Nach dem Wandel ist vor dem Wandel

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1 Interview mit Dietrich Franz, CFO, DHL Supply Chain Nach dem Wandel ist vor dem Wandel Transformation, Unternehmensumbau und Leadership sind Themen, mit denen sich derzeit viele Unternehmen intensiv auseinandersetzen. Über die Herausforderungen und wie ein Finance- und Controlling- Bereich damit erfolgreich umgehen kann, spricht Marc Wagner, Partner bei Detecon, mit Dietrich Franz, CFO bei DHL Supply Chain. 30 Detecon Management Report blue 2015

2 DMR: Ein Blick auf die aktuelle Marktsituation zeigt, dass sich DPDHL aufgrund dynamischer Kundenanforderungen und ständigen technologischen Änderungen in einem rasanten Wandel befindet. Es stellt sich die Frage, wie Ihr Finance- und Controlling- Bereich dieser Herausforderung begegnet und welche Strukturen Sie diesbezüglich schon etabliert haben? D. Franz: Beständige Transformation ist für unsere Finance- Organisationen seit einigen Jahren der Normalzustand. Dabei geht es im Wesentlichen um zwei Aspekte: Auf der einen Seite müssen wir auf Basis größtmöglicher Transparenz den Wandel zu einem Business Partnering Modell schaffen. Auf der anderen Seite müssen wir in den Systemen höchste Qualität erreichen und natürlich kosteneffizient arbeiten. DMR: Was bedeutet das konkret? D. Franz: Lassen Sie mich das an drei aktuellen Fragestellungen erläutern. Wie bei inzwischen vielen Unternehmen ist auch bei uns Transactional Accounting und alles, was damit zusammenhängt, vor allem also Zentralisierung und Outsourcing, ein Thema. Ein weiteres wichtiges Thema, mit dem sich die Finance Division in unserem Konzern beschäftigt, ist die Business Intelligence und damit die Erhöhung der Transparenz sowohl auf Geschäftsbereichs- als auch auf Konzernebene. Die dritte Fragestellung betrifft das bereits genannte Business Partnering Modell. Dabei geht es vorwiegend darum, unsere Teams strategisch neu auszurichten und mit der Rolle des Business Partners vertraut zu machen. Parallel dazu lagern wir nicht werthaltige Aktivitäten wie etwa das Reporting aus. Wir haben bereits Reporting Factories eingerichtet, die in den entsprechenden Divisionen eingesetzt werden. Die Fortschritte bestärken uns darin, diesen Weg fortzusetzen. Unser Ziel ist es, am Ende alle transaktionalen Tätigkeiten des Reportings zu bündeln und durch Standardisierung und Vereinheitlichung günstiger und besser zu werden. Große Zentralfunktionen wie Treasury, Konzernbilanzierung und Cash Pooling sind übrigens bereits seit Jahren zentralisiert aber auch hier entwickeln wir uns weiter. DMR: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multi Shared Service Center gemacht? Spielen Sie gar mit dem Gedanken, wieder gezielt Insourcing zu betreiben? D. Franz: Nein, der Trend geht ganz klar weiter in Richtung Offshoring. Unsere Erfahrung zeigt: Offshoring ist ein vielversprechendes Geschäftsmodell, weil sich durch eine funktionierende Zusammenarbeit mit Dienstleistern eine deutlich höhere Qualität erzielen lässt. Erst kürzlich hatte ich eine Diskussion darüber, wie schwierig es ist, Compliance in bestimmten Emerging Markets einzuführen. Dabei wurde klar: Compliance kann letztendlich nur durch zentralisierte Accounting-Prozesse und durch die Trennung bestimmter Prozessschritte gewährleistet werden. DMR: Der Fokus liegt also ausschließlich auf dem Kerngeschäft? D. Franz: Generell ja, jedoch mit den beiden Dimensionen Business Partnering und Customer Facing. Tätigkeiten, die damit nicht direkt in Verbindung stehen, können zentralisiert oder ins Ausland verlagert werden. DMR: Sie haben ein interessantes