Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie Strategiepapier Multi-Kanal-Vertrieb und -Management

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1 Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie Strategiepapier Multi-Kanal-Vertrieb und -Management Veröffentlichung: BVR

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort...3 Teil I Strategische Multi-Kanal-Ausrichtung einer Bank Warum brauchen wir einen Multi-Kanal-Vertrieb? Abhängigkeiten zwischen den Vertriebswegen Optionen zur Ausgestaltung des Multi-Kanal-Vertriebs Entscheidungsfelder beim Aufbau einer Multi-Kanal-Struktur Erfassung der aktuellen Vertriebsstruktur der Bank...17 Teil II Strategische Komponenten einer Multi-Kanal-Strategie Aufbau- und Ablauforganisation Steuerung der Vertriebskanäle Operative Systeme in einer Multi-Kanal-Bank Personalmanagement Produkt- und Preisstrategie Kommunikationsstrategie...30 Anhang 1: Vertriebskanäle Modularer stationärer Vertrieb Mobiler Vertrieb Vertriebskanal Call Center Elektronische Medien...39 Anhang 2: Umsetzung einer Multi-Kanal-Konzeption als Projekt Abbildung 1: Vom Filialvertrieb zum Multi-Kanal-Vertrieb...6 Abbildung 2: Optimierter Multi-Kanal-Vertriebsprozess...9 Abbildung 3: Organisationsmodelle für eine Multi-Kanal-Struktur...10 Abbildung 4: Organisationsmodelle für eine Multi-Kanal-Struktur...12 Abbildung 5: Komponenten einer Multi-Kanal-Struktur...15 Abbildung 6: Ziele und Wege eines Multi-Kanal-Managements...23 Abbildung 7: Steuerungsinstrumente im Multi-Kanal-Management...24 Abbildung 8: Matrix der Kundenkontaktpunkte...24 Abbildung 9: Multi-Kanal-Struktur im genossenschaftlichen Verbund...32 Abbildung 10 : Übersicht der elektronischen Zugangswege...40 Abbildung 11 : Teilschritte eines Multi-Kanal-Projekts...44 Seite 2

3 Vorwort Das Strategiepapier Multi-Kanal-Vertrieb und Management wurde auf der Grundlage des Projektes Bündelung der Kräfte (Projekt 1: Aktive und effiziente Marktbearbeitung unter Einbeziehung der Neugestaltung und Differenzierung der Erlösströme im FinanzVerbund) und dem Leitfaden Strategische Konzepte und Instrumentarien für Genossenschaftsbanken (überarbeitete Fassung 12/03) entwickelt. Zielgruppe des neuen Strategiepapiers sind die Vorstände der Ortsbanken. Es wurde konzipiert, um Ihnen eine erste Orientierungshilfe und Unterstützung zum Thema Multi-Kanal- Vertrieb und Management zu vermitteln. Das Strategiepapier ist in zwei Abschnitte geteilt. Teil 1 zeigt einen kompakten Überblick über die strategische Multi-Kanal-Ausrichtung einer Bank auf. In Teil 2 werden die einzelnen Komponenten einer Multi-Kanal-Strategie dargestellt. Um die Ortsbanken in diesem Prozess zu unterstützen, wird ein auf dem Strategiepapier aufbauendes Umsetzungskonzept für die Zielgruppen Vorstände und Vertriebsleiter beim BVR mit Unterstützung des FinanzVerbundes bis voraussichtlich Ende 2004 entwickelt. Dadurch erhalten die Ortsbanken eine praktische Umsetzungshilfe für die Einführung einer Multi-Kanal- Strategie. Weiterführende Informationen und Fragebögen zur Status-Quo-Erhebung sowie zur Projektplanung sind Bestandteil des 1. Moduls. Geplant sind folgende Teilprojekte (Module): 1 - Projektplanung und Status Quo-Feststellung durch die Bank (Modul 1 wird im 2. Quartal 2004 zur Verfügung gestellt) - Steuerung Multi-Kanal-Struktur - Organisation und Geschäftsprozesse - Personalmanagement - Interne und externe Kommunikationsstrategie - Multi-Kanal-Preis- und Produktstrategie Hinsichtlich der Umsetzung einer neuen Multi-Kanal-Strategie ist darauf hinzuweisen, dass eine kurzfristige ad-hoc-anpassung der Strukturen und Prozesse in der Bank an die Erfordernisse einer geschlossenen Multi-Kanal-Struktur nicht ohne erhebliche finanzielle und personelle Anstrengungen gelingen dürfte. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, den Aufbau eines funktionierenden Multi-Kanal-Managements eher evolutionär als revolutionär, d. h. im Rahmen eines abgestimmten, aufeinander aufbauenden Projektplans in der Bank anzugehen. Grundprämisse sollte sein, dass der laufende Vertriebsprozess durch den Umbau nicht unterbrochen wird und erfolgreiche Strukturen bewahrt werden. Vor diesem Hintergrund ist eine fundierte Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der verfügbaren Vertriebswege unumgänglich. 1 Vgl. auch Anhang 2 Seite 3

