM Global Business Services, Ehningen Inconso AG, Bad Nauheim ISO Gruppe, Nürnberg itelligence AG, Bielefeld Lodestone Management Consultants GmbH, Garching Logica Deutschland GmbH & Co. KG, Leinfelden-Echterdingen Materna GmbH (Gruppe), Dortmund Mieschke Hofmann und Partner GmbH, Freiberg MT AG, Ratingen NTT Data Deutschland GmbH (ehemals Cirquent GmbH), München Opitz Consulting Gruppe, Gummersbach Realtech AG, Walldorf Reply Gruppe (Syskoplan), Gütersloh S+P Lion AG, Heddesheim Senacor Technologies AG, Nürnberg Seven Principles AG (Gruppe), Köln SQS Software Quality Systems AG, Köln Tieto Deutschland GmbH, Eschborn top itservices AG, Unterhaching T-Systems, Frankfurt am Main Abbildung 2: Analysierte Management- und IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen 2012 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

11 BEISPIEL: MANAGEMENTBERATUNGS-UNTERNEHMEN Die durchschnittliche kumulative jährliche Zuwachsrate der Umsätze 2006 bis 2011 aller 41 in die Auswahl aufgenommenen Managementberatungs-Unternehmen beträgt 6,8 Prozent. Übertroffen wurde dieser Mittelwert von 18 Unternehmen, die für diesen Zeitraum jährliche Wachstumsraten von 7,3 Prozent bis 36,5 Prozent aufweisen. Es handelt sich um Unternehmen mit Umsätzen in Deutschland 2011 von 20,1 Millionen Euro bis 490 Millionen Euro. Wie unterscheidet sich diese Gruppe von Unternehmen von allen Teilnehmern an der der Untersuchung zugrunde liegenden Lünendonk -Studie? Es sind weder überwiegend große noch überwiegend kleine Unternehmen, vielmehr entsprechen sie dem Durchschnitt der in die Untersuchung einbezogenen Managementberatungs-Unternehmen. Die Mehrheit ihres Stamm- oder Grundkapitals befindet sich bei 67 Prozent in Deutschland, bei 33 Prozent im nichteuropäischen Ausland. Die entsprechenden Anteile liegen bei allen Teilnehmern bei 63 Prozent (Deutschland), 16 Prozent (europäisches Ausland) und 21 Prozent (nichteuropäisches Ausland). Die durchschnittliche Einsatzquote der Berater bezogen auf 200 fakturierbare Tage pro Jahr beträgt bei den 18 Unternehmen 75 Prozent gegenüber 78 Prozent bei allen Teilnehmern. Beim Leistungsspektrum entfallen bei den 18 Unternehmen 32,2 Prozent auf Strategieberatung, während der Anteil bei allen Teilnehmern 46,9 Prozent ausmacht. Bei Organisations- und Prozessberatung ist das Verhältnis fast umgekehrt: 44,5 Prozent macht diese Dienstleistung bei den 18 Unternehmen aus und 26,9 Prozent bei allen Teilnehmern. Auch bei den Marktsektoren treten deutliche Unterschiede zutage. Mit Kunden aus dem Industriesektor generieren die 18 Unternehmen im Durchschnitt 48,4 Prozent ihrer Umsätze, alle Teilnehmer nur 39,9 Prozent. Auf Finanzdienstleister entfallen im Durchschnitt 30,1 Prozent der Umsätze der 18 Unternehmen, gegenüber 21,6 Prozent bei allen Teilnehmern. Höhere prozentuale Umsatzanteile erzielen alle Teilnehmer im Durchschnitt bei Handel, Telekommunikation, Energie, Verkehr/Logistik und Behörden/Öffentlicher Dienst. Ihre überdurchschnittlichen Umsatzzuwächse in den vergangenen fünf Jahren wollen die 18 Unternehmen auch in naher Zukunft realisieren. Für den Zeitraum 2012 bis 2017 planen sie jährliche Steigerungen ihrer Unternehmensumsätze von durchschnittlich 11,4 Prozent, während alle Studienteilnehmer nur mit 9,2 Prozent im Durchschnitt pro Jahr rechnen. Hohe Umsatzzuwachsraten können aus organischem Wachstum, aber auch aus Übernahmen von anderen Unternehmen und Fusionen resultieren. Von den 18 Managementberatungs-Unternehmen, die von 2006 bis 2011 überdurchschnittliche Umsatzsteigerungen aufweisen, liegt nur bei einem in diesem Zeitraum eine Fusion vor: Mit Wirkung vom 1. Januar 2010 hat die Towers Perrin Inc. mit Watson Wyatt zu Towers Watson fusioniert, was zu einem statistischen Umsatzsprung führte. DIE MESSGRÖSSE PRO-KOPF-UMSATZ Bei einer Betrachtung über mehrere Jahre hinweg nivellieren sich auch solche durch Übernahmen und Fusionen bewirkten einmaligen Umsatzsprünge teilweise. Werden ergänzend zu den Umsatzsteigerungen noch die Veränderungen der Umsätze pro Mitarbeiter im Zeitablauf betrachtet, werden zusätzlich noch die 11