Thema angesprochen Stichwort Business Partner Konzept. Finanzer und Controller werden demnach zunehmend von operativen Prozessen ent lastet und stärker in die Entscheidungsfindung mit einbezogen. Geht der Einfluss über die rein finanzielle Perspektive hinaus? Welchen Einfluss nimmt die DP respektive der Finance- und Controlling-Bereich auf inhaltliche und strategische Fragestellungen? D. Franz: Wir sind einen großen Schritt in der Umsetzung des Business Partnering Modells vorangekommen. Vieles ist besser geworden aber nach wie vor gibt es viel zu tun. Dies hat zwei Gründe: Zum einen hat noch nicht jeder das Konzept des Business Partners verstanden und verinnerlicht. Zum anderen arbeiten wir auch noch daran, ein rundes Business Partner Konzept zu Papier zu bringen. DMR: Auf die Frage nach der Umsetzung möchte ich näher eingehen. Ich selbst habe dieses Thema als Programmleiter bei der Deutschen Telekom begleitet eine auf den ersten Blick sehr schöne Idee. Es gestaltet sich jedoch schwierig, zur operativen Umsetzung überzugehen, insbesondere wenn man bedenkt, dass man ein Konzept hat, das zentralistisch gesteuert ist. D. Franz: In der Tat ist eine zentralisierte Umsetzung eine echte Herausforderung. Um damit umzugehen, haben wir zusammen mit dem Personalbereich bestimmte Anforderungen hinsichtlich der für diese Aufgabe notwendigen Fähigkeiten formuliert. Das ist wichtig, damit jeder genau weiß, was zu tun ist. Ich glaube aufgrund meiner Erfahrung, dass es darauf ankommt, die Inhalte über alle Führungsebenen zu kaskadieren, im Laufe eines Coaching-Prozesses immer im Dialog zu bleiben und sich situations- und themenspezifisch auseinanderzusetzen. Wir nutzen dafür verschiedene Kommunikations- und Führungsinstrumente etwa das sogenannte Peer Coaching. DMR: Coaching-Ansatz heißt also, dass Sie mit CFOs sowie CEOs anderer Divisionen Erfahrungen teilen und sich miteinander austauschen? 31 Detecon Management Report blue 2015

3 Dietrich Franz verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung in der Logistikindustrie. Als CFO verantwortet er alle finanziellen Aspekte der DHL Supply Chain Division, dazu gehören Rechnungswesen, Controlling, Investitionen und Compliance/Risiko Management. Die Finanzorganisation unterstützt die Einführung der DHL Supply Chain Strategie 2020 und durchläuft dabei selbst einen Umwandlungsprozess. Herr Franz kam 1998 zu DHL und ist seither in verschiedenen Positionen innerhalb des Konzerns tätig gewesen, darunter als EVP Corporate Controlling, CFO Corporate Canter/Services, CFO DHL Global Forwarding Latin America und Senior Vice President im IndEx Program. D. Franz: Ich versuche, divisionsübergreifend meine Erfahrung an die Kollegen weiterzugeben und bei allen möglichen Anlässen in den Dialog mit ihnen zu gehen. Das findet allerdings bislang eher auf Ebene der CFOs als auf der CEO-Ebene statt. DMR: Wenn man in Richtung Business Partner geht, so wäre dies ja der Traum im gesamten Unternehmen sind die CFOs mit den CEOs im engen Schulterschluss unterwegs! D. Franz: Das Top-Führungsmanagementteam von DPDHL trifft sich sowieso routinemäßig mindestens zweimal im Jahr zum gemeinsamen Austausch. Business Partnering sehe ich jedoch eher als Thema der CFO-Funktionen. Nichtdestotrotz spreche ich innerhalb meiner Division natürlich auch mit den CEOs und anderen funktionalen Chefs bei DHL Supply Chain und frage sie, ob sie von ihren zugeordneten CFOs genügend qualifizierte Unterstützung bekommen. DMR: Stichwort Peer Coaching. Wir hatten eben schon das Spannungsfeld Finance, Controlling und HR angesprochen. Coaching ist ein klassisches HR-Instrument. Ist