4 Teil I Strategische Multi-Kanal-Ausrichtung einer Bank 1 Warum brauchen wir einen Multi-Kanal-Vertrieb? Die neuerliche Wiederentdeckung des Retail-Banking im deutschen Bankenmarkt basiert in der Regel auf integrierten Multi-Kanal-Ansätzen. Damit wird ein abgestimmtes Multi-Kanal- Management zum Standard im Vertriebsbereich einer erfolgreichen Bank. Das Fehlen einer geschlossenen Muti-Kanal-Konzeption in einer Bank kann somit schnell zu einem gewichtigen Wettbewerbs-Nachteil werden. Durch den Wandel der Märkte, die sprunghaft zunehmenden technischen und finanzwirtschaftlichen Innovationen sowie die Änderungen des Kundenverhaltens ist es in den letzten Jahren zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbes zwischen den Banken gekommen. Verschiedene Modelle zur Gestaltung von Vertriebswegen haben sich am Markt für Finanzdienstleistungen etabliert. Die Spannbreite reicht bei den Kreditinstituten von reinen Filialbanken über Multi-Kanal-Banken bis hin zu Direktbanken. Direktbanken und Autobanken konnten Marktanteile für sich gewinnen. Der aggressive Preiswettbewerb hat bereits zu einer Konsolidierung des Direktbankenmarktes geführt, doch gewinnen die verbleibenden Wettbewerber weiterhin über günstige Konditionen Kunden für ihre Produkte. Häufig behält der Kunde zwar die Erstbankverbindung bei seiner angestammten Bank, schließt jedoch neue Produkte mit anderen Wettbewerbern ab. Einmal bei einer Bank angekommen, wird der Kunde heftig mit Cross-Selling-Produkten der Bank und deren Partnern umworben. Auch die Großbanken entdecken das Privatkundengeschäft wieder für sich und werben mit Service und Allfinanzdienstleistungen über verschiedene Vertriebswege um gute Kunden. Unabhängige Finanzdienstleister bieten erfolgreich einer breiten Kundengruppe ihre Beratungsleistungen an und verstärken den Trend zum Kostenbewusstsein der Kunden und dem Produktabschluss bei unterschiedlichen Banken und Versicherungen. Die Volksbanken und Raiffeisenbanken sind traditionell über das Filialnetz bei den Kunden präsent und gehören zu den Banken mit den meisten Filialbesuchen pro Monat und Kunde. Die Banken sorgen damit für die Einbindung in die regionalen Wirtschaftskreisläufe und sind ein Garant für die Präsenz in der Region. Gleichwohl ist das Filialnetz ein enormer Kostenfaktor und durch das dichte, stationäre Zweigstellennetz sinkt die Rentabilität der Banken. 80 % der Geschäftsvorfälle in den Filialen betreffen zudem Standardgeschäftsvorfälle, lediglich % der Arbeitszeiten der Kundenberater werden für die Beratung genutzt und 80 % der Kundentermine werden vom Kunden initiiert. Parallel dazu haben fast alle Volksbanken und Raiffeisenbanken in den Aufbau weiterer Zugangs- und Vertriebskanäle investiert. Doch ist die Marktposition der Volksbanken und Raiffeisenbanken bei online-affinen Haushalten deutlich unterdurchschnittlich ausgeprägt. Sowohl der Anteil der Kunden, die die Kontoführung online abwickeln als auch der Anteil im Neuge- Seite 4

