Aus Conan Doyle s Hund von Baskerville :

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1 Aus Conan Doyle s Hund von Baskerville : Dr. Watson: Gibt es sonst noch etwas Bemerkenswertes, das wir bei der Klärung dieses Falles berücksichtigen sollten? Sherlock Holmes: Dr. Watson: Sherlock Holmes: Die Sache mit dem Hund, letzte Nacht! Es war nichts mit dem Hund, letzte Nacht. Er hat keinen Laut von sich gegeben. Das ist das Bemerkenswerte!

2 Die wahren Kosten der Die wahren Kampf Kosten um Wertschöpfung: der : Aktuelle Ergebnisse Aufgabenverteilung der Vermessung zwischen von aufwendungen Industrie und Handel und die Stellhebel zu deren Beeinflussung Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ. Lehrstuhl für, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der -Dienstleistungswirtschaft <klaus@logistik.uni-erlangen.de> Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 2

3 Ein roter Faden: Die wahren Kosten der Hintergrund: Aktuelle Welt der und die Treiber des Wandels: Acht Megatrends Outsourcing, Kontraktlogistik, Konsumgüter, kosten: Worüber wir sprechen Die offensichtlichen Kosten der : Was wir vorgefunden haben... Nach der Neuverteilung der Wertschöpfung in den Versorgungsketten durch Outsourcing: Die traditionellen Weisheiten zu Kosten und Nutzen... und die nicht-so-offensichtlichen Kosten: Einige Thesen zu einem rationaleren Umgang mit den Outsourcing- Herausforderungen, -Chancen, Kosten und Nutzen in den kommenden Jahren? Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 3

4 Die wahren Kosten der I. Hintergrund: Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 4

5 Die wahren Kosten der I-0. Aktuelle Welt der : Acht Megatrends als Treiber des Wandels Vier die -Anforderungen treibende Megatrends: Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs Übergang zur post-industriellen Gesellschaft Umweltsensibilität On Demand Welt und beschleunigte Taktraten der Zeit -Gesellschaft Vier die -Leistungspotenziale treibende Megatrends: (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Strukturund Prozessorganisation Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- einheiten Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 5

6 Die wahren Kosten der I-1. Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs Montage Verkauf Laufwerke Hauptspeicher Kunststoff- Gehäuse Software LCD-Bildschirm Netzgröße: TEU (Twenty foot Equivallent Unit) Tastatur Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 6! "Dislozierung = wachsende Transportdistanzen,! neue Kommunikations- und Integrationsbedarfe,! gesteigerte Wettbewerbsintensität! -Komplexität

7 Die wahren Kosten der I-2. Übergang zur post-industriellen Gesellschaft! Stagnation, vielleicht sogar Rückgang physischer, handlings - bedürftiger Güterproduktion! Wachstum nur nicht-physischer Dienstleistungen! Verheiratung von Produkten und Diensten! Suche nach neuen Umsatzpotenzialen Entwicklung der Relation der wirtschaftsweiten Lagerbestände zu den Umsätzen Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 7

8 Die wahren Kosten der I-3. On Demand Welt und beschleunigte Taktraten der Zeit -Gesellschaft! Sofortreaktion auf Kundenbedürfnisse, Pull -Orientierung! Verkürzung von Produkt- und Technologielebenszyklen! Zeitbasierter Wettbewerb und! Atomisierung der Auftragsstrukturen! neue Bündelungs-Herausforderungen und Economies Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 8

9 I-4. Umweltsensibilität Die wahren Kosten der Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 9! Emissionsverrringerung und Ressourcenschonung!zunehmende Aversion gegen den Straßentransport!Recycling und die Vision von der nachhaltigen Kreislaufwirtschaft! Verlängerung der logistischen Ketten! noch mehr Kernkompetenzen-ferne Komplexität

10 Die wahren Kosten der I-5. (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur-und Prozessorganisation customer! Wertkettenorientiertes, ganzheitliches Management! Prozess-Reengineering! neue Geschäfts- und Prozess- Architekturen -Anforderungen Nordsieck 1934 Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 10