12 Entwicklung des Umsatzes von Managementberatungs-Unternehmen 1) in Deutschland Durchschnittliche kumulative jährliche Wachstumsraten in Prozent Unternehmen Umsatz in Deutschland 2011 in Mio. Euro The Capital Markets Company GmbH, Frankfurt am Main 35,7 36,5 Camelot Management Consultants Group, Mannheim 41,6 35,1 Towers Watson GmbH, Frankfurt am Main *) 110,0 20,5 J&M Management Consulting AG, Mannheim 37,8 18,2 d-fine GmbH, Frankfurt am Main 56,6 14,1 Staufen AG, Köngen 20,1 14,0 Goetzpartners Management Consultants GmbH, München 25,0 10,9 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 490,0 10,1 Simon-Kucher & Partners GmbH, Bonn *) 77,0 9,9 Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf *) 74,2 9,8 Bain & Company Germany Inc., München *) 242,0 9,2 MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen 21,0 9,0 Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach *) 57,5 8,1 Horváth AG (Horváth & Partners Gruppe), Stuttgart 61,5 8,0 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 99,9 7,7 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 245,0 7,5 SKS-Gruppe, Hochheim am Main 29,2 7,5 Deloitte Consulting GmbH, Düsseldorf 258,0 7,3 Mittelwert Umsatzwachstum 6,8 Umsatzwachstum Durchschnitt kumulativ in % p.a. Abbildung 3: Umsatzentwicklung von Managementberatungen 2006 bis ) Unternehmen, die 2011 mindestens 10 Mio. Umsatz in Deutschland erzielt haben und für die Werte für mindestens drei Jahre verfügbar waren *) Umsätze teilweise geschätzt Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, 2012 Erfolge der Integration von übernommenen oder verschmolzenen Unternehmen sichtbar. Die Pro-Kopf- Umsätze der 41 in die Untersuchung einbezogenen Managementberatungs-Unternehmen sind im Zeitraum 2006 bis 2011 um durchschnittlich 1,4 Prozent pro Jahr gestiegen. Diesen Mittelwert haben 16 Unternehmen übertroffen, darunter sind sieben, die auch zu den 18 Unternehmen mit überdurchschnittlichen Umsatzzuwächsen zählen. Beim Vergleich von Pro-Kopf-Umsätzen ist es noch wichtiger, nicht nur Daten von ein oder zwei Jahren heranzuziehen, da zum Beispiel durch vorsorgende Personalrekrutierung oder umgekehrt durch temporär höhere Auslastung der Mitarbeiterkapazität kurzfristige Ausschläge in die eine oder andere Richtung möglich sind, ohne dass diese einen Hinweis auf die tatsächliche Leistung bieten. Solche Ausschläge werden bei einer Analyse von fünf Jahren weitgehend nivelliert, so dass eine echte Performance-Betrachtung möglich wird. Allerdings gibt es beim Vergleich von Pro-Kopf-Umsätzen auch Einschränkungen. Die Managementberatungs-Unternehmen beschäftigen bei ihren Projekten oft auch freie Mitarbeiter oder andere Dienstleistungsunternehmen als Unterauftragnehmer. Das schlägt sich zwar in den Umsätzen, 12

13 Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes von Managementberatungs-Unternehmen1) Durchschnittliche kumulative jährliche Wachstumsraten in Prozent Unternehmen Pro-Kopf-Umsatz 2011 in Euro Wachstum Pro-Kopf-Umsatz Durchschnitt Kumulativ in % p.a. KPS AG, Unterföhring ,0 BrainNet Supply Management Consultants GmbH, Bonn ,1 The Capital Markets Company GmbH, Frankfurt am Main ,0 Management Partner GmbH, Stuttgart *) 205 8,6 Inverto AG, Köln 253 6,6 Staufen AG, Köngen 267 5,6 Capgemini Consulting, Berlin 280 5,2 Kerkhoff Consulting GmbH, Düsseldorf *) 129 4,8 Miebach Consulting GmbH (Miebach Gruppe), Frankfurt am Main *) 110 4,7 Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf *) 463 3,9 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 283 2,2 Arthur D. Little GmbH, Frankfurt am Main *) 314 2,0 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 390 1,9 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 193 1,8 Deloitte Consulting GmbH, Düsseldorf 205 1,7 TellSell Consulting GmbH, Frankfurt am Main 450 1,5 Mittelwert Pro-Kopf-Umsatz-Wachstum 1,4 Abbildung 4: Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes von Managementberatungen 2006 bis ) Unternehmen, die 2011 mindestens 10 Mio. Umsatz in Deutschland erzielt haben und für die Werte für mindestens drei Jahre verfügbar waren *) Umsätze teilweise geschätzt Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, 2012 nicht aber in den Personalzahlen nieder. Ähnliche Effekte hat der Personalaustausch bei internationalen Beratungsunternehmen in grenzüberschreitenden Projekten. Da solche Einsätze in der Regel nur zeitweise und bei den Unternehmen unterschiedlich intensiv erfolgen, sind die Pro-Kopf-Umsätze zwar in der Höhe nur eingeschränkt vergleichbar, im Zeitablauf geben die Veränderungen allerdings ein realistisches Bild der Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen ab. Der Vergleich der 18 Managementberatungs-Unternehmen mit überdurchschnittlichen