5 schäft über die direkten Vertriebswege ist im Vergleich zu den anderen Bankengruppen geringer. Ziel der Banken muss es sein, nicht nur die Anzahl der Kunden konstant zu halten bzw. zu erhöhen, sondern den Kundenwert jedes einzelnen Kunden zu steigern und zwar während des gesamten Lebenszyklus. Das gelingt nur, wenn die Banken die Vertriebspotenziale, die sich aus der Präsenz vor Ort ergeben, aktiv nutzen, kundenbedarfsgerecht agieren und parallel die Potenziale kostengünstiger Zugangswege ausschöpfen. Kunden wollen ihre Bankgeschäfte schnell, bequem und kostengünstig erledigen. Die Benutzung von Geldautomaten und Kontoauszugsdruckern ist für die meisten Kunden Normalität. Der einfache Zugang zu Informationen und die kompetente Beratung stellen für den anspruchsvollen und serviceorientierten Kunden von heute ein Muss dar. Kunden wünschen die Freiheit bei der Wahl des Zugangsweges zu ihrer Bank. Studien zeigen, dass ca. 60 bis 80 % der Bankkunden und damit der weitaus größte Teil der Kunden in Zukunft mehrere Vertriebskanäle parallel nutzen wollen. Damit wird der durchschnittliche Kunde der Volksbanken und Raiffeisenbanken zukünftig als Multi-Kanal-Kunde auftreten. So erlauben beispielsweise die elektronischen Kanäle den Kunden, die damit vertraut sind (und dies ist potentiell bereits über die Hälfte der Bevölkerung)! die schnelle und effiziente Erledigung von Bankgeschäften ohne individuellen Beratungsbedarf,! den einfachen Zugang zu Informationen,! vielseitige Vergleichsmöglichkeiten,! selbständige Entscheidungen bei der Auswahl von Produkten, sowie! einen jederzeitigen Zugang zu Bankdienstleistungen. Viele Fragen können darüber hinaus auch auf telefonischem Wege oder per Mail geklärt werden und erfordern nicht den Gang in die Filiale. Reine Filialbanken, die bewusst auf den Ausbau weiterer Vertriebswege verzichten, werden vor dem Hintergrund dieses geänderten Kundenverhaltens auf Dauer stark an Marktpotenzial verlieren. Andererseits möchten viele Kunden nicht auf die Möglichkeit einer persönlichen Beratung insbesondere bei komplexeren Bankleistungen verzichten. Die Flexibilisierung der Öffnungszeiten ermöglicht auch den Kunden den Zugang zur Beratung, deren Arbeitszeiten mit den Banköffnungszeiten kollidieren. Dabei steigen auch die Erwartungen an die Qualität der Beratung. Die ausgeprägten Kundenpräferenzen für eine persönliche Beratung und Betreuung bedingen, dass das Direktbanken-Modell keine Strategieoption für Filialbanken darstellt. Diese ausgeprägten Präferenzen der Kunden führen auch dazu, dass bestehende Direktbanken sich zwischenzeitlich bemühen, ihr Vertriebsnetz durch eigene stationäre Filialen zu ergänzen. Seite 5

6 Neben den differenzierteren Kundenpräferenzen ist bei der Vertriebsausrichtung ein weiterer Aspekt zu berücksichtigen: Mit der zunehmenden Nutzung der von der einzelnen Bank angebotenen SB-Komponenten sowie alternativer Zugangswege wird der persönliche Kontakt zwischen Kunde und Bank reduziert. Damit nehmen die Möglichkeiten, die Kunden auf neue Produkte und Dienstleistungen in der Filiale anzusprechen ebenso wie der persönliche Bekanntheitsgrad des Bankkunden kontinuierlich ab. Dieser zunehmenden Entfremdung zwischen Bank und Kunde ist mit aktiven Vertriebsansätzen über verschiedene Kanäle hinweg entgegenzuwirken. Statistiken belegen, dass ein Multi-Kanal-Kunde mehr Produkte bei seiner Bank nutzt als ein reiner Online- oder ein reiner Filialkunde. Ein adäquates Vertriebswegekonzept, welches diesen neuen Anforderungen Rechnung trägt, muss gewährleisten, dass die Bank den wichtigen Schritt von einem unverbundenen Mehr- Kanal-Vertrieb zu einem abgestimmten, integrierten Multi-Kanal-Management vollzieht. Bei einem solchen Ansatz sind die vier Vertriebswege 2 Modularer stationärer Vertrieb, Mobiler Vertrieb, Call Center und Elektronische Medien in die bestehende Organisations- bzw. Vertriebsstruktur zu integrieren. Abbildung 1: Vom Filialvertrieb zum Multi-Kanal-Vertrieb 2 Im Anhang 1 finden Sie eine Ausführung zur Definition und Bedeutung der Vertriebskanäle Modularer stationärer Vertrieb, Mobiler Vertrieb, Call Center und Elektronische Medien Seite 6

7 2 Abhängigkeiten zwischen den Vertriebswegen Durch das Angebot mehrerer Vertriebskanäle, die an dieselben Kunden adressiert sind, entstehen Abhängigkeiten bei der Kundenansprache, der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen und der Abgrenzung. Durch den parallelen Aufbau und die Entwicklung der Vertriebskanäle entstehen den Banken zunächst zusätzliche Kosten. Erst durch das richtige Zusammenspiel der Vertriebskanäle können Chancen realisiert und Risiken minimiert werden. So kann das Call Center wesentlich effizienter Beratungstermine für den aktiven Vertrieb über Filiale und Außendienst vereinbaren, als die Vertriebsmitarbeiter selbst. Die Elektronischen Medien ermöglichen eine Senkung der Transaktionskosten nur, wenn die resultierenden Einsparpotenziale in der Filiale auch gehoben werden. Die elektronischen Medien selbst müssen aufeinander abgestimmt eingesetzt und in das Leistungsportfolio der Bank eingebunden werden. Der über das Internet vorinformierte Kunde benötigt zur Beantwortung von Fragen Ansprechpartner im Call Center oder der Filiale. Ein Kunde darf nicht über die verschiedenen Vertriebswege mehrfach bzw. unabgestimmt angesprochen werden. Dies sind nur einige Beispiele, die Liste lässt sich fortsetzen. Ein Nutzen für die Bank entsteht nur dann, wenn die Potenziale im Zusammenspiel aller Kanäle ausgeschöpft werden. Erfolgspotenziale im Multi-Kanal-Vertrieb = zusätzliche Erträge aus Neugeschäft und Cross-Selling, die über die Kanäle selbst generiert werden einschl. der Mobilisierung der frei gewordenen Abwicklungskapazitäten in der Filiale + der Erträge aus Kundengeschäft, das ohne das Angebot der verschiedenen Kanäle verloren geht + eingesparte Transaktionskosten bei gleichzeitiger Hebung des Einsparungspotenzials bei Abwicklungs- und Verwaltungsaufgaben in der Filiale Vor dem Hintergrund der Marktveränderungen und des Kostendrucks ist eine Neuausrichtung des stationären Vertriebs heute unabhängig davon erforderlich, ob die Bank eine Multi-Kanal- Strategie verfolgt oder nicht. Wird die Redimensionierung bzw. Neuausrichtung der Filialen zusammen mit dem gezielten Ausbau und der Integration anderer Vertriebskanäle vorgenommen, so ermöglicht dies, dass die Bank ihre Kunden weiterhin optimal bedienen kann. Gleichzeitig müssen die Geschäftsabläufe so organisiert werden, dass die zusätzlichen Kanäle integriert werden. Seite 7

