Lean Management im Lager

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1 Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik Lean Management im Lager Prof. Dr. Ingmar Ickerott Betriebswirtschaftslehre, insb. Logistikmanagement HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 1

2 Lean Management im Lager? Relevanz? Übertragbarkeit? HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 2

3 Lean Management im Lager? HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 3

4 Lean Management im Lager? BVL Arbeitskreis Lean Management im Lager HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 4

5 Agenda 1. Was ist Lean Management? 2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager 3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager 4. Fazit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 5

6 Was ist Lean Management? Lean-Philosophie Toyota Production System Kaizen KVP PDCA-Zyklus 6-Sigma 5 S Andonboards Kanban Ishikawa-Diagramm HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 6

7 Was ist Lean Management? Wertschöpfung Verschwendung Leistungen für die uns unsere Kunden bezahlen Was möchte der Kunde? Leistungen, welche Kunden nicht bezahlen, sind überflüssig und zu eliminieren! Nicht wertschöpfend, aber notwendig HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 7

8 Lean Philosophie: Vermeidung von Verschwendung! 7 Arten von Verschwendung* Nacharbeit z.b. durch Kommissionierfehler Unnötige Bestände z.b. falsche Dispo Unnötige Bewegung z.b. Heben, Greifen Unnötiger Transport z.b. lange Wege Überproduktion z.b. Service über SLA Prozessverluste z.b. falscher Prozess Wartezeit z.b. warten auf Infos, Mitarbeiter *7 Arten der Verschwendung nach Juji Cho, ehem. CEO von Toyota HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 8

9 Lean Management ist mehr als Vermeidung von Verschwendung! Muda (Verschwendung) Mura (Unausgeglichenheit) Muri (Überlastung) HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 9

10 Woraus hat sich Lean Mangement entwickelt? Knappheit und Effizienzdruck (diverse!) Fließfertigung (Henry Ford) Gemba/Genchi Genbutsu (Sakichi Toyoda) Jidoka (Kiichirō Toyoda) Kaizen (Masaaki Imai) Supermarkt (Taiichi Ōno ) SMED und Poka Yoke (Shigeo Shingo) PDCA-Methodik (William E. Deming) Toyota Production System Lean Management (Taiichi Ōno ) (Womack, Jones, Roos) HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 10

11 Lean Management Methoden & Tools 5 S 5 W Andon Bottleneck Analyse Continuous Flow FMEA Gemba / Genchi Genbutsu Heijunka Hoshin Kanri Ishikawa Diagramm Jidoka Just in time Kaizen Kanban Milk run / Routenzug HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 11 Overall Equipment Effectiveness (OEE) PDCA (Plan, Do, Check, Act) Poka Yoke Root Cause Analysis SMED (Single Minute Exchan. of Die) Six big Losses SMART Goals Standardized Goals Spaghetti Diagramme Supermarkt Prinzip Takt Prinzip Total Productive Maintenance U-Zelle / Chaku-Chaku-Zelle Visuelles Management Wertstromanalyse /-design

12 Das Lean Puzzle! Welche Methoden soll ich anwenden? Müssen alle Methoden gleichzeitig umgesetzt werden? Wo soll Lean Management beginnen? HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 12

13 Fünf Stufen zum Lean Thinking (nach: Womack / Jones) HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 13 Quelle: Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking, reviesed edition, Free Press 2003

14 Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (nach: W. E. Deming und W. A. Shewhart) Der PDCA-Zyklus Standard P Standard D C A Qualitätsverbesserung Zeit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 14

15 Lean Management im Mittelstand Die ERIP-Methode Wissensentwicklung Methodenvermittlung Aufbau Know How Verantwortung aufbauen Change Agent - Schulung Aufbau Leuchtturm Training und Coaching durch Hochschule Beispiel Best Practice Maßnahmenplan Abteilungsübergreifende Einführung Roll-Out 5S VM Standardisierung Wertstromanalyse Wertstromdesign Kaizen TPM.. Zeit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 15

16 Agenda 1. Was ist Lean Management? 2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager 3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager 4. Fazit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 16

17 Lean Management im Lager? Relevanz? Übertragbarkeit? HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 17

18 Produktionsumfeld vs. Lagerumfeld Unterschiede Lean Production Abläufe sind vorgegeben und Arbeit findet an örtl. fixierten Maschinen statt Repetetive Arbeit durch Lose Kundentakt als Regelgröße ist akzeptiert Durchsatz bekannt (aktuell) Messung von Produktivität ist üblich Lean Methoden sind dem Management bekannt Lean Warehousing Abläufe i.d.r. frei gestaltbar (z.b. in Transport und Kommi) und Arbeit auf freier Fläche (Bestell-)Losgröße = 1 Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche im Fokus Nur aggregierte ex-post- Produktivitätsmessung Management mit wenig o. keinen Lean Erfahrungen HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 18

19 Treiber des Lean Warehousing Hoher Kosten- und Effizienzdruck im Warehousing Qualitätsmanagement-Denken Steigender Anteil von Value Added Services Zunehmender Einsatz von Automatisierungstechnik / Fördertechnik Industrielle Kontraktlogistik treibt Leankonzepte in die Logistikwelt Audits und Zertifizierungen HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 19