11 Rangplatz Unte rne hmen Die wahren Kosten der Rangplatz Datenqualität Umsatz 2001/2 Deutschland in Mio. I-6. Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation und des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- einheiten, Unternehmen Konsumgüterdistribution / Konsumgüterkontraktlogistik (in Mio. ) Arvato Logistics Services ** 1 Deutsche Post World Net (Konzern mit Danzas 2 MGLund DHL) ** * 2 DB Cargo (Konzern) 3 Nagel ** * DB Cargo (Teilkonzern Schiene) 4 Fiege ** ** Deutsche Post (Teilkonzern D "Express" 5 + Dachser "Brief") ** 266 *** Fz - Frischdienst-Zentrale 205 ** Danzas Deutschland (Teilkonzern der Deutschen Post) *** 7 Danzas *** 3 Schenker 8 Overbruck Spedition *** ** 4 Kühne & Nagel 9 TTS Teege, Tietje *** & Sohn ** 5 Hapag-Lloyd (Konzern) 10 EXEL ** * Summe Top Lufthansa Cargo *** Schulze 106 * 7 Dachser 12 Kühne & Nagel *** *** 8 Volksw agen Transport 13 Rhenus ** *** 9 Panalpina 14 Optimus Logistics** *** 10 UPS Deutschland 15 P&O Trans European ** *** 16 D.Logistics 65 ** Zwischensumme TOP Geodis Logistics ** (ohne Kooperationen/Teilkonzernumsätze) 18 Transthermos 59 *** 19 Ohl 55 * 20 Infraserv Logistics 55 ** Nürnberg, 9. November 2004, Summe Nr Mitarbeiter (D) Datenqualität + Siemens-Schenker Hermes Chemion Infracor ServicelogiQ... und andere! neue Größenordnungen und Kapitalstärken in der Branche! neue Leistungskombinationen! auch: neue Kompetenzen- Kombinationen & Dimensionen der Branchen-Spezialisierung

12 Die wahren Kosten der I-7. Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing! ein Fokus auf dem Management des Kapitaleinsatzes! Reduzierung eigener Aktivitäten auf Kernkompetenzen!Fokus Kapital- und Headcount - Reduzierung Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 12

13 Die wahren Kosten der I-8. Nutzung der immer neuen Wunder der I&K Technologieentwicklungen! Vernetzung der Welt! Ersatz realer Versuche und Aktionen durch Simulation und Virtualisierung! Ambient Intelligence! Auflösung emotionaler Bindungen an Handwerk und Branche! Neues Technologie-Know How Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 13

14 Die wahren Kosten der I-9... die Versprechen von, Supply Chain Management & Outsourcing Vier die -Anforderungen treibende Megatrends: Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs Übergang zur post-industriellen Gesellschaft Umweltsensibilität On Demand Welt und beschleunigte Taktraten der Zeit -Gesellschaft Vier die -Leistungspotenziale treibende Megatrends: (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Strukturund Prozessorganisation Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- einheiten Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 14 Supply Chain Management, Outsourcingent

15 Die wahren Kosten der I deshalb: die folgenden Fragen Wichtige Begrifflichkeiten: Kontraktlogistik, Konsumgüter, kosten Kosten und Nutzen des Outsourcings: konventionelle Weisheiten... die wahren Kosten der Empfehlungen Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 15

16 Die wahren Kosten der II. Wichtige Begrifflichkeiten Kontraktlogistik-Outsourcing und das Puzzle publizierter -Kosteneinschätzungen Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 16

17 Die wahren Kosten der II-1. Klaus Definition von Kontraktlogistik ein Leistungspaket erhöhter Komplexität mehr als eine Aktivität ( TUL+ ) verknüpft Partner durch einen Kontrakt über längere Frist mit beiderseitigen Verpflichtungen gebunden mindestens ein, eher 3, 5+ Jahre oder Lebenszyklus ein signifikantes jährliches Geschäftsvolumen... und hohe Kundenspezifizität (Gegensatz zu Common Carrier, Standard-/Massendienstleistungen) Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 17

18 Einkauf - - Produktionsplanung/Steuerung Materialwirtschaft. Produktion - Distribution/ Auftragsannahme/Verarbeitung Auftrags erfüllung Geldeinhebung Stimulation post sale Die wahren Kosten der II Segmente der Kontraktlogistik Grad der übernommenen Management-Verantwortung Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik Grad der Wertketten-Integrationstiefe Clockspeed Lieferanten Lieferanten Kunden/Endnutzer Kunden/Endnutzer Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 18

19 Die wahren Kosten der II-3. Quantifizierung der kosten: ein Puzzle...plus Delaney, Davis, TU Berlin, Datamonitor, OECD und andere! Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 19