8 Während der mobile Vertrieb neue Verkaufschancen bietet und so gestaltet werden kann, dass er sich selbst trägt und damit ggf. zusätzlich eingeführt werden kann, sind die Vertriebskanäle Call Center und elektronische Medien vor allem dann effizient und kostenorientiert einsetzbar, wenn diese den stationären Vertrieb entlasten, Interesse für die Produkte und Leistungen der Bank wecken und Freiraum für Beratung und Vertrieb schaffen. Ein wesentlicher Risikofaktor ist das Kundenverhalten. Die deutliche Steigerung der Kontaktraten zur Bank über Internet und Call Center vs. der abnehmenden Kontakte zur Filiale belegen heute bereits das sich wandelnde Kundenverhalten. Informationen werden häufig zuerst im Internet gesucht. Die Bank muss in eine interessante und aktuelle Internetpräsenz investieren und die Kunden zu ihren Produkten und Leistungen auf den anderen Kanälen führen. Die Mehrzahl der Kunden werden ihre Gewohnheiten bei Banktransaktionen aber erst mittelfristig ändern. Nur wenn der unter Kosten/Nutzen-Aspekten effektivste Kanal (die Kosten für eine Zahlungsverkehrstransaktion in der Filiale liegen etwa 5xmal höher als über die elektronischen Medien) am meisten genutzt wird, werden Kostenreduzierungen greifen. Dasselbe gilt, wenn zwar hohe Transaktionszahlen erreicht werden, parallel aber die Kapazitäten für die Abwicklung in der Filiale aufrechterhalten werden. Dabei dürfen die positiven Effekte bei der Kundenbindung nicht unbeachtet bleiben, die erst bei einer langfristigen Betrachtung sichtbar werden. Ein weitgehender Verzicht auf elektronische Medien stellt z.b. keine Alternative für die Banken dar, da bereits viele Bankkunden die Angebote nutzen und das Potenzial online-affiner Kunden mit jedem neuen Internetnutzer steigt. Werden dagegen zur Vermeidung der Kostenfalle Filialstrukturen zu früh abgebaut, so führt das ebenfalls zur Verärgerung bis hin zur Abwanderung der Kunden. Um die Chancen der verschiedenen Kanäle nutzen zu können, dürfen die Kanäle nicht isoliert betrachtet werden. Die Organisation des Zusammenspiels der Kanäle im Multi-Kanal-Vertrieb ist entscheidend für den Erfolg. In der Abbildung ist ein vorstellbares Zusammenspiel der verschiedenen Vertriebskanäle entlang eines optimierten Vertriebsprozesses 3 dargestellt, bei dem die Stärken der verschiedenen Kanäle in optimaler Weise kombiniert werden. 3 Vertriebsprozess gemäß dem BVR-Vertriebsinitiativprogramm. Seite 8

9 Abbildung 2: Optimierter Multi-Kanal-Vertriebsprozess Unter Multi-Kanal-Vertrieb versteht man folglich das koordinierte Zusammenspiel aller Vertriebswege einer Bank. Der Kunde soll entsprechend seinen Präferenzen zwischen den alternativen Vertriebswegen wählen können, ohne dabei seine Bankverbindung wechseln zu müssen. Die Bank nutzt den Multi-Kanal-Vertrieb, um Kosteneffizienz und Kundenbindung zu erhöhen. Seite 9

