Lean Warehousing. Mit Lean Warehousing neue Potenziale erschließen. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. Stuttgart, 03. März 2009

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1 Lean Warehousing Mit Lean Warehousing neue Potenziale erschließen Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Stuttgart, 03. März 2009 Steinbeis-Transferzentrum Prozessmanagement in Produktentwicklung, Produktion und Logistik Tannenstraße 10, Gomaringen ( ) , 1

2 Steinbeis-Transferzentrum Prozessmanagement Coaching Oder: Die Gewissheit, die richtigen Schritte in die Zukunft zu unternehmen Beratung Oder: Das gute Gefühl, sich auf Spezialisten verlassen zu können Aus- und Weiterbildung Oder: Die Möglichkeit, sich professionelles Fachwissen aus erster Hand zu sichern Projektmanagement Aufbau und Einführung von Controlling- & IT-Systemen Produktentwicklung Innovations- und Prozessmanagement, PLM & SRM Produktion Fabrikplanung, Produktionssysteme, Anlaufmanagement Distribution Netzwerkstrategien, Lagerplanung, In-/Outsourcing Supply Chain Management C-Teile-Management, Lieferantenmanagement 2

3 Inhalt Methoden & Werkzeuge für das Lean Warehousing Reifegrad von Lean-Warehousing-Implementierungen Zukunftsszenarien und Effizienzpotenzialei i 3

4 Lean Warehousing Lean Warehousing Basis-Philosophie 1: Basis-Philosophie 2: Lean Thinking / Lean Management 1. Kundenorientierung 2. Identifikation des Wertschöpfungsstroms 3. Fluss-Prinzip 4. Pull-Prinzip 5. Streben nach Perfektion Six Sigma 1. Qualitätssteigerung bei gleichzeitiger Kostenreduzierung 2. Kennzahlenbasierte, statistisch aufgearbeitete Prozessanalyse und -bewertung 3. Prozesse ohne Streuung gestalten 4. Anwendung klar strukturierter und definierter Vorgehensmodelle für Prozessverbesserungsprojekte 4

5 Six Sigma: Philospohie und Methode zugleich Statistische Kennzahlenauswertung Prozessstabilisierung durch Verringerung g der Streuung auf 6 Sigma-Niveau Verringerung der Streuung Tage Tage Abweichung des Auslieferzeitpunktes zum Liefertermin Abweichung des Auslieferzeitpunktes zum Liefertermin Untere Spezifikationsgrenze (USG) Zielwert (T) Obere Spezifikationsgrenze (OSG) 6ϭ 6ϭ 6 ϭ = 3,4 ppm 5

6 Six Sigma DMAIC: Vorgehen zur Prozessoptimierung C Control Konsequentes Nachhalten & Messen des Qualitätsniveaus Prozessmanagement Define Präzise Problem- & Zielformulierung Kundenanforderung methodisch ermitteln & operational machen M Measure Metriken auswählen Messkonzept und Messungen Statistische Auswertung Improve Systematische Suche & Auswahl geeigneter Lösungen Implementierung der besten Lösung Analyze Daten- und Prozessanalyse Ermitteln von Zusammenhängen Identifizierung und Verifizierung der Ursachen 6

7 Lean Warehousing Methoden und Werkzeuge Elemente ( (Funktion innerhalb des Lean Warehousing, um die Unternehmensziele zu erreichen) - Mitarbeiterpartizipation - Materialversorgung - Qualitätssystem - Visualisierung Werkzeuge Lean Warehousing - Standardisierte Behälter - KANBAN-Karte Karte - Stationsblatt - Problemkommunikationsbericht - Teilebahnhof / Supermarkt - Methoden - Pull-PrinzipPrinzip - Fehlervermeidung - Problemlösungsprozess - Rüstzeitoptimierung ti i - TPM (Total Productive Maintenance) - Wertstrom Design - Low Cost Intelligent Automation - Lieferantenintegration und Konsignation - Design for Logistics - Balanced Scorecard - 7

8 Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Methodendurchdringung 80% 70% Methodendurchdringung Methodeneinsatz Prozessanalyse, gestaltung und management Automa Wertstromanalyse Arbeitssystem & Teamarbeit Logistik tisierung i 60% 56,6% 50% 45,3% 40% 30% 20% 13,2% 10% 3,8% 0% 9,4% 37,7% 7% 39,6% 18,9% 17,0% 15,1% 15,1% 11,3% 13,2% 3,8% 75% 7,5% 41,5%41,5% 32,1% 34,0% 20,8% 17,0% 13,2% 5,7% Wertstrom Analyse ( nach Rother: aus Produktion abgeleitet) Wertstrom Analyse (nach MIFA: Materials and Information Flow Analysis) Wertstrom Analyse (Ursprung nicht bekannt) Wertstrom Analyse (eigen entwickeltes Verfahren) Stationsblatt 5S / 5A Rote Karten Aktion Problemlösungsprozess Problemkommunikationsbericht (8D Report) KVP Workshops Teamecken / Teamtafeln Poka Yoke LCIA (Low Cost Intelligent Automation) TPM (To tal Productive Maintenance) Rüstworkshops Lieferantenintegration und Konsignation Standardisiertee Behälter Kanban Teilebahnhof / Supermarkt Jidoka (auch Autonomation genannt) Heijunka (Prozessglättung) Pull Prinzip One Piece Flow Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag,

9 Six Sigma und Lean Management DMAIC und Wertstrom-Analyse Wertstrom- Mapping C Control Konsequentes Nachhalten & Messen des Qualitätsniveaus Prozessmanagement Improve Define Präzise Problem- & Zielformulierung Kundenanforderung methodisch ermitteln & operational machen Systematische Suche & Auswahl geeigneter Lösungen Implementierung der besten Lösung M Analyze Measure Wertstrom- Mapping Metriken auswählen Messkonzept und Messungen Statistische Auswertung Wertstrom- Design Wertstrom- t Mapping Daten- und Prozessanalyse Ermitteln von Zusammenhängen Identifizierung und Verifizierung der Ursachen 9