20 Die wahren Kosten der II aktuelle Ergebnisse der TU-Berlin Erhebungen bei BVL-Mitgliedern: Automobilindustrie: 8,2% von den Kosten Konsumgüterindustrie: 12,8% Handel: 27,5% -> das entspräche, hochgerechnet mit den aktuellen Industrieumsätzen von ca Mrd. und Gross- und Einzelhandelsumsätzen von ca Mrd. mehr als 400 Mrd. kosten-volumen, und zwar vor Berücksichtigung der von Primärproduktions- und Dienstleistungssektoren! Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 20

21 Die wahren Kosten der III. Auflösung des Puzzles? Die offensichtlichen Kosten Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 21

22 Die wahren Kosten der III auf der Basis einer engen, aber operationalisierbaren Definition des Feldes kompatibel mit Davis In der Studie erfaßte -Dienstleistungen: TUL -Leistungen der Beschaffung Zwischenbetriebliche TUL -Leistungen TUL -Leistungen der Distribution Zuliefer- Transport Vormaterial- Lagerung Produktions- Stufe I Komponenten- Lagerung Z.betr.. Transport Produktions- Stufe II Fertigwaren- Lagerung Distributions- Transporte In-store Aktivitäten Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 22

23 Die wahren Kosten der III und drei unabhängigen Schätzwegen... S. 61! Summe ( Mrd., Std. 2001/2) kosten / to (Transpt.) Transport- Tonnage (Mio. to) LKW-Ferntransport (mit ausl. Fzg.) ,2 27,1 LKW-Nahtransport (mit <6 to Fzg) ,6 25,0 Bahn ,3 3,6 Schiff- und Luftfahrt, Pipelines ,6 7,4 Terminal-, Lagerw irtschaft o. Best. 0 0,0 38,0 Auftragsabw icklung 0 0,0 8,1 Administration/Koordination 0 0,0 7,8 Beständekosten 0 0,0 33,0 Zw.sum m e/mittelw ert ,6 150,0 davon "outsourced" an Log.DL. 0 0,0 67,0 davon erfasst in den "Top 100" ,0 39,6 Kennziffern beförderte/umgeschlagene Mio. to p.a. 0 0, ,0 Zahl abgew ickelter Mio. Aufträge p.a. 0 0, ,1 Ø Erlös pro Mitarbeiter p.a. (Tsd. ) 0 0,0 143,3 Ø Erlös pro Auftrag ( /Auftrag) 0 0,0 57,2 Ø Erlös pro Tonne ( /to) 0 0,0 34,8 Ø Auftragsgröße,Tonnen/Auftrag (to) 0 0,0 1,6 Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 23 -> ein Ergebnis

24 Die wahren Kosten der III-3. ein wenig deutlicher Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. 33,0 Log.planung & 7,8 Auftragsabwicklung 8,1 Bestände Admin. 150 Mrd. in-/outsourced: ca. 60/40 Lagerwirtschaft & Umschlag 38,1 Transport 63,0 in-/outsourced: ca. 45/55 und aktuell die europäischen Top -Player Rangplatz Unternehmen Datenqualität -Umsatz in Europa/Welt (in Mio. ohne "Mail") Deutsche Post World Net (Konzern)/(D) ** A.P. Moeller (DK) ** Danzas (Teilkonzern Deutsche Post)/(CH) *** TNT Post Group (TPG)/(NL) *** Exel (GB) ** SNCF (Konzern) (F) * DHL (Teilkonzern Deutsche Post)/(B) *** Schenker (D) *** Kühne & Nagel (CH) ** Royal Vopak (NL) ** P&O Nedlloyd (GB) *** Panalpina (CH) ** Zwischensumme TOP 10 (ohne Teilkonzernumsätze) Mitarbeiter Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 24

25 Die wahren Kosten der III Bemessung der Märkte für Kontraktlogistik Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 25

26 Die wahren Kosten der III. Kosten und Nutzen der : konventionelle Weisheiten nach der Neuverteilung von Aufgaben in der Wertschöpfungskette Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 26

27 Die wahren Kosten der IV-1. Kostenvorteile und Erwartungen als Folgen des Outsourcings... pro Outsourcing: - Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage - Erhöhung des ROI und EVA durch Reduzierung der eigenen Kapitalstocks - Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivität durch Reduzierung des eigenen Head Count - Konzentration auf die Kernkompetenzen und Kerngeschäft - Gleichzeitig: Professionalisierung der peripheren Aktivitäten Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 27 begründet durch Tarifvorteile der Dienstleister Verschiebung in die Bilanz der Dienstleister Personalumschichtung Ausgrenzung peripherer Aktivitäten durch Spezialisierung beim Dienstleister, dessen - Economies of Scale, - Economies of Scope, - Erfahrungskurveneffekte