10 3 Optionen zur Ausgestaltung des Multi-Kanal-Vertriebs In der Praxis kann die Wahlfreiheit des Kunden in einer Multi-Kanal-Bank nicht bedeuten, dass jedes Produkt über jeden Kanal gleichermaßen angeboten wird. Grenzen sind hier sowohl durch die Bank (Geschäftsprozesse, gesetzliche Regelungen, Kosten-Nutzenrelation) als auch durch den Kunden gesetzt (bestimmte Leistungen eines Kanals werden nicht angenommen). Ziel der Integration und Steuerung der Kanäle ist es, einerseits einen optimalen Absatzmix also das vom Kunden gewünschte Produkt über den von ihm bevorzugten Absatzkanal bereitzustellen, und dabei andererseits die Kostenstruktur der Bank so wenig wie nötig zu belasten. Die Bank optimiert ihren Vertriebserfolg, wenn sie ausgehend von den Kundenpräferenzen die Prozesskosten für die bedarfsgerechte Leistungserstellung durch geeignete Organisations- und Steuerungsmaßnahmen minimiert. Um eine sinnvolle Nutzung der Kanäle sicherzustellen, ist es wichtig, dass die einzelnen Vertriebskanäle im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie gesteuert und koordiniert werden. Neben der Frage, welche Kanäle eingesetzt werden sollen, sind die Beziehungen der Kanäle untereinander zu klären. So ist festzulegen, ob es eine Differenzierung zwischen den Kanälen geben soll oder ob sich die Kanäle ergänzen, ob es einen primären Kanal gibt, der durch die anderen unterstützt wird oder ob mehrere Kanäle gleich gewichtet werden. Zudem ist zu entscheiden, ob alle Kanäle denselben Markt bedienen oder ob den einzelnen Kanälen jeweils ein eigener Markt zugewiesen wird. Damit erweist es sich als ein wesentlicher Punkt beim Aufbau eines geschlossenen Vertriebswege-Systems, dass die Wahl einer Multi-Kanal-Strategieoption durch die grundlegende Unternehmensstrategie der Bank bestimmt wird. Am Markt sind verschiedene Organisationsformen zu beobachten, die sich vor allem im Verhältnis der Kanäle zueinander, im Integrationsgrad sowie in der Steuerung der Kanäle unterscheiden. Schematisiert lassen sich drei Modelle unterscheiden: die Filialorientierung, die Kanaldifferenzierung sowie die Ausgestaltung der verschiedenen Kanäle als eigenständige Teilbanken. Abbildung 3: Organisationsmodelle für eine Multi-Kanal-Struktur Seite 10

11 Auf dem deutschen Bankenmarkt finden sich Beispiele für jede dieser Multi-Kanal-Optionen. Das Modell der Filialorientierung wird klassisch von Banken mit einem dichten Filialnetz gewählt, deren Kunden jedoch zunehmend auch andere Zugangswege für Standardtransaktionen wünschen. Als Antwort darauf bietet die Bank diese virtuellen Zugangswege an. Die Filiale trägt weiterhin die Verantwortung für den Kundenkontakt. Diese Gestaltungsoption zeichnet sich durch eine klare Hierarchie der Vertriebskanäle und festgelegte Kanalfunktionen aus. Die anderen Vertriebsmedien unterstützen die Geschäftsprozesse der Filiale. Durch die starke Konzentration der klassischen Filialorientierung auf den stationären Vertrieb stößt dieses Modell vor dem Hintergrund des sich wandelnden Kundenverhaltens an Grenzen. Die Vorteile der besseren Kundenbindung durch die enge Kundenbeziehung über die Filialen müssen die Nachteile, dass Vertriebspotenziale über die anderen Kanäle nicht genutzt werden und online-affine Multi-Kanal-Kunden verloren gehen, überwiegen, um die Entscheidung für dieses Modell zu rechtfertigen. Die Bank muss für ihr Marktgebiet abwägen, inwieweit die Nutzung der neuen Vertriebswege ausschließlich als Unterstützungsinstrumente des stationären Vertrieb den Kundenerwartungen sowie dem vorhandenen Marktpotenzial für den Multi- Kanal-Vertrieb langfristig gerecht wird. Dagegen setzt das Modell der eigenständigen Teilbanken vor allem auf den Konkurrenzgedanken innerhalb der Bank. So haben einige Banken als Antwort auf das Entstehen der Direktbanken parallel zum stationären Vertrieb alternative Vertriebswege aufgebaut, die eigenständig und losgelöst von der Filialbank betrieben werden. Die Banken hoffen damit, den Abwanderungstrend zu den Direktbanken aufzuhalten, indem sie selbst günstige Produkte über kostengünstige Vertriebswege oder Partner anbieten. Die Kanäle sind voneinander losgelöste Organisationseinheiten ( Teilbanken ), die keiner zentralen Steuerung unterliegen und jeweils separate Profitcenter darstellen. Das Angebot von Produkten und Dienstleistungen über die einzelnen Kanäle erfolgt dezentral, der Abschluss des Geschäfts erfolgt im Kanal des Erstkontakts. Der Markt entscheidet über Erfolg und Misserfolg der einzelnen Kanäle. Die Konkurrenz der Kanäle erschwert bzw. verhindert ein einheitliches Kundenbeziehungsmanagement und kann zu Kanalkonflikten bzw. so genannten Kannibalisierungseffekten führen. Für die Volksbanken und Raiffeisenbanken als traditionell in der Fläche verankerter Bankengruppe ist das Modell der eigenständigen Vertriebskanäle wenig geeignet, den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Zielgruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken ist weniger der reine Online-Kunde, sondern vielmehr der sich zum Multi-Kanal-Kunden entwickelnde Filialkunde. Als zukunftsträchtige Multi-Kanal-Struktur wird ein Modell angesehen, dass die Vorteile der beiden oben dargestellten Modelle verbindet und den gesteuerten und integrierten Einsatz der Kanäle unterstützt - das Modell der Kanaldifferenzierung. Diese Option wurde ursprünglich von Banken mit einem reduzierten Filialnetz gewählt, um den Kunden kostengünstig verschiedene Vertriebswege zur Verfügung zu stellen und einen guten Service auch bei weiten Wegen zur nächsten Filiale zu bieten, ohne dass der Kunde auf persönliche Beratungsoptionen völlig verzichten muss. Diese Banken haben häufig bereits beim Seite 11