Umsatzwachstumsraten in der Zeit von 2006 bis 2011 mit allen Studienteilnehmern hat gezeigt, dass keine signifikanten Unterschiede festzustellen sind. Es sind weder überwiegend internationale noch einheimische Unternehmen, weder überwiegend Spezialisten noch Generalisten, weder hauptsächlich kleine noch große Unternehmen, die das überproportionale Umsatzwachstum schaffen. Auch sind mit einer Ausnahme keine Einflüsse durch anorganisches Wachstum zu registrieren. Unterschiede gibt es beim Vergleich des Leistungsspektrums und der Marktsektoren. Anzumerken ist auch, dass nur sieben der 18 Unternehmen auch überdurchschnittliche Pro-Kopf-Umsätze aufweisen. Die Ursachen für die gute Performance in den vergangenen fünf Jahren liegen also offensichtlich in den spezifischen Strukturen der Organisation, der Personalpolitik und der Strategie der einzelnen Unternehmen. 13

14 BEISPIEL: IT-BERATUNGS- UND SYSTEMINTEGRATIONS-UNTERNEHMEN Die durchschnittliche kumulative jährliche Zuwachsrate der Umsätze 2006 bis 2011 der 40 nach den oben genannten Kriterien in die Auswahl aufgenommenen IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen beträgt 11,4 Prozent. Übertroffen wurde dieser Mittelwert von 22 Unternehmen, die für diesen Zeitraum Zuwachsraten von 11,5 Prozent bis 37,0 Prozent pro Jahr aufweisen. Es handelt sich um Unternehmen mit Umsätzen in Deutschland 2011 von 23,5 Millionen Euro bis 758 Millionen Euro. Wie unterscheidet sich diese Gruppe von allen Teilnehmern der betreffenden Lünendonk -Studie? Es sind weder überwiegend große noch kleine Unternehmen, vielmehr entspricht das Sample dem Durchschnitt aller in die Untersuchung einbezogenen IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen. Die Mehrheit ihres Grund- oder Stammkapitals liegt bei 68 Prozent in Deutschland (Alle Teilnehmer: 71%), bei 13 Prozent im europäischen Ausland (Alle Teilnehmer: 13%) und bei 14 Prozent im außereuropäischen Ausland (Alle Teilnehmer: 16%). Beim Leistungsspektrum entfallen 29,6 Prozent auf IT-Beratung und Systemintegration (Anteil bei allen Teilnehmern: 37,9%). Bei Standard-Software- Einführung liegt der Anteil der 22 Unternehmen bei 18 Prozent, bei allen Teilnehmern bei 11,7 Prozent. Auch bei Individual-Software-Entwicklung ist der durchschnittliche Anteil der 22 Unternehmer mit 17,0 Prozent höher als bei allen Teilnehmern (14,3%). Werden allerdings die drei Leistungskategorien zusammengefasst, da die definitorische Grenzziehung nicht eindeutig ist, so ergibt sich für die 22 Unternehmen mit 64,6 Prozent fast der gleiche Anteil (63,9%) wie bei allen Teilnehmern. Bei den Marktsektoren entfallen im Durchschnitt 37,7 Prozent der Umsätze der 22 IT-Beratungsund Systemintegrations-Unternehmen mit überdurchschnittlichen Umsatzsteigerungen auf den Industriesektor. Alle Studienteilnehmer generieren im Durchschnitt 32,7 Prozent ihrer Umsätze mit Industriekunden. Der Umsatz mit Finanzdienstleistern macht bei den 22 Unternehmen 16,5 Prozent aus, gegenüber 24 Prozent bei allen Teilnehmern. Ihre überproportionalen Umsatzzuwächse in den vergangen fünf Jahren wollen die 22 Unternehmen auch in Zukunft realisieren. Für den Zeitraum 2012 bis 2017 planen sie im Durchschnitt jährliche Umsatzsteigerungen von 12,2 Prozent, während alle Teilnehmer nur mit 9,6 Prozent im Durchschnitt rechnen. Hohe Umsatzzuwachsraten können aus Übernahmen anderer Unternehmen oder Fusionen resultieren. Bei fünf der 22 IT-Beratungs- und Systemintegrations- Unternehmen liegen tatsächlich im Zeitraum 2006 bis 2011 Übernahmen anderer Unternehmen vor. Das Unternehmen mit der höchsten durchschnittlichen Wachstumsrate, die Adesso AG, hat 2006 und 2007 drei Unternehmen übernommen und damit die Umsatzraten in diesen Jahren deutlich in die Höhe getrieben. Auch die Allgeier Holding AG hat in dem Zeitraum Übernahmen getätigt und, zum Beispiel in den Jahren 2007 und 2008, entsprechende Umsatzsprünge zu verzeichnen. Die Capgemini Deutschland Holding GmbH integrierte 2009 ihre Tochtergesellschaft sd&m AG und Anfang 2011 die CS Consulting AG und steigerte damit in diesen Jahren den Umsatz sehr stark. 14