28 Die wahren Kosten der IV aber auch - Bedenken Lieferant Kunde contra Outsourcing: TA-Kosten Such und Anbahnungskosten (Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis, Prospekte analysieren, Prüfung Kompetenz,...) Vereinbarungskosten (Verhandlungen, Spezifizierungen, Vertragsabschluß, Notargebühren,..) Kontrollkosten (Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung, Geheimhaltungsvereinbarungen,...) Anpassungskosten (Vertragsänderungen, Kompensationszahlungen, Schutzgebühren...) - steigende Transaktionskosten durch zusätzliche Akteure und Schnittstellen in der Kette: Geld- und Zeitverluste... - Abhängigkeit vom Dienstleister, Moral Hazard, Gefahr des Verlustes an Know How und Preismacht - reduzierte Kontrolle über die Qualität Wertschöpfungskette - Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 28

29 Die wahren Kosten der V. Deshalb: die Frage nach den wahren Kosten des Outsourcings oder eben. des Nicht -Outsourcings Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 29

30 Die wahren Kosten der V-1. Zuerst: Ernüchterung und Erleichterung bezüglich des Wachstums des traditionellen -Kostenkuchens Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. 33,0 Log.planung & 7,8 Auftragsabwicklung 8,1 Bestände Admin. 150 Mrd. in-/outsourced: ca. 60/40 Lagerwirtschaft & Umschlag 38,1 Transport Nürnberg, 9. November 2004, Nr ,0 in-/outsourced: ca. 40/60 Trotz Globalisierung wegen Postindustrialisierung JIT-, ECR-, Inbound-, -> insgesamt: kein Wachstum! aber: Umschichtung von make zu buy, und zwar überwiegend im Kontraktlogistik-Bereich: -> 1,5-2 Mrd. p.a. und: Expansion der in traditionell nicht-logistische Funktionsfelder!

31 Die wahren Kosten der V-2. Dann: was durch sub-optimale verloren gehen kann - typische Aussagen - 2,3% - 50% 2,5-5%? - 36% Stichprobe 2003: 50 führende Hersteller 30 führende Händler - 84% Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 31

32 Die wahren Kosten der V nicht genutzte Outsourcing-Potenziale in den bestehenden Prozessen, wie zum Beispiel Z.B. Sourcing Z.B. Bestände- Management Z.B. Call-Center Lieferanten Einkauf -Progr.pln - PPS - Prognose Materialwirtschaft. Produktion - Distribution Auftragsannahme Auftrags erfüllung Lager, Transport Geldflüsse Kunden/Endnutzer Z.B. Post-Sale Services, Retouren Z.B. Cash Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 32

33 Die wahren Kosten der V auch außerhalb der alltäglichen O-t-P Prozesse Forschung und Entwicklung Ressource n- märkte 3. Order to Payment Prozesse Strategisches Marketing Betriebsmittel- und Mitarbeiterbeschaffung Wartung, Training, Produktionsbereitschaf t Lieferanten Zielgrupp en en Materialwi. Z.B. Maintenance 1. Produktentwicklungsund Marktwahlprozesse Key Account, und Verkauf Kundenbetreuung/Kundendienst Produktion - Distribution Z.B. Suppply- Chain Koordination Potentielle Kunden/Märk te Auftragsannahme Auftrags erfüllung Geldflüsse 2. Geschäfts- Bereitschafts- Prozesse Z.B. Dokumenten- Management Kunden/Endnutz er 4. Dokumentations-, Controlling- und Unternehmensentwicklungsprozesse Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 33 Buchhaltung/Controlling Planung/Budgetierung

34 Die wahren Kosten der V Ausweitung durch immer tiefere Expansion in Mehrwert- (Value-Added-) Dienste Versenderseitige, vorgelagerte MW-Dienste: > Netz -Basisdienstleistungen > Sammeln Ferntransport Zustellen Empfängerseitige, nachgelagerte MW-Dienste Quelle/ Copyright: z.b. Adressieren, Kuvertieren/Freim. Kommissionieren Bündeln Versandbereit Versichern Fakturieren > Netz -MW-Dienstleistungen > Z.B. puffern, merge-in-transit, Retouren z.b. Öffnen-Dekuvert. Inhaus-Post Inkasso, Anschluss- Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 34