12 Aufbau der verschiedenen Vertriebswege auf eine gute Integration geachtet und können kosteneffizient Bankleistungen anbieten. Die Grundstrategie in der Marktbearbeitung umfasst bei diesem Modell die Bandbreite von der Filialbank mit Direkt-Angeboten bis hin zu einer Direktbank mit Filialen. Zunehmend wird diese Option von Filialbanken parallel zur Redimensionierung des stationären Vertriebs als Antwort auf die Wettbewerbssituation umgesetzt, um einen zukunftsfähigen Multi-Kanal-Vertrieb aufzubauen. Jede der drei Modelle geht mit bestimmten geschäftspolitischen Implikationen einher: Modell 1: Filialorientierung (hierarchisch) Modell 2: Kanaldifferenzierung (gesteuert) Ordnungsverhältnis Klare Hierarchie: die anderen Von zentraler Stelle vor- der Kanäle zueinander Kanäle ergänzen die gegebene vertriebspoliti- Filiale durch zugewiesene sche Richtlinien für gesteuerten Unterstützungsfunktionen Wettbewerb der Kanäle Kosten-Erlös- Filialen als Profitcenter Mehrere Profitcenter mit Rechnung geteilten Ressourcen Kanalfunktionen Pro Kanal festgelegt Multiple Funktionen pro Kanal möglich Steuerung des Zentral Dezentral pro Kanal und Vertriebsmix zentral für kritische Kun- (Kundengruppe/ dengruppen-kanal- Kanal/ Produkt) Produkt-Kombinationen Produkt- und Preispolitik Vertrieb über Filialen, Vertrieb geeigneter Pro- keine kanalspezifische dukte über mehrere Preisdifferenzierung Kanäle, modulares Preismodell Strategische Ziele Kostensenkungspotenziale Marktposition stärken heben bzw. ausbauen Modell 3: Kanäle als eigenständige Teilbanken (konkurrierend) Kanäle organisatorisch unabhängig voneinander ( Teilbanken ) Jeder Kanal als Profitcenter Jeder Kanal kann alle Funktionen vereinen Dezentral Eigene Produkte und Preise für jeden Kanal Preisführerschaft, Erschließen neuer Kundengruppen Abbildung 4: Organisationsmodelle für eine Multi-Kanal-Struktur Die Strukturentscheidung der einzelnen Bank sollte jeweils durch die Ausgangssituation in der Bank sowie den Marktgegebenheiten vor Ort bestimmt werden. In Abhängigkeit von der jeweiligen langfristigen Unternehmensstrategie ist von den Banken eine entsprechende Multi- Kanal-Struktur aufzubauen. Als die für die Mehrzahl der Volksbanken und Raiffeisenbanken adäquate zukunftsfähige Option ist das Modell der Kanaldifferenzierung zu sehen. Bei diesem Modell wird über ein breites Spektrum an Leistungen sowohl ein gleichberechtigtes Nebeneinander der eingesetzten Vertriebswege als auch der Kanalwechsel während eines Leistungszyklus ermöglicht. Seite 12