15 Die Syskoplan AG übernahm 2007 ein Unternehmen und firmierte 2011 unter Einschluss übriger Gruppengesellschaften zur Reply Gruppe um. Die Umsatzanstiege 2007 und 2011 sind entsprechend überhöht. Die Cellent AG übernahm 2010 ein Unternehmen und steigerte den Umsatz dadurch ebenfalls überproportional. Bei einer Betrachtung über mehrere Jahre hinweg egalisieren sich durch Übernahmen und Fusionen erzielte Umsatzsteigerungen teilweise, besonders wenn das übernehmende Unternehmen wesentlich größer ist als das übernommene. Entwicklung des Umsatzes von IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen 1) in Deutschland Durchschnittliche kumulative jährliche Wachstumsraten in Prozent Unternehmen Umsatz in Deutschland 2011 in Mio. Euro Umsatzwachstum Durchschnitt kumulativ in % p.a. Adesso AG, Dortmund 85,4 37,0 Allgeier Holding GmbH, München 312,0 30,5 abat AG, Bremen 23,5 30,1 SQS Software Quality Systems AG, Köln 95,0 23,4 Senacor Technologies AG, Nürnberg 40,6 22,7 Seven Principles AG (Gruppe), Köln 85,9 22,0 Mieschke Hofmann und Partner GmbH, Freiberg *) 95,0 21,7 ISO Gruppe, Nürnberg 29,8 20,2 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 758,0 18,7 Lodestone Management Consultants GmbH, Garching 52,0 18,2 S+P Lion AG, Heddesheim 53,5 17,8 Ciber AG, Heidelberg 76,4 15,4 itelligence AG, Bielefeld 147,6 15,3 All for One Steeb AG, Filderstadt-Bernhausen 73,1 15,2 BTC Business Technology Consulting AG, Oldenburg 162,5 14,9 Reply Gruppe (Syskoplan), Gütersloh 85,0 14,8 Opitz Consulting Gruppe, Gummersbach 35,9 14,6 Cellent AG, Stuttgart 85,0 13,6 top itservices AG, Unterhaching 48,0 12,9 Avanade Deutschland GmbH, Kronberg 49,0 12,5 arvato Systems Group, Gütersloh 237,0 12,3 C1 Group, Hamburg 200,0 11,5 Mittelwert Umsatzwachstum 11,4 Abbildung 5: Umsatzentwicklung von IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen 2006 bis ) Unternehmen, die 2011 mindestens 20 Mio. Umsatz in Deutschland erzielt haben und für die Werte für mindestens drei Jahre verfügbar waren *) Umsätze teilweise geschätzt Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren,

16 MESSGRÖSSE PRO-KOPF-UMSATZ Wie bereits bei der Analyse der Managementberatungs-Unternehmen aufgezeigt wurde, sind die Umsätze pro Mitarbeiter ein aussagekräftiges Performance-Merkmal. Die Pro-Kopf-Umsätze der 40 untersuchten IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmens sind im Zeitraum 2006 bis 2011 um durchschnittlich 2,4 Prozent pro Jahr gewachsen. Dieses mittlere Wachstum haben 21 der 40 Unternehmen übertroffen. 15 dieser 21 Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Wachstum des Pro- Kopf-Umsatzes zählen auch zu den 22 Unternehmen mit überdurchschnittlichen Umsatzwachstumsraten. Zwei der fünf Unternehmen mit hohem anorganischem Wachstum durch Übernahmen gehören nicht zu den 21 Unternehmen mit überdurchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatz-Steigerungen. Die Pro-Kopf-Umsätze lassen nicht nur bei einem aktuellen Vergleich interessante Schlussfolgerungen zu den einzelnen Unternehmen zu. Gerade über einen langen Zeitraum hinweg können über das Thema Freelancer hinaus auch Aussagen über Branchen- und Leistungsschwerpunkte gemacht werden. Da gerade vor dem Hintergrund prophylaktischer Personalrekrutierung oder temporär hoher Nachfrage kurzfristige Schwankungen bei den Pro-Kopf-Umsätzen nicht ungewöhnlich sind die Finanzmarkt und Wirtschaftskrise hat dies gezeigt, birgt eine Beobachtung über mehrere Jahre hinweg eine hohe Aussagekraft. Denn: Kurzfristige Ausschläge werden auf lange Sicht bereinigt. Der Vergleich der 22 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen mit überproportionalen Wachstumsraten mit allen Teilnehmer der Lünendonk - Studien hat gezeigt, dass in der Zeit von 2006 bis 2011 wenig signifikante Unterschiede festgestellt werden konnten. Das bedeutet, dass wie bei den Managementberatungen keine Aussage getroffen werden kann, ob es sich bei den leistungsstarken Unternehmen eher um international oder national agierende, eher um Spezialisten oder Generalisten oder eher um große oder kleine IT-Dienstleister handelt. Natürlich konnten Umsätze und Änderungen in den Pro-Kopf-Umsätzen durch M&A-Aktivitäten erreicht werden. Im Mittelpunkt des Interesses stehen jedoch Ursachen für überproportionales Wachstum durch eine veränderte interne Organisation, Personalstrategie oder eine modifizierte Service- und Branchenausrichtung. 16