das eine Methode, die von Ihnen standardisiert wird? D. Franz: Ja, wir nutzen im Konzern eine Vielzahl von standardisierten Führungskräfte-Trainingskonzepten. Seit wir Ende 2010 damit angefangen haben, konnten wir darüber 500 bis 1000 Führungskräfte erreichen. Ein positiver Effekt: Es ist eine Vertrauensbasis entstanden, auf der man Kollegen aus anderen Divisionen einen kleinen Einblick in die eigenen Themen, Probleme und Herausforderungen gewährt. DMR: Ein zentrales Thema in diesem Zusammenhang ist Leadership. Haben Sie Leadership-Prinzipien, die heruntergebrochen sind und in bestimmte Programme einfließen? 32 Detecon Management Report blue 2015

4 D. Franz: Coaching und Leadership sind eigentlich nicht zu trennen. Wir brauchen ein einheitliches Führungsverständnis über bestimmte Dimensionen, denn wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen stellen immer wieder neue Anforderungen an Führungskräfte. Deshalb haben wir auch in unserer neuen Strategie 2020: Focus.Connect.Grow. zahlreiche Leadership-Trainings verankert. Unsere Top 75-Führungskräfte haben die Trainings bereits abgeschlossen. Der Effekt: Unser Führungsteam arbeitet um nur einen Aspekt zu nennen nicht mehr im Command-and-Control-Modus, sondern ausgesprochen teamorientiert. DMR: Was zeichnet aus Ihrer Sicht gute Führungskräfte in der heutigen Zeit aus? D. Franz: Ganz banal: Sie müssen Führungsqualitäten zeigen! Gute Chefs sollten auf jeden Fall fähig sein, Menschen zu führen, zu motivieren und zusammenzubringen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, Verantwortung zu übertragen und zu delegieren. Sie müssen dazu imstande sein, ein Team aus ambitionierten und talentierten Menschen zusammenzustellen, die miteinander funktionieren. Ich bin der festen Überzeugung, dass nur mithilfe eines funktionierenden Teams das beste Ergebnis erreicht wird. Darüber hinaus sollten sie in der Lage sein, aus ihrer bestehenden Mannschaft einen qualifizierten Nachfolger für ihre alte Position zu benennen. All diese Führungsprinzipien schaffen eine Vertrauensbasis, die zum Fundament einer erfolgreichen Zusammenarbeit werden kann. Ich arbeite nach dem einfachen Motto: Behandle andere so, wie Du selbst gerne behandelt werden möchtest!. Wenn man das umsetzt, hat man schon viel gewonnen. DMR: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht der Finance- und Controlling-Bereich in Transformationsprozessen? Wie weit hat sich der Finance- und Controlling-Bereich bei der DPDHL vom Scorekeeper zum Business Partner entwickelt? Und was hat sich bei der Auswahl der Mitarbeiter beziehungsweise den Fähigkeiten, die Sie suchen, geändert? D. Franz: Ein guter Finanzer oder ein guter Controller benötigt im einfachsten Fall, neben den bereits erwähnten Führungsqualitäten, drei Dinge: Erstens muss er bestimmte Methoden und technische Fähigkeiten beherrschen. Zweitens muss er ein ausgeprägtes Verständnis für das Geschäft und die Produktionsprozesse besitzen. Und drittens muss er in der Lage sein, ein Vertrauensverhältnis zum CFO aufzubauen das ist der schwierigste und zugleich der entscheidende Aspekt. DMR: Die Anforderungen an das Controllerprofil haben sich also deutlich verändert nicht mehr nur das Zahlenverständnis steht im Vordergrund, sondern auch Soft Skills spielen eine zunehmend wichtigere Rolle? D. Franz: Genau. Plant zum Beispiel ein Controller bei uns, die Position des CFO einzunehmen, so durchläuft er auf dem Weg dahin unterschiedliche Unternehmensbereiche in unserem Fall unter anderem das Briefzentrum oder das Warehouse und übernimmt in anderen operativen Bereichen Tätigkeiten, die nicht nur der