10 Inhalt Methoden & Werkzeuge für das Lean Warehousing Reifegrad von Lean-Warehousing-Implementierungen Zukunftsszenarien und Effizienzpotenzialei i 10

11 Reifegrad-Bestimmung Reifegrad Status Technologie und Prozess Prognosequalität Definition 0 Incomplete Methoden, Technologien, Prozesse werden nicht angewendet - Regelmäßige Chaos- beliebig implementiert beseitigung, g,geringe g Effizienz 1 Initial Methode, Technologie, Prozess ist 2 Managed Methode, Technologie, Prozess ist implementiert und gesteuert. 3 Defined Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert und dokumentiert. Erfahrene Mitarbeiter halten den Prozess am Leben Prozess ist definiert, Mitarbeiter kennen und befolgen ihn 4 Quantitatively Managed Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert, dokumentiert und kontrolliert. Verständnis für Zusammenhänge ist vorhanden 5 Optimizing Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert, dokumentiert, kontrolliert und ständig verbessert. Probleme werden vorab verhindert, Mitarbeiter verbessern aktiv 11

12 Lean Warehousing-Trendstudie 2009: Reifegradstufen in Lagerprozessen 0 = Prozesse werden nach Belieben durchgeführt und sind manchmal unvollständig oder fehlerhaft ausgeführt. 1 = Prozesse werden nach bestem Wissen durchgeführt. Sie sind nicht oder nur unvollständig beschrieben. Sie werden nicht einheitlich gelebt und durchgeführt. 2 = Die Prozessdurchführung wird vom Management angeleitet, um eine einigermaßen einheitliche Durchführung zu erreichen. Die Arbeitsergebnisse bedingen abhängig vom Management die Prozesse. 3 = Alle Prozesse sind definiert und standardisiert. Sie werden nur nach den Standards ohne Abweichung durchgeführt. 4 = Prozesse sind standardisiert und werden genau gemessen und daraufhin gesteuert. Die Prozessergebnisse sind somit genau vorhersagbar, robust und beherrscht. 5 = Prozesse sind standardisiert, werden gemessen und ständig optimiert. Es werden regelmäßig Prozessinnovationen eingeführt. Die Organisation ist somit derart aufgestellt, dass sich die Prozesse durch das installierte Managementsystem selbst optimieren. 12

13 Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Reifegrad im Lager 45% Reifegrad der Lagerprozesse 40% 35% 30% 31,3% 3% 31,3% 3% 30,2% 28,3% 25% 20% 18,8% 17,0% 15% 10% 7,5% 9,4% 9,4% 6,3% 7,5% 5% 3,1% 0% Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag,

14 Lean Warehousing-Trendstudie 2009: Reifegradstufen des Lean Warehousing 0 = Eine Systematik bzgl. Lean Warehousing wird nicht angewendet. 1 = Vereinzelt werden Lean Management Methoden von engagierten Mitarbeitern oder Führungskräften angewendet. 2 = Wenige Lean Management Methoden werden eingesetzt und vom Management angeleitet. 3 = Alle für den Betrieb relevanten Lean Management Methoden sind definiert und werden regelmäßig angewendet. 4 = Lean Management wird als ganzheitliche Methode eingesetzt und ist entsprechend standardisiert sowie dokumentiert. Six Sigma bzw. statistische Methoden werden im Lager zur Analyse eingesetzt. 5 = Lean Management und Six Sigma sind vollständig implementiert. Prozessverbesserungen und Prozessinnovationen werden geplant und gesteuert. Das Management erfolgt top-down und bindet bottom-up die Mitarbeiter ein. Prozessergebnisse werden prognostiziert und präventiv optimiert. 14

15 Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Reifegrad der Lean Warehousing Implementierung 45% Reifegrad des Lean Warehousing 40% 35% 37,5% 35,8% 30% 25% 20% 24,5% 21,9% 24,5% 28,1% 15% 13,2% 10% 5% 0% 9,4% 3,1% 1,9% 00% 0,0% 00% 0,0% Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag,

16 Inhalt Methoden & Werkzeuge für das Lean Warehousing Reifegrad von Lean-Warehousing-Implementierungen Zukunftsszenarien und Effizienzpotenzialei i 16

17 Lean Warehousing-Trendstudie 2009: Relevanz des Lean Warehousing Wie zukunftsträchtig ist Lean Warehousing? ist ein absolutes Muss, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben 22,6% ist ein wichtiger Ansatz, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern 43,4% könnte sich in Zukunft positiv entwickeln 28,3% unwichtig und irrelevant für die Zukunft 57% 5,7% 0% 20% 40% 60% 80% Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag,

18 Effizienzpotenziale mit Lean Warehousing (Mehrfachnennung möglich) Stärken: Kosten können gesenkt werden (87%) Kundenzufriedenheit kann erhöht werden (76%) Qualität kann erhöht werden (70%) Gut strukturierte Methode (55%) Methoden sind im Lager gut anwendbar (53%) Methoden sind ausgereift, da in der Produktion schon lange in Anwendung (28%) Chancen: Neue Wege werden gegangen, frisches Blut in den Adern der Logistik (64%) Es kann ein durchgängiges Managementsystem implementiert werden (58%) Mitarbeiter können besser motiviert werden (56%) Denken im Unternehmen wird revolutioniert (47%) Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag,

19 Das Buch zum Thema Harald Augustin 19