Vortrag HANSA Landhandel. Mit Milch Geld verdienen. Möglichkeiten und Grenzen

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1 Vortrag HANSA Landhandel Mit Milch Geld verdienen Möglichkeiten und Grenzen Zeven, 5. November 2008

2 Inhalt des Vortrages Vorstellung: Arndt Reil 1. Milchmarkt-Entwicklungen 2007/08 2. Betriebsmittelmarkt-Entwicklungen 2007/08 3. Es ist an der Zeit..

3 Vorstellung: Dr. Arndt Reil # 36 Jahre, verheiratet, t 2 Kinder # landwirtschaftliche Ausbildung # Betriebspraktikum in den USA # Studium der Agrarwissenschaften in Göttingen # Promotion an der FAL, Braunschweig Inhalt: Vollkostenrechnung in der Milchviehhaltung Daneben: Arbeit für EDF- und difcn # Seit Aug. 2004: Ein Mitarbeiter # Seit Mai 2005: Zusammenarbeit mit Alta Genetics Inc.

4 Alta Peer Groups 10 Gruppen sind aktiv 110 Landwirte Kühe 9 Gruppe Küste Ø-Kuhzahl: Gruppe SH Ø-Kuhzahl: hl Gruppe Mek-Pom Ø-Kuhzahl: Gruppe Weser/Ems Ø-Kuhzahl: Gruppe MV/BRB Ø-Kuhzahl: Gruppe Nordwest Ø-Kuhzahl: Gruppe Rethem Ø-Kuhzahl: Gruppe Rheinland Ø-Kuhzahl: Gruppe Nienburg Ø-Kuhzahl: Gruppe 1930 Ø-Kuhzahl: 1.300

5 Teil 1: Milchmarkt Entwicklung 2007/08

6 Der Markt bestimmt Wohin geht der Markt? Mega-Trend: Rückzug der Politik aus Marktverantwortung t t mehr Markt, weniger Markt-Ordnung, mehr Freiheit, höheres Risiko DBV- Milchpräsident Udo Folgart am wörtlich: Molkereien und Milcherzeuger tragen zukünftig die alleinige Verantwortung für die Erzielung eines nachhaltig Gewinn-bringenden Milchpreises.

7 Milchmarkt I

8 Milchmarkt II Neue Prognosen? Die Milchwirtschaft ist im Weltmarkt angekommen ; 2007 lagen Weltmarktpreise über EU- Niveau -seit Frühjahr 2008 ist die Marktlage wieder wieder akut wie geht es weiter?

9 Milchmarkt I ~ 600 Mio. t 6,5 Mrd. Menschen

10 Flächenausstattung und Bevölkerungszahl ein wichtiges Indiz für steigenden Handel OECD-Länder 26% Afrika 11 % Ostasien 14 % Bevölkerungszahl Südasien 15% Mittlerer Osten 4% Europa und Zentral-Asien 20% Lateinamerika OECD-Länder 14 % Afrika 11 % 10% Südasien Ostasien 22 % 31 % Flächenausstattung Mittlerer Osten 5% Europa und Lateinamerika Zentral-Asien 9 % 8 %

11 Milchmarkt III Alle wichtigen Export- Regionen wachsen schneller als die EU Aber. muss die EU ein Exporteur von Milchprodukten sein? Meine Meinung: Qualitätsprodukte Ja Massenware dann doch lieber Getreide Global : + 10 % Quelle: Ernährungsdienst

12 Milchmarkt Zwischenfazit EU Milchmarkt ist in neuen Gewässern angekommen. Vorhersehbarkeit hat stark abgenommen Schwankende Preise und wechselnde relative Wirtschaftlichkeiten verlangen nach neuen Marktprognosen Tendenz ist insgesamt positiv, notwendige Marktbereinigungen werden aber immer wieder vorgenommen werden müssen (Winter 2008/09)

13 Teil 2: Betriebsmittelmarkt Entwicklung 2007/08

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16 Weltgetreideproduktion (in Mio. t) Produktion Verbrauch Differenz Produktion zum Verbrauch /00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/ Quelle: USDA

17 Futtermittelmarkt - Zwischenfazit 1: Kurzfristig: Erwartete Erntemengen lassen eine Entspannung an den Futtermittelmärkten erwarten Spekulative Einflüsse auf den Rohstoffmärkten sind deutlich vermindert Einfluss der Bioenergie wahrscheinlich abnehmend Ein neues Gleichgewicht wird sich entwickeln (über heutigem Niveau) Langfristig sind weitere Steigerungen wahrscheinlich