klassischen Controllerfunktion entsprechen. Hier sind Menschen gefragt, die interagieren, unternehmerisch denken und über den Tellerrand blicken. Denn standardisierbare und zentralisierbare Tätigkeiten, etwa das Erstellen von Berichten, können künftig in kostengünstigere Länder ausge lagert werden. DMR: Das ist ein interessanter Punkt. Genau diesen Aspekt haben wir bereits für die HR-Funktion analysiert. Es wurde dabei von der These ausgegangen, dass die HR-Funktion es zukünftig schwer hat und zunehmend ihre Daseinsberechtigung verliert, da vieles mittlerweile bereits automatisiert und durch künstliche Intelligenz sowie bestimmte Algorithmen standardmäßig ausgewertet werden kann. Diese Problematik ist ja nicht nur im HR-Bereich in aller Munde. Welche Rolle spielt in diesem Kontext der Finance- und Controlling-Bereich? Würden Sie sagen, dass Finanzer und Controller in Zukunft mehr Unternehmergeist mitbringen müssen? D. Franz: Definitiv. Transparenz allein reicht nicht mehr aus. Vielmehr muss man den Willen aufbringen, sich auf Basis eines guten Geschäftsverständnisses mit der Bedeutung von Zahlen und ihren Eigenschaften auseinanderzusetzen. Auf Grundlage dessen muss man im nächsten Schritt das Gespräch suchen, in Diskussionen einsteigen und gegebenenfalls dem Gremium Empfehlungen geben. DMR: Um noch einmal auf das Thema zurückzukommen, mit dem wir uns bereits am Anfang befasst haben: Welche Auswirkungen hat der dynamische Wandel insbesondere auf die Produkte, die Ihr Finance- und Controlling-Bereich anbietet? D. Franz: Ich denke, die grundsätzliche Fragestellung besteht darin, wie man Wandel gestalten kann, wenn das Umfeld deutlich unsicherer wird. Um ganz ehrlich zu sein: Ich habe darauf keine abschließende Antwort. Grundsätzlich sind wir eher sicherheitsorientiert und nicht so risikofreudig. Man braucht meines Erachtens auch langfristige Planungen und Ausrichtungen, um die strategische Orientierung eines ganzen Unternehmens zu stär- 33 Detecon Management Report blue 2015

5 ken. So wird ausschließlich ein Drei-Monats-Rolling-Forecast genau deshalb nicht funktionieren, weil sich Zahlen verfestigen müssen und jeder die Chance und Zeit bekommen sollte, mit diesen Zahlen auch zu arbeiten und sie gegen seine Ziele zu bewerten. Dennoch benötigt man flexible Werkzeuge, damit man schneller wieder in der Lage ist, nach vorne zu schauen. Es ist dabei wichtig, Prozesse wie Business Intelligence deutlich stärker nutzen, um einen möglichst realitätsnahen Forecast erstellen zu können. Wichtig ist mir dabei aber: Wir sollten die Dinge einfach gestalten und sie nicht verkomplizieren. Und noch etwas kommt hinzu: Wir operieren ja nicht im luftleeren Raum, sondern haben uns auch mit den Erwartungen auseinanderzusetzen, die der Kapitalmarkt an uns stellt. DMR: Auf die Sie wie reagieren? Wie Sie eben schon beschrieben haben, erwartet der Kapitalmarkt gewisse Werte, so dass eine Gesellschaft gegebenenfalls befürchten muss, bei Abweichung vom Kapitalmarkt abgestraft zu werden. D. Franz: Für uns spricht, dass wir klare Ziele haben, klare Leitlinien vorgeben und dadurch ein hohes Vertrauen auf den Kapitalmärkten genießen. Das spiegelt sich insbesondere in der Performance des Aktienkurses wieder. Es ist wichtig, in diesen überhitzten Märkten Ruhe und Kontinuität zu vermitteln. Das ist dem Unternehmen in den vergangenen Jahren, so glaube ich, sehr ordentlich gelungen. Ein weiteres Argument, das für uns spricht, ist der Planungsaspekt, indem wir mithilfe des Topdown-Ansatzes versuchen, den Aufwand der Planung so gering wie möglich zu halten. DMR: Großkonzerne stehen ja häufig vor der nahezu