13 Zur Vertriebssteuerung der Gesamtbank werden von einer zentralen Stelle die für alle Kanäle geltenden vertriebspolitischen Ziele festgesetzt. Alle Vertriebskanäle können gemäß diesen Zielvorgaben eine umfangreiche Palette an Bankgeschäften mit allen Prozessschritten von der Information über Beratung bis zum Abschluss anbieten. Der Kunde kann somit entscheiden, über welchen Kanal er seine Bankgeschäfte tätigen will. Damit werden die Vertriebskanäle teilweise einem innerbetrieblichen Wettbewerb ausgesetzt. Jedoch ist ein Wechsel der Kanäle während der Prozesskette organisatorisch möglich. So ist eine Prozessabfolge denkbar, bei der sich der Kunde in einem ersten Schritt über das Internet informiert, die vertiefte Beratung über das Telefon bezieht und schließlich den Produktabschluss in der Filiale tätigt. Die Kundenverantwortung verlagert sich stärker auf die Gesamtbank. Um die Rentabilität der Kanäle sicherzustellen und nachvollziehen zu können, werden mehrere Profitcenter eingerichtet, die sich die Ressourcen teilen. Weiterhin werden mehrere dezentrale Stellen für die Steuerung ihrer Kanäle eingerichtet. Insbesondere für kritische Produkt-Kanal-Zuordnungen werden klare Verantwortlichkeiten und Richtlinien festgelegt, um die Kooperation der einzelnen Sparten zu gewährleisten. Dabei kann es auch zu einer internen Subvention von Kundengruppen- Produkt-Kanal-Bündeln kommen. Als Steuerungsinstrumente benötigt dieses Modell u. a. interne Transferpreise zwischen den Kanälen (Auf- bzw. Abschläge im Rahmen einer Deckungsbeitragsrechnung) sowie gegenüber den Kunden ein preisliches Anreizsystem. Der gesteuerte Wettbewerb liefert innerhalb der Bank Anreize zur Effizienzsteigerung durch organisatorische Verbesserungen in den Vertriebsmodulen. Als Kanal übergreifende vertriebspolitische Leitlinien sind im Rahmen dieses Modells detaillierte Anforderungen hinsichtlich der Kundenverantwortung, der Kanalfunktionen, des Servicegrades und der Infrastruktur zu definieren. Dabei wird u. a. geregelt:! Beziehungsmanagement: Welchen Kanälen wird die Funktion der Kundenansprache zugeordnet? Erfolgt diese nach einheitlichen Regeln (geschlossenes Auftreten nach außen; Vermeiden von wider sprüchlicher Beratung)? Wer trägt die Kundenverantwortung?! Kanalfunktionen und Preispolitik: Welche Funktionen sollen die Kanäle im Einzelnen haben, wie und wann sollten Kanalübergänge induziert und welche Preispolitik für Serviceleistungen soll gegenüber den verschiedenen Kundengruppen herrschen?! Qualitätsstandards: Um zu verhindern, dass die interne Konkurrenz der Kanäle zu sinkender Qualität führt, sind Mindeststandards für die Bankleistungen zu formulieren.! Organisationseinbindung und Kapazitätsmanagement: Die einzelnen Module sind organisatorisch so zu integrieren, dass identische Tätigkeiten (z. B. Back Office) gebündelt werden. Investitionen in Infrastruktur können so minimiert und die Kapazitätsauslastung optimiert werden. Seite 13

14 4 Entscheidungsfelder beim Aufbau einer Multi-Kanal-Struktur Setzt eine Bank die Redimensionierung ihrer Vertriebsstrukturen auf ihre Agenda, sollte möglichst früh die Grundentscheidung über die zukünftige Unternehmensstrategie und damit einhergehend die Entscheidung für ein bestimmtes Multi-Kanal-Modell getroffen werden. Dabei ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass es für die Konzeption einer passenden Multi-Kanal- Strategie keinen allgemein gültigen Ansatz für alle Genossenschaftsbanken gibt, der genau definiert, welche Elemente einer Multi-Kanal-Struktur (Vertriebskanäle, Analyse- und Steuerungsinstrumente, Anreizsysteme, Preismodelle etc.) wie zusammenzusetzen sind. Einen solchen Königsweg kann es angesichts der jeweils spezifischen Gegebenheiten jeder Volksbank und Raiffeisenbank nicht geben. Vielmehr sind die wesentlichen Felder und Fragen zu berücksichtigen, mit denen sich die einzelne Bank beim Aufbau eines geschlossenen Multi-Kanal- Management auseinandersetzen muss und für die jeweils adäquate Lösungen gefunden werden sollten, die den spezifischen Marktgegebenheiten Rechnung tragen. Als wesentliche Komponenten einer integrierten Multi-Kanal-Strategie sind dabei zu nennen:! die Formulierung der strategischen Geschäftsausrichtung der Bank mit der Festlegung der einzusetzenden Vertriebskanäle;! die Steuerung der Vertriebskanäle,! eine mögliche Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation der Bank,! die Auswahl (Anforderungsprofile) und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die neue Vertriebswege-Konzeption,! der Einsatz der geeigneten Instrumentarien am Beraterarbeitsplatz (ocrm),! eine adäquate Kommunikationsstrategie,! eine strategiekonforme Produkt- und Preisstrategie sowie spezifische Rechtsaspekte. Wie greifen die verschiedenen Komponenten einer Multi-Kanal-Struktur ineinander? Der Aufbau einer integrierten Multi-Kanal-Struktur erfordert von Anfang an einen ganzheitlichen Ansatz, da mit der Entscheidung für die Nutzung mehrer gleichberechtigter Vertriebswege nebeneinander entsprechende Anpassungen in den nach gelagerten Bereichen erforderlich sind. Schematisch lassen sich drei Phasen beim Aufbau einer integrierten Multi-Kanal-Struktur unterscheiden: Die strategische Weichenstellung (Phase I), die strukturelle Anpassung in der Bank (Phase II) sowie die geschäftspolitische Ausrichtung der Vertriebsvorgaben (Phase III). Bei der Einführung eines Multi-Kanal-Konzepts in einer Bank sollten diese Phasen mit ihren jeweiligen spezifischen Aspekten möglichst aufeinander abgestimmt durchlaufen werden: Seite 14