18 Futtermittelmarkt - Zwischenfazit 2: Alte Regeln zum Futtermitteleinsatz gelten weiterhin: Vorhandene Ressourcen nutzen Qualitäten verbessern hohe Grundfutterleistung Gewinnoptimierte Milchleistung und Fütterung Marktnähe und regionale Erzeugung (Raps) werden wichtiger Neue Futtermittel (z. B: aus der Bioenergie) kommen Diskussion i um neue Futterstrategien t t ist erforderlich

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22 Betriebsmittelmärkte im Ausblick: Es gibt keine gemeinsame Linie!!! Jeder Markt hat seine eigenen Gesetze Angebot und Nachfrage in verschiedenen Märkten sind nur teilweise voneinander abhängig Energiepreise sind wichtige Eckpreise für viele aber nicht alle Waren und Dienstleistungen Am schlimmsten sind die Märkte, die der Politiker Am schlimmsten sind die Märkte, die der Politiker steuert

23 Risiken in der Milchviehhaltung Markt-Risiken Geschäfts-Risiken Finanz-Risiken Produktpreis-Risiken Politische Risiken Kapitalmarkt-Risiken Faktorpreis-Risiken Rechtliche Risiken Liquiditäts-Risiken Persönliche Risiken Produktions- bzw Produktions- bzw. Ertrags-Risiken

24 3. Es ist an der Zeit sich Gedanken, über die eigene Zukunft zu machen 1. Wie können wir uns für diese bewegenden Zeiten richtig aufstellen? 2. Welche Strategien t führen uns zu unseren Zielen? 3. Was müssen wir hierfür wissen und was müssen 3. Was müssen wir hierfür wissen und was müssen wird dafür tun?

25 Grundsätzliches vorne-weg Glockenkurve k Arbeitseffizienz Wachstumsgründe und Wachstumschancen

26 Die Glockenkurve der Milchviehhalter 300 Anza ahl der Be etriebe (n = 2420) % Ø Verteilung der Betriebe des Testbetriebsnetzes Position der EDF-Betriebe 0 < 10 < 15 < 20 < 25 < 30 < 35 < 40 < 45 < 50 < 55 < 60 < 65 < 70 < 75 Vollkosten der Milchproduktion [Euro / 100 kg FCM]

27 Größeneffekte in der Milchviehhaltung 120Herdengröße und Arbeitsinput je Kuh Gesamt-AK 100 Stunden n je Kuh je Jahr Hours per cow Number of cows per farm Herdengröße

28 Die erste Frage: Lebensmodel An dieser Stelle stellt sich die Frage nach dem Lebensmodel der Betriebsleiter-Familie Meine persönliche Arbeitsplatzbeschreibung (z. B. Kuhmensch oder Manager) Grad der Spezialisierung Ansprüche an Urlaub, freies Wochenende etc. Mit oder ohne Fremd-AK Grad des Fremd-Kapital-Einsatzes

29 Welche Wachstumsgeschwindigkeit ist optimal? Aus der Erfahrung heraus geht es im Wesentlichen um zwei Faktoren: Effizienz des Unternehmens (s. o.) Effizienz des Unternehmens (s. o.) und Güte des Standortes

30 Matrix Wachstumsgeschwindigkeit (Beispielhaft) Effizienz Standortgüte Empfehlung Erweiterungsfähig Durchschnittlich Durchschnittlich Bedingt erweiterungsfähig Optimieren und mit 4 % je Jahr wachsen Optimieren, nicht wachsen bis Kapitaldienstfähigk. und EK für Aussiedlung ausreicht Überdurch- Nicht erwei- Aussiedlung sofort schnittlich terungsfähig

31 Die nächste Frage Ist Wachstum erfolgsabhängig? Alle würden sagen: Ja. aber: Sind Betriebe groß, weil sie erfolgreich sind oder sind Betriebe erfolgreich, weil sie groß sind. Die wirkliche Antwort: Die Preissteigerung bestimmter Input-Faktoren zwingt zur Effizienzsteigerung über Wachstum. Ab einer bestimmten Größe wachsen Betriebe aber nicht mehr, um den Gewinn zu steigern sondern um ihr Leben anders zu organisieren. In jedem Fall ist Wachstum in der Milchviehhaltung vorhersehbar. Eine Alternative ist nur der Ausstieg!