unlösbaren Aufgabe, Effizienzdruck und Innovationsfähigkeit unter einem Dach vereinen zu müssen. Wie bewältigt die DP DHL dieses Problem? D. Franz: Unserem Logistikgeschäft muss es gelingen, einerseits nah am Kunden zu sein und flexibel und innovativ auf seine veränderten Erwartungen reagieren zu können. Andererseits ist es hilfreich, standardisierte Produkte anzubieten, die kosteneffektiver sind als die der Konkurrenz. DHL Supply Chain versucht, die Standardisierung von Geschäftsprozessen zu beschleunigen und zwar ohne dabei aus den Augen zu verlieren, dass wir unseren Kunden auch weiterhin individuelle und innovative Lösungen zur Verfügung stellen wollen. DMR: Stichwort Transformationsprogramme: Nehmen wir an, Ihre Division wird umgebaut. Welche Rolle spielt der Finance- und Controlling-Bereich im Rahmen von Transformationsprogrammen? D. Franz: Wir befinden uns erst am Anfang einer Transformation. Die Supply Chain Division hat eine neue Strategie beschlossen und wird einen Umbau durchführen. Es ist ein extrem eng verzahntes Zusammenspiel zwischen Strategie, Geschäft und Finance. Dabei ist Finance, ähnlich wie bei einer Investition, von Anfang an voll integriert und spielt eine wesentliche Rolle. In erster Linie sorgen wir dafür, dass Finanzdaten sichergestellt werden, und kümmern uns um die Evaluierung der Business Cases. DMR: Wie stellen Sie die Umsetzung der Maßnahmen zur Transformation sicher? D. Franz: Zunächst einmal brauchen wir neben dem Budget auch das Sign-Off. Erst dann kann mit einer konkreten Planung und Ableitung der Maßnahmen begonnen werden, deren Umsetzung das Projektmanagement begleitet. Während dieses Prozesses hat der Controller die Aufgabe, die verabschiedeten Maßnahmen nicht nur zu überwachen und zu messen, sondern sie vor allem auch zu beurteilen. Besonders zu Beginn eines Transformationsprozesses ist es grundsätzlich wichtig, dass alle Akteure eine gewisse Bereitschaft zum Wandel zeigen und Verständnis dafür schaffen, warum eine Veränderung notwendig ist. Jedem Mitarbeiter sollte die Zeit gegeben werden, Change zu verinnerlichen und sich für den Prozess zu öffnen auch wenn es an der einen oder anderen Stelle in einzelnen Bereichen weh tut. DMR: Das Thema Change ist in dem einen Unternehmen eine HR-Rolle, in einem anderen Unternehmen eine externe Rolle. Wie machen Sie das? D. Franz: Supply Chain hat dazu einen hochinteressanten und sehr erfolgreichen Ansatz gewählt. Wir haben ein Strategy Implementation Team aufgestellt, das derzeit an den Chef der HR- Division berichtet. Dadurch haben wir bereits hervorragende Entscheidungen mit Blick auf Personalmaßnahmen getroffen. Wir arbeiten Hand in Hand mit dem Finance-Bereich und den anderen Funktionen und sind darüber hinaus eng mit den Regionen und Ländern verzahnt, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Zusammen gestalten wir den kulturellen Wandel. Und zwar ohne externen Support. 34 Detecon Management Report blue 2015

6 DMR: Welche Rolle spielt das Thema Kommunikation in diesem Kontext? D. Franz: Kommunikation ist essentiell. Als Grundregel gilt: Je häufiger und genauer man kommuniziert, mit desto weniger Friktionen wird man umgehen müssen. Dafür ist es wichtig, Kommunikation als strategische Ressource für das Geschäft zu betrachten. Das haben wir gemacht und zum ersten Mal eine wirklich globale Agenda aufgesetzt, die weltweit gilt und mit einer konsistenten Kommunikationsstrategie auch vermittelt wird. Wir setzen dabei für uns ganz neue Instrumente ein unser CEO John Gilbert macht beispielsweise einmal im Vierteljahr einen Videoblog, in dem er Mitarbeiterfragen aus der ganzen Welt