17 Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes von IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen 1) in Deutschland Durchschnittliche Kumulative jährliche Wachstumsraten in Prozent Unternehmen Pro-Kopf- Umsatz 2011 in Euro top itservices AG, Unterhaching ,5 Allgeier Holding GmbH, München ,6 Avanade Deutschland GmbH, Kronberg 232 9,5 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 139 9,3 S+P Lion AG, Heddesheim 102 8,0 abat AG, Bremen 128 6,9 CSC Deutschland Solutions GmbH, Wiesbaden *) 153 6,3 Realtech AG, Walldorf 122 5,9 Senacor Technologies AG, Nürnberg 257 5,8 All for One Steeb AG, Filderstadt-Bernhausen 215 5,5 IBM Global Business Services, Ehningen *) 183 5,3 arvato Systems Group, Gütersloh 129 5,2 Tieto Deutschland GmbH, Eschborn *) 147 4,8 Lodestone Management Consultants GmbH, Garching 274 4,0 Consist Software Solutions GmbH, Kiel 109 4,0 ISO Gruppe, Nürnberg 92 3,7 C1 Group, Hamburg 158 3,2 MT AG, Ratingen 155 3,1 Mieschke Hofmann und Partner GmbH, Freiberg *) 151 2,8 Seven Principles AG (Gruppe), Köln 158 2,5 Reply Gruppe (Syskoplan), Gütersloh 155 2,5 Mittelwert Pro-Kopf-Umsatz-Wachstum 2,4 Wachstum Pro-Kopf-Umsatz Durchschnitt kumulativ in % p.a. Abbildung 6: Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes von Managementberatungen 2006 bis ) Unternehmen, die 2011 mindestens 20 Mio. Umsatz in Deutschland erzielt haben und für die Werte für mindestens drei Jahre verfügbar waren *) Umsätze teilweise geschätzt Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren,

18 Interviews LODESTONE»Performance-Steigerung durch Value Integration«SENACOR»Mut zur Veränderung«STAUFEN»Von der Lean Transformation zur Lean Kultur«18

19 Interview Lodestone»Performance-Steigerung durch Value Integration«Norbert Kettner, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Lodestone Management Consultants GmbH LÜNENDONK: Sehr geehrter Herr Kettner, wie hat Ihr Unternehmen auf die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008/2009 reagiert? Und wie stellen Sie Ihr Haus auf die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ein? KETTNER: Unternehmen haben vor allem oder gerade wegen der Krise 2008/2009 Beratungsleistungen nachgefragt, die zu einer nachhaltigen Wertsteigerung führen. Mit dem von uns verfolgten Value-Integration-Ansatz wurde das möglich. Dieser hat sich als wichtiger Wachstumsmotor erwiesen, der sich auch mit Blick auf die womöglich erneut vor uns liegende unsichere Zeit als das richtige Konzept herausstellen kann. LÜNENDONK: Sie gehören zu denjenigen Beratungshäusern, die unabhängig von der wirtschaftlichen Rahmensituation in den zurückliegenden fünf Jahren besonders stark gewachsen sind. Was sind die Gründe hierfür? KETTNER: Wir haben den Trend hin zur Verschmelzung von Management- und IT-Beratung erkannt und uns frühzeitig darauf eingestellt. Unsere Berater beherrschen nicht nur die Informationstechnologie oder kennen Geschäftsmodelle samt deren jeweiligen betriebswirtschaftlichen Anforderungen, sondern können darüber hinaus beides kombinieren und dabei ihr fundiertes Branchenwissen einfließen lassen. Zusammen mit einer zielführenden Methodenkompetenz ergibt dies einen hohen Reifegrad von Managementund IT-Beratung. Dieses Hybrid -Wissen ermöglicht erfolgreiche Projekte mit nachhaltiger Wertsteigerung. Der Markt fragt eine solche neue Generation an Beratern nach. So können wir flexibel und nutzstiftend auf kurzfristige Marktschwankungen reagieren, indem wir die Organisation entsprechend anpassen, die Betriebsabläufe optimieren und die IT wertsteigernd ausrichten und managen. Diese Positionierung verschafft uns einen Vorteil gegenüber unseren Wettbewerbern, die größtenteils entweder nur als reine Spezialisten oder zu stark industrialisierte IT-Dienstleistungen anbieten und damit weniger Wert stiften. LÜNENDONK: Welche Personen/Kriterien zeichnen für diese Entwicklung besonders verantwortlich? KETTNER: In erster Linie die Berater mit ihrer Expertise und ihrer Professionalität. Sie tragen maßgeblich zum Erfolg des Kunden bei, weil sie unabhängig, unvoreingenommen und ergebnisorientiert beraten. Unsere Consultants verfügen durchschnittlich über mehr als zehn Jahre Expertise in der Praxis, sind allesamt erfahrene Persönlichkeiten. Sie kennen die Belange und Schlüsselthemen der jeweiligen Branchen und können so Kunden richtungsweisende Geschäfts- 19