32 Mit allen Beteiligten müssen wir heute über unsere Strategie sprechen Bei Zukunftsplanungen sind zunächst die Voraussetzungen des Betriebes intensiv zu beleuchten. Dann lassen sich 3 Betriebstypen unterscheiden Typ 1: Typ 2: Typ 3: Familien-Betrieb aus Überzeugung Spezialisierter Wachstumsbetrieb Betrieb mit Diversifizierungsstrategie

33 Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Mitunter werden diese Betriebe als zögerlich dargestellt. Das ist falsch! Ihre Strategie ist erfolgreich und nachvollziehbar. Hinweise: Fremdkapitaleinsatz gering g halten Arbeitsbelastung ganz fest an verfügbaren Arbeitskräften orientieren. Wachstum zur Erhaltung der Ertragskraft vornehmen (z. B. 3 % Umsatzsteigerung je Jahr als Inflationsausgleich) Lebensqualität erleben und bewahren

34 Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Risiken: Investitionsstau kann nicht aufgelöst werden Arbeitsproduktivität und Kuhkomfort fallen zu stark hinter denen der Konkurrenz zurück Attraktivität des Lebensmodells für junge Leute mitunter nicht ausreichend Werthaltigkeit des Betriebes oftmals sinkend

35 Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Nicht beirren lassen führen Sie sich wichtige Argumente vor Augen Leben und arbeiten in der Familie Eigener Chef freie Zeiteinteilung i t il Machen, was man kann und was einem Spaß macht Immer noch mehr netto als manch Anderer

36 Typ 2: Spezialisierte Wachstumsbetriebe Diese Betriebsleiter spezialisieren sich auf einen Betriebszweig und wollen hier Kostenführer sein: Hinweise: Eignung des Standortes ist wichtig Masterplan Position in der Glockenkurve ist extrem wichtig Persönliche Fähigkeiten des Betriebsleiters (z. B. Kommunikationsfähigkeiten) sind entscheidend Hohes Maß an Fremdkapital ist unvermeidbar (Schlaflose Nächte sind vorprogrammiert)

37 Typ 2: Wachstumsbetriebe Masterplan auch für die Betriebsstätte Entwicklungsfähig Erweiterungsfähig BImSchG-gerecht Tiergerecht Arbeitswirtschaftlich optimal Flexibel/Offen für Neues Berücksichtigung anderer Betriebszweige Attraktiv für die nächste Generation oder Dritte

38 Masterplan Ein Element der Vermögensverwaltung Heute ist die Milchviehhaltung auch ein Geschäft der Vermögensverwaltung geworden. Wertbestimmung des Betriebskapitals Vorhersage der zukünftigen Wertentwicklung Kommunikation mit Kreditgebern Entscheidungen stärker an der Rendite als am Gewinn orientieren Wichtig: Der Wert eines erfolgreichen Betriebes ist höher als die Summe seiner Teile.

39 Typ 2: Spezialisierte Wachstumsbetriebe Gefahren: Überlastet trotz oder wegen der Mitarbeiter (bis hin zum burn-out ) Überschuldung durch schwierige Marktlage Persönliche Isolation ( Nicht mehr Dörfler aber auch noch nicht Elite )

40 Typ 3: Betriebe mit Diversifizierung Diese Betriebsleiter wollen mehrere Betriebszweige parallel entwickeln und so das betriebliche Risiko mindern Hinweise: Eignung des Standortes ist wichtig Position in der Glockenkurve in jedem BZ ist wichtig Mittleres Maß an Fremdkapital ist unvermeidbar Faktoransprüche der BZ sollten zueinander passen (z. B. arbeitsintensiv + kapitalintensiv nicht aber: arbeitsintensiv i i + arbeitsintensiv) i i

41 Typ 3: Betriebe mit Diversifizierung Welche Betriebszweige kommen in Frage: Tierhaltung (arbeitsintensiv) Marktfruchtbau Biogas-Erzeugung Direktvermarktung (sehr arbeitsintensiv) Ferienwohnungen (Arbeits- und Kapitalintensiv) Dienstleistungen (z. B. LU) (Arbeits- und Kapitalintensiv) und noch viele andere (Kapital- und Flächenintensiv) (Kapital- und Flächenintensiv) Nicht zu vergessen: die biologische Landwirtschaft als Option

42 Zusammenfassung Der Erfolg von Milchviehbetrieben wird durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt. Wichtige Baustellen sind die Diskussion der Strategie und des Masterplans Niemand muss das Rad neu erfinden, konsequentes Vorgehen und der Austausch mit Berufskollegen beinhalten die meisten Lösungen. Der Landwirt braucht hierzu ein Netzwerk von verlässlichen Partnern Alle Angaben ohne Gewähr ich meine das ernst!

43 Dr. Arndt Reil Auf in die Diskussion!