beantwortet. Bei DHL Express bieten wir das Trainingsprogramm Certified International Specialists (CIS) an. In diesem Programm durchlaufen alle Mitarbeiter der gesamten Division ein bestimmtes Training und werden zertifiziert. Der Effekt ist spürbar: Zum einen sehen wir deutliche Fortschritte bei der Qualität, zum anderen sind die Mitarbeiter auch ungemein stolz auf ihre Zertifizierung die Werte für das Engagement der Mitarbeiter, die wir intern abfragen, sind seit Einführung des Programms stark gestiegen. Aus diesem Grund haben wir haben vor, dieses Programm auch bei Supply Chain unter dem Namen Certified Supply Chain Specialists (CSCS) einzusetzen. Nicht zuletzt verbindet dieser Ansatz die Themenfelder Change und Strategie und lässt sie miteinander kommunizieren. Wir glauben, dass CSCS ein sehr wirkungsvolles Instrument ist, das zum einen in vielerlei Hinsicht positiv auf das Unternehmen wirkt und zum anderen dabei hilft, sich von anderen Unternehmen zu differenzieren. DMR: Was macht DPDHL darüber hinaus, um sich abzugrenzen? D. Franz: Das Certified -Programm ist sicherlich eine entscheidende Maßnahme, über die vermittelt wird, welchen Beitrag man zum gesamten Unternehmenserfolg leistet. Da wir aber bei Supply Chain noch am Anfang der Umsetzung sind, haben wir noch keine Erfahrungswerte. Beim Express dagegen findet man eine Vielzahl von Einzelbeispielen, wo der Ansatz gut funktioniert. Wenn ich beispielsweise als Kurier hundert Pakete, die ich zu verantworten habe, pünktlich und ordnungsgemäß ausliefere, dann habe ich meinen Beitrag geleistet und bin Teil des Erfolgs. Wenn mir also bewusst ist, dass ich durch meinen Handgriff oder meinen täglichen Einsatz dem Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen bringe und ich darüber hinaus verstehe, warum das so ist, dann haben wir als Unternehmen in dieser Hinsicht den maximalen Erfolg erreicht. DMR: Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit im Finance- und Controlling-Bereich? D. Franz: Unser Unternehmen hat sich das ambitionierte Ziel gesetzt, die CO2-Effizienz bis zum Jahr 2020 um 30 Prozent gegenüber dem Wert von 2007 zu steigern. Dazu wurde ein sogenanntes Carbon Accounting & Controlling (CAC) aufgebaut und implementiert. Wir sehen unsere Mitverantwortung für die Klimaerwärmung und schauen, was wir verbrauchen und wie wir das optimieren können. Gleichzeitig ist uns wichtig, dass auch die Kunden mit unseren umweltbewussten Produkten einen großen Beitrag für eine bessere Welt leisten können. Nachhaltiges Wirtschaften ist und bleibt ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. DMR: Werfen wir einen Blick in die Zukunft: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen, die zukünftig auf die Finance- und Controlling-Organisation zukommen werden? Welche Themen werden Sie in den nächsten Jahren vorantreiben? D. Franz: Ich bin zuversichtlich, dass wir unsere ambitionierten Ziele erreichen können. Hierzu gehören neben der Umsetzung einer klaren Geschäftsausrichtung vor allem auch die Schaffung einer Best-in-Class-Finance-Organisation. Weiterhin gilt es, stark standardisierte und repititive Tätigkeiten zu zentralisieren beziehungsweise ins Ausland auszulagern. Am Ende geht es darum, die Supply-Chain-Strategie in den nächsten Jahren erfolgreich umzusetzen. Genau hier wollen und werden wir als Finance- und Controlling-Community einen wesentlichen Beitrag leisten. DMR: Vielen Dank für das spannende Interview. Das Gespräch führte Marc Wagner, Partner, Global Lead Tranformation & Peoplemanagement. 35 Detecon Management Report blue 2015

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