20 modelle anbieten, die Prozesse entsprechend optimieren und die passenden IT-Systeme implementieren. Unsere Mitarbeiterstruktur entspricht grafisch also eher einem Diamanten als einer Pyramide. Jeder Berater muss heute in der Lage sein, Kunden multidimensional zu beraten. Modelle, in denen Junior- Berater zum Einsatz kommen, haben bei der heutigen Komplexität ausgedient. LÜNENDONK: Viele Unternehmen haben sich 2008 und 2009 intensiv mit Kostenminimierung befasst. Wie stellt sich die Situation heute dar? Welchen Einfluss hat dies auf das Thema Qualität? KETTNER: In dieser Krisenzeit unterlag die Geschäftstätigkeit der meisten Unternehmen vorrangig dem Kostenaspekt. Es galt, Projekte mit möglichst wenig Aufwand durchzuführen. Bei vorausschauenden Unternehmen lag dabei ein Augenmerk allerdings auch immer auf dem Wertbeitrag. Es wurde eruiert, welche Projekte einen hohen Nutzen stiften. Diese wurden umgesetzt. Mittels des Value-Integration- Ansatzes lassen sich somit auch in eher schwierigen Zeiten die Qualität hoch halten und Wertsteigerung herbeiführen. LÜNENDONK: Wie tragen Sie dafür Sorge, dass Ihre Berater Top-Leistungen erbringen? KETTNER: Exzellente Leistungen lassen sich zum einen durch Anreizsysteme erreichen sowohl monetär als auch individuell. Zum anderen müssen sich Berater persönlich entfalten können. Strategisch wichtige Projekte bei renommierten Kunden fördern dies, bei denen wir typischerweise tätig sind. Da wir die Themen gemeinsam mit unseren Kunden umsetzen, wird auch das Erfolgserlebnis beim Erreichen der Ziele mit dem Berater geteilt. Durch unsere Fusion mit Infosys wird sich die Zahl attraktiver Projekte nochmals erhöhen, was unsere Consultants freuen wird. So können diese künftig noch stärker in multinationalen Teams für namhafte Konzerne zusammenarbeiten. LÜNENDONK: Welche Perspektiven bieten Sie Ihren Consultants mittel- und langfristig? KETTNER: Bei uns gibt es kein up or out. Wir fördern unsere Consultants mit individuellen Karrieremodellen und einer persönlichen Betreuung durch einen Coach. Unsere Mitarbeiter können dabei selbst wählen, ob sie bei uns eher eine Fach- oder eine Management-Karriere anstreben. Das motiviert. Vom Consultant bis zum Partner, jedem engagierten Mitarbeiter steht der Weg offen. LÜNENDONK: Wie sieht Ihr Performance- respektive Excellence-Programm aus? Spiegelt sich die von Ihrem Haus gewünschte Mitarbeiter-Performance in den Unternehmenswerten wider? KETTNER: Unser Unternehmensleitsatz lautet: Passion for Excellence. Commitment to Delivery. Sowohl in der Zusammenarbeit mit Kunden als auch im Umgang mit Kollegen wird dieses Motto gelebt. Drei Leitsätze bilden das Wertekonstrukt unserer Beratung und sind die Basis für unseren langjährigen Erfolg: 1. Excellence: Wir liefern, was wir versprechen, und übertreffen dabei die Erwartungen. Dahinter stehen Pragmatismus und Agilität für funktionierende Lösungen und schnelles, flexibles Reagieren. 2. Teamwork: Die besten Lösungen erreichen wir gemeinsam. Wir legen Wert auf langfristige Beziehungen zu unseren Kunden und Mitarbeitern, sind offen für unterschiedliche Kulturen, Gemeinschaften und Sichtweisen und teilen gerne Wissen, Erfahrungen, Ressourcen und Chancen miteinander 3. Leadership: In Bezug auf Kunden, Mitarbeiter und Denkprozesse sind wir führend. Dazu gehören Mut, im Sinne von Initiative ergreifen und Verantwortung tragen, Vision, also den großen Zusammenhang sehen und genau wissen, wohin man will, sowie Integrität. 20

21 LÜNENDONK: Wie wollen Sie zukünftig im Hinblick auf Wachstum und Performance die weitere Unternehmensentwicklung gestalten? KETTNER: Die Fusion von Infosys und Lodestone war ein wichtiger Schritt, um im Global Business weiterhin vorne mitspielen zu können. Die Kunden profitieren doppelt: von der internationalen Reichweite und dem Zugang zu hochwertigen Dienstleis- tungen vom Value Integration Consulting über die System- Integration bis hin zum Outsourcing. Mergers & Acquisitions werden dabei auch weiterhin im Trend liegen. Im Zeitalter der Globalisierung haben einseitig spezialisierte Individualisten keine Chance, sich auf dynamisch verändernde Marktanforderungen einzustellen. Nur in Kooperation, auch über Landesgrenzen hinweg, lässt sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit sichern. 21