35 Die wahren Kosten der V nicht ausgeschöpfte Wertschöpfungspotenziale durch unterlassene vorwärts - und rückwärts -Integration... Vendors/Suppliers Vendors/Suppliers Inbound Transport The Supply-Chain Control-Information-Flow MRP Materials Inventory Master-Prod. Schedule Production DRP End-of-Line Inventory The Physical Fulfilment Flow Central Warehse. Forecastin g Central Pick/Pack Outbound Transport Regional Warehse. Order- Assignment Regional Pick/Pack Payment Order Flow Order- Processing Delivery Transport Retail Stock The Payment-Flow ReceivablesInvoicing Order- Entry@POS Consumers/ Consumers/ End-Users End-Users Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 35

36 Die wahren Kosten der V nicht genutzte Ersparnisse durch Organisationsund Management-Komplexitätsreduzierung... Management nach Erfolgsfaktoren: -> z.b. Warenverfügbarkeit beim Kunden 99% Abwicklung vorgezeichneter Pakete: -> z.b. Übernacht -Auslieferung eines Sendungsvolumens Deutschlandweit Ausführung vorgegebener Aktivitäten: -> Z.B. Transport von A nach B entlang Strecke C Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 36

37 Die wahren Kosten der V nicht genutzte Chancen aus kreativen Übertragungen und Erweiterungen logistischen Know Hows der Kunde und Patient bzw. das Patientenbett als Endpunkt der logistischen Flüsse/Prozesse: - die Versorgung mit Essen und Trinken - die Versorgung/Entsorgung des Patientenbetts und Zimmers mit Wäsche, Reinigung, etc. - die laufende medizinische Versorgung und Pflege am Krankenbett - die Integration in den Behandlungsprozess, am Klinikum mit den (später) zu erfassenden - Prozessen der Labor, OP-Ver-/Entsorgung - und deren Vor -Versorgung Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 37

38 Die wahren Kosten der VI. Die wahren Kosten der, also: neben Ausschöpfung der traditionellen internen TUL - -Rationalisierungspotenziale Suche nach Potenzialen in besserer Kooperation mit den Supply-Chain Partnern Intelligenter Einbeziehung von vor- und nachgelagerten Value-Added Dienstleistungen in die -Pakete Kreativer Übertragung logistischer Konzepte auf unkonventionelle Anwendungen einige ausgewählte Empfehlungen: Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 38

39 Die wahren Kosten der VI beachten Sie den Trend zur Verlagerung der downstream und upstream Produktionsplanung Urlieferanten Kunde = Vormatierallief. Kunde = Fertigprouktlief. Selbstabholung Kunde = Hadnel = Endkunden Service K Urproduktion/ Vormaterialien Fertigproduktherstellung Distribution enggültiger Rohstoffe Konsum Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 39

40 Die wahren Kosten der VI optimale Verteilung der Management Komplexität als Schlüssel für rationale Verteilung der Wertschöpfung auf die Supply Chain Akteure für maximale Ausschöpfung aller Partner-Ressourcen durch Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Termin und Verfügbarkeitsverantwortlichkeiten auf die Outsourcing- Partner sehr hoch Verteilung der Komplexität sehr niedrig sehr hoch optimale Komplexität sehr niedrig Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 40 Zulieferer Dienstleister Hersteller

41 Die wahren Kosten der VI-3. richtige Wahl der Bindungsdichte zwischen den Akteuren zwischen Spotmarkt-Transaktionen und Lebenszeit-Symbiosen nach Charakter der Gegenstände: komlex/langlebig vs. einfach/kurz "Eigenentwicklung und Eigenerstellung "Kapitalbeteiligung an Lieferanten "Joint Ventures "Entwicklungskooperationen "Kooperationen und strat. Allianzen in weiteren Funktionsgebieten "Langzeitvereinbarungen "Franchising- und Lizenzabkommen "Dynamische Netzwerke "Jahresverträge "Spontaner Einkauf am Markt Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46 Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 41 abnehmende Leistungstiefe 100% make 100% buy

42 Die wahren Kosten der VI-4. und dem Management der Beziehungen auf allen Ebenen Vertragl./instit. Aspekte Zwischenpers. Kontakte Infoflüsse Güter/Geldflüsse Information Information materials supplier materials supplier materials supplier customer = component customer supplier = component customer supplier = component customer supplier = component supplier customer = manufacturer customer = manufacturer customer = manufacturer customer = manufacturer cuatomer cuatomer = retailer cuatomer = retailer cuatomer = retailer = retailer Products/ Material consumer consumer consumer consumer Products/ Material Money Money Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 42

43 Die wahren Kosten der VI-6. die Moral von der Geschichte von den zwei Schwestern und der letzten Orange Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 43

44 Die wahren Kosten der Danke Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 44