15 Strategische Multi-Kanal-Komponenten Phase I Strategische Grundausrichtung Auswahl Vertriebskanäle Aufbau- und Ablauforganisation Steuerung Vertriebskanäle Phase II Mitarbeiter Operative Systeme Umsetzung Preis-/Produktstrategie Phase III Kundenlenkung Strategische Weichenstellung Strukturelle Anpassungen Umsetzung geschäftspolitische Ausrichtung Integrierte Multi-Kanal-Struktur Interne und externe Kommunikation Abbildung 5: Komponenten einer Multi-Kanal-Struktur Phase I In der Phase der strategischen Weichenstellung sind die Grundlagen und Leitlinien für die zukünftige Multi-Kanal-Vertriebsstruktur der Bank festzulegen. Die Multi-Kanal-Strategie basiert auf der Gesamtbank-/ Vertriebsstrategie der Bank und muss in den strategischen Planungsprozess einer Bank einbezogen werden. Die Entscheidung über den spezifischen Multi-Kanal-Ansatz sollte dabei nicht aus theoretischen Strukturüberlegungen heraus abgeleitet werden, sondern auf dem aktuellen Status Quo der Bank basieren, d.h. sowohl die Kundenperspektive als auch die Markteinschätzung durch die Mitarbeiter berücksichtigen. Insbesondere letztere verfügen in der Regel über einen fundierten Eindruck über die Erwartungshaltung der Kunden hinsichtlich möglicher Serviceleitungen der Bank über verschiedene Kanäle. So sollte einer strategischen Neuausrichtung des Instituts eine detaillierte Stärken- und Schwächenanalyse der Bank, beispielsweise auf Basis einer Kunden- und Mitarbeiterbefragung, vorausgehen. Auf diese Weise gelingt es, eine Vertriebsstruktur zu konzipieren, die sich am Kundenstamm der Bank (als der zu erreichenden Zielgruppe) und weniger an abstrakten Strukturvorstellungen orientiert. Aufsetzend auf den Ergebnissen einer solchen Erhebung ist im Rahmen der strategischen Geschäftsausrichtung der Bank eine Entscheidung über die zukünftige Vertriebsstruktur mit den einzusetzenden Vertriebskanälen zu treffen. Kernfrage ist, welche strategischen Kundengruppen/ -segmente auf welche Weise bedient werden sollen. Für die konkrete Umsetzungsvorbereitung ist beispielsweise im Rahmen eines Workshops zusammen mit den Führungskräften und ggf. einer externen Beratungsgesellschaft ein Umsetzungskonzept zu erstellen, in dem die zentralen Umsetzungsschritte, die Umsetzungsverantwortlichen sowie ein Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen festgelegt werden. Auf diese Weise wird für die Einführung einer Seite 15

16 Multi-Kanal-Struktur ein Projektrahmen geschaffen, der zum einen die notwendige Transparenz im Umsetzungsprozess und zum anderen die Steuerung der einzelnen Umsetzungsschritte über spezifische Zuständigkeiten im Haus ermöglicht. Wichtig für die Akzeptanz einer Multi-Kanal-Strategie im Haus und damit für den Gesamterfolg der strategischen Neuausrichtung ist eine begleitende Kommunikation der Strukturentscheidungen im Haus. Diese sollte bereits in der ersten Phase einsetzen, um im Anschluss an die Mitarbeiterbefragung die Mitarbeiter auf den kommenden strategischen Prozess einzustimmen, das Bewusstsein für die gewünschte Multi-Kanal-Struktur, die alle Bereiche der Bank umfasst, zu stärken und damit die notwendige Veränderungsbereitschaft im Haus zu erzeugen. So sind frühzeitig die neuen strategischen Leitlinien der Bank sowie die geplanten Umsetzungsschritte zu kommunizieren. Phase II Die Phase der strukturellen Anpassungen in der Bank umfasst alle notwendigen Umsetzungsschritte der geplanten Multi-Kanal-Struktur in der Bank, beginnend mit der Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation ( structure follows strategy ) über die Ausrichtung der Vertriebssteuerung auf mehrere gleichberechtigte Vertriebswege bis hin zur Einführung der adäquaten operativen Systeme am Vertriebsarbeitsplatz. Parallel sind die Mitarbeiter auf die veränderten Aufgabenfelder vorzubereiten bzw. für spezifische Aufgabenstellungen neues Personal zu rekrutieren, wie beispielsweise für ein aufzubauendes Call Center oder einen eigenen mobilen Vertrieb in der Bank. Phase III Nach den