22 Interview Senacor»Mut zur Veränderung«Matthias Tomann, Managing Director, Senacor Raphael Vaino, Senior Vice President, Senacor VAINO: Wir bieten unseren Kunden hochwertige Leistungen im Bereich der IT-Transformation, das heißt dem strukturellen Umbau gewachsener IT- Landschaften. Zu den Kunden von Senacor zählen ausschließlich große Unternehmen, die wir bei strategischen Projekten begleiten. Die Gesamtinvestitionen betragen häufig deutlich mehr als 100 Millionen Euro. LÜNENDONK: Wie verläuft die Zusammenarbeit mit Kunden üblicherweise? Senacor gehört zu Deutschlands wachstumsstärksten IT-Beratungsunternehmen. Um jährlich mehr als 20 Prozent ist das Unternehmen in der letzten Dekade gewachsen. Mit rund 200 Mitarbeitern wird Senacor im Jahr 2012 einen Umsatz von voraussichtlich 50 Millionen Euro erzielen. Im Lünendonk-Interview geben Managing Director Matthias Tomann und Senior Vice President Raphael Vaino Einblicke in die Erfolgsfaktoren von Senacor und erklären, warum ihnen qualitatives Wachstum ganz besonders wichtig ist. LÜNENDONK: Ihr Unternehmen wächst deutlich stärker als der Branchendurchschnitt. Hat Senacor ein besonderes Erfolgsrezept? TOMANN: Das lässt sich schwer generalisieren. Aber wie viele andere erfolgreiche Unternehmen sind wir stark fokussiert: Senacor adressiert ein klar definiertes, attraktives Marktsegment und bietet dafür ein maßgeschneidertes Portfolio. LÜNENDONK: Und was macht Senacor genau? VAINO: Wir sind in der Lage, Kunden mit interdisziplinär besetzten Teams abhängig von der Transformationsphase mit wenigen Beratern oder auch größeren Teams zur Umsetzung großer Projekte und Programme zu unterstützen. Diese besondere Leistungsfähigkeit erreichen wir durch einen besonderen Kompetenz-Mix aus Branchen-, Management-, Technologie- und Archi tekturexpertise. Damit sind wir in der Lage, Kunden bedarfsgerecht in allen Phasen von IT-Transformationen zu unterstützen also von der Strategie und Planung über die Steuerung bis zur Umsetzung. LÜNENDONK: Wie differenziert sich Senacor von seinen Wettbewerbern? TOMANN: Die erfolgreiche Veränderung der Plattform von Unternehmen erfordert eine Verbindung aus Prozess-, Produkt- und IT-Verständnis sowie Erfahrung in der Steuerung von Großprojekten. Bei Senacor sind alle erfahrenen Mitarbeiter in diesem Sinn Generalisten, haben aber eine inhaltliche Heimat als Fachexperten, IT-Experten oder Projektleiter. Damit unterscheiden wir uns sowohl von Manage- 22

23 mentberatungen als auch von reinen Prozessberatern. Wir sind vollkommen unabhängig von den Interessen großer Softwarehersteller. Und nicht zuletzt schätzen Kunden, mit denen wir länger zusammenarbeiten, unsere pragmatische Lieferkultur. Am Ende finden wir Konzepte interessant, aber erfolgreiche Veränderung ist nun mal zu 80 Prozent ein Umsetzungsproblem. LÜNENDONK: Wie ist Senacor intern aufgestellt? VAINO: Da wir in Kundenprojekten arbeiten, ist auch unsere Organisation stark projektzentriert und verzichtet auf klassische Abteilungsstrukturen. Das Unternehmen wird von einer breiten Partnerschaft geführt, die am Unternehmenserfolg beteiligt ist und direkt in den Kundenprojekten mitarbeitet. LÜNENDONK: Was bezwecken Sie mit dieser Partnerstruktur? VAINO: Durch die relativ breite Partnerbasis bieten wir erstens Leistungsträgern im Unternehmen attraktive Karriereperspektiven. Zweitens beinhaltet die Rolle eines Partners unmittelbar auch die Übernahme von unternehmerischer Verantwortung, die somit auf breiter Basis im Unternehmen verankert wird. TOMANN: Wir wollen Partner, die bei Kunden als akzeptierte, inhaltliche Ratgeber wahrgenommen werden und nicht in erster Linie als geschätzte Kontaktpersonen. Nur wer aktiv in Projekten mitarbeitet, ist in der Lage, sein Wissen ständig weiterzuentwickeln. Auch ich ziehe aus der Arbeit in Projekten einen relevanten Teil meiner Fähigkeiten zur Beratung in Kundenbeziehungen. LÜNENDONK: Welchen Stellenwert hat kontinuierliches Wachstum in der Unternehmensstrategie von Senacor? VAINO: Einen sehr hohen. Aber Wachstum ist für uns kein Selbstzweck. Wir sind komparativ betrachtet auch heute noch eine eher kleine Firma, in einem Markt, der deutlich größer ist als das, was wir bedienen können. Ziel unseres Wachstums ist es also, eine noch bessere Marktabdeckung zu erreichen. Erst wenn ein Unternehmen eine gewisse kritische Masse aufweist, kann man Netzwerkeffekte im Markt optimal abschöpfen. TOMANN: Wobei wir im Zweifelsfall lieber klein und gut als groß und weniger gut sind. Um in unserem Marktsegment erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen große inhaltliche Qualität aufweisen. Die Frage, die sich uns stellt, lautet also: Wie können wir Wachstum generieren und dabei unsere Dynamik und inhaltliche Konzeptführerschaft behalten? Das Thema Wachstum betrachten wir daher in erster Linie aus qualitativer Sicht. LÜNENDONK: Und wie lässt sich qualitatives Wachstum