20 Lean Warehousing Reifegradmodell Warming Storming Norming Performing Geisteshaltung Bewusstsein Wir sind nicht gut genug Willen Wir müssen uns verändern Unterstützung Wir unterstützen alle, die sich verändern wollen Laufende Verbesserung Wir sind nie zufrieden Führungsebene Den Tatsachen ins Auge sehen Im Betrieb Den Tatsachen ins Auge sehen Im Betrieb Den Tatsachen ins Auge sehen Fokus auf das Veränd.-projekt Einhaltung der definierten Prozesse verlangen Wertstromanalyse Projektebene Wertstromdesign Vision, erster Schritt, Projektstart Einführung Stromaufwärts, von Kunden zu L., keine Abkürzungen Übergabe Verantwortung geht von Projekt auf Linie über Betriebsebene Grundlagen schlanker Logistiksysteme 5S, pull, Kanban, Grundlagen Verbesserungsarbeit Kaizen, KVP, Einführung Grundlagen an Arbeitsplätzen Fokus Arbeitssysteme Laufende Verbesserung Fortgeschrittene Tools, z.b. Heijunka HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 20 Quelle: BVL Arbeitskreisbericht Lean Management in Lägern 2012

21 Agenda 1. Was ist Lean Management? 2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager 3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager 4. Fazit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 21

22 Lean Warehousing als System Wertstromanalyse Standards Visualisierung Niedrig frequenter Verbesserungsprozess Arbeitssteuerung Nachhaltige Problemlösung HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 22 Wertstromdesign Zusammenarbeit mit Kunden

23 Lean Warehousing Tools Führung Führungskultur und struktur muss der Lean- Philosophie entsprechen Management als Erschaffer einer lernenden Organisation Hier ist das Ziel! Hier ist die Richtung Ich führe und coache Ziele top-down, Ideen bottom-up Führen am Gemba und nicht im Konferenzraum Methoden- Fitness gefordert! Fokus auf operative Kennzahlen HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 23

24 Lean Warehousing Tools Wertstromanalyse und -design Z i e l T o o l Überblick über Material- und Informationsfluss gewinnen Wirkungszusammenhänge sehen Verschwendung identifizieren Prioritäten schaffen Einheitliche Darstellungsform Ein Wertstrom je Versandkategorie (Voll-, Mischpalette, Pakete etc.) Inbound und Outbound Wertstrom Beginn beim Kunden dann rückwärts durch den Prozess HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 24

25 Lean Warehousing Tools Wertstromanalyse und -design Informationsfluss Material -fluss EHS = Environment, Health and Safety cycle time (C/T) = Durchlaufzeit changeover time (C/O) = Rüstzeit machine uptime = Betriebszeit. HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 25 Quelle: US Environmental Protection Agency

26 Lean Warehousing Tools Standards Z i e l Erkennung und Beseitigung von Verschwendung in repetetiven Arbeitsabläufen Schaffung einer Grundlage für Schulungen W I E Genaue Beschreibung der Arbeitsabfolge zyklischer Prozesse (z.b. Verpackungsprozess) Dokumentation auf Work-Charts Gesonderte Fixierung nicht-zykl. Prozesse HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 26

27 Lean Warehousing Tools Standards erarbeiten mit 5 S Sortiere aus - Seiri! Stelle ordentlich hin - Seiton! Säubern / sauber halten Seiso! Standardisieren und Bewahren Seiketsu! Selbstdisziplin üben - Shitsuke! HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 27

28 Lean Warehousing Tools Visual Management Z i e l Nutzung menschlicher Fähigkeit zur schnellen, sprachunabhängigen Informationsaufnahme über größere Distanz Schaffung von Transparenz T o o l s Andonboards Shadow boards Ampelssteuerungen Bodenmarkierungen Höhenbegrenzungen HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 28

29 Lean Warehousing Tools Visual Management mit Kennzahlen Sichtbarkeit der Prozess-Performance durch Kennzahlen Bsp: Overall Equipment Effectiveness (OEE) OEE = Verfügbarkeit * Qualität * Leistung Verfügbarkeit: % Betriebszeit ohne Störungen Qualität: %-Anteil richtig sortierter Pakete Leistung: %-Anteil Durchsatz bez. auf den max. mögl. Durchsatz im Engpass OEE = 84,2% * 99% * 94,6% = 78,8 % => Abweichungen vom Zielwert lösen Maßnahmen aus! HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 29

30 Lean Warehousing Tools Arbeitssteuerung Z i e l Synchronisierung von Arbeitspensum und Arbeitskräften Flexibler Just-in-Time Arbeitseinsatz Arbeitslast T o o l Prognose des Arbeitsvolumens auf Basis von Standardbearbeitungszeiten (Sollzeit) Heijunka-Board (zur kurzfristigen Steuerung der Arbeitslast) Zeitarbeit, Überstunden, Rotation Zeit HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 30

31 Empfehlungen Immer Langfristige Unterstützung/Rückendeckung durch Unternehmensleitung Schaffung von Ressourcen (v.a. Zeit) Einbindung von Mitarbeitern (Ermöglichungskultur) Change Agent Schulung Leuchtturm Roll-out Auswahl von Change-Agents mit Weitsicht, Akzeptanz und Commitment Spielerisches Erlernen Lean-Denke geht vor Detailwissen Gemeinsame Auswahl des Leuchtturms Sichtbarkeit und Machbarkeit des Leuchtturms Messgröße(n) und Maßnahmenplan Erste Quick wins als Motivationsschub Behutsame Ausdehnung der Aktivitäten Roll-out durch Change Agent Interne Kommunikation Einführung interner Audits auf Basis selbständig erhobener Kennzahlen HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 31

32 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Ingmar Ickerott Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Logistikmanagement Hochschule Osnabrück, Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik Kaiserstr. 10c Lingen (Ems) Tel.: 49 (0) Fax.: 49 (0) HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 32

33 Understanding the theory in the head is not the problem. The problem is to remember it in the body. (Taiichi Ohno, Begründer des Toyota Production System) HS Osnabrück Lean Management im Lager 05. Dezember 2013 Prof. Dr. I. Ickerott 33

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