erzielen? TOMANN: Wir machen das an vier Punkten fest: Ausbau von Recruiting, Stärkung von Netzwerk und Marke im Markt, stärkere Standardisierung und Kommunizierbarkeit, Wissenstransfer nach innen und außen. VAINO: Um diese Wachstumsfelder gezielt zu adressieren, haben wir bereits 2010 ein internes Programm aufgesetzt. Darin bündeln wir eine ganze Reihe von Maßnahmen, die permanent überprüft und durch neue Themen ergänzt werden. LÜNENDONK: Das hört sich wie ein Fitnessprogramm für Unternehmen an. TOMANN: Es ist doch so: Nur ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess hält eine Organisation agil und letztendlich auch am Leben. Und wenn wir unser Wachstumstempo beibehalten wollen, sind wir ohnehin dazu gezwungen, uns ständig selbst herauszufordern und weiterzutreiben. Sonst kommen wir an einen Punkt, wo unsere Strukturen nicht mehr passen. VAINO: Agilität ist für uns eine Grundvoraussetzung. 23

24 Wir begleiten Kunden Tag für Tag in komplexen und anspruchsvollen Veränderungsprozessen. Da sind Dyna mik, Innovationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit und nicht zuletzt auch Mut zur Veränderung gefragt. Wenn wir diese Eigenschaften nicht in unserem eigenen Unternehmen leben würden, wären wir nach außen sehr wahrscheinlich deutlich weniger erfolgreich, wenn nicht sogar unglaubwürdig. LÜNENDONK: Was machen sie, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden? VAINO: Strategisches Recruiting von Absolventen und High Potentials hat bei uns einen hohen Stellenwert. Für den Wissenstransfer zwischen Forschung und Praxis unterhalten wir Partnerschaften mit aktuell sieben Hochschulen und suchen dabei auch aktiv und frühzeitig Kontakt mit potenziellen Interessenten. LÜNENDONK: Mit welchen Argumenten versuchen Sie am Bewerbermarkt zu überzeugen? TOMANN: Wir sind kulturell keine typische Beratungsfirma. Wir sind stark darauf ausgerichtet, verändernd zu wirken, nicht begleitend. Für uns sind Präsentationen sehr viel weniger wichtig als greifbare Wirkung, d.h. Veränderung in der IT, der Kundenorganisation, etc. Auch potenzielle Mitarbeiter, die uns kennenlernen, merken den kulturellen Unterschied. Das gefällt nicht allen, aber eine gewisse adverse Selektion ist ja auch erwünscht. LÜNENDONK: Und wie fördern sie die Entwicklung ihrer Mitarbeiter? VAINO: Wir investieren durch ein ganzes Bündel von Maßnahmen stark in die Entwicklung unserer Mitarbeiter. Im Rahmen der Senacor Academy, einem internen Schulungsprogramm, werden Mitarbeiter gezielt im Erwerb und in der Weiterentwicklung ihrer fachlichen und persönlichen Fähigkeiten gefördert. Essenziell sind zudem geeignete Projekteinsätze, denn in der praktischen Projektarbeit, unterstützt von erfahrenen Ansprechpartnern, lernt man am besten. Durch aktive Maßnahmen der Karriereplanung erreichten so 2011 über 30 Prozent der Mitarbeiter, die länger als ein Jahr im Unternehmen sind, eine Beförderung. TOMANN: Wenn Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen, Dinge im Unternehmen voranzutreiben, dann wachsen sie daran. Daher übertragen wir frühzeitig Verantwortung und achten auch darauf, dass sich der Einzelne mit seinen eigenen Ideen einbringen kann. Bei uns gilt: Die guten Ideen werden umgesetzt, egal wer sie hat! Wir leben deshalb bei Senacor eine Kultur, die nicht hierarchisch geprägt ist, sondern die das Primat des Sacharguments in den Vordergrund rückt. LÜNENDONK: Wie bewerten Sie die Zukunftsperspektiven ihres Unternehmens? VAINO: Wir schätzen das zukünftige Marktpotenzial für Senacor sehr positiv ein. Erstens wird es auch weiterhin die typischen Auslöser für IT-Transformationen geben. So werden Merger und De-Merger weiter auf der Tagesordnung stehen, ebenso wie Konsolidierungen, Sourcing und Themen wie Endto-End-Automatisierung. Zudem machen wir die Erfahrung, dass Unternehmen durchaus azyklisch, das heißt auch in konjunkturell schwierigen Zeiten, in IT- Transformationen investieren. TOMANN: Unser Ziel ist es, führender Berater für Business-IT-Transformationen im deutschsprachigen Markt zu sein. Bezüglich dieser Zielsetzung sind wir auf einem guten Weg, aber es gibt auch noch einiges zu tun. Dazu wird auch gehören, dass wir neue Leistungsfelder erschließen, die wir heute noch nicht besetzen. Wir werden also in den nächsten Jahren auch die Breite unseres Leistungsspektrums deutlich ausweiten. Unser Ziel ist, mittelfristig in Deutschland 500 Berater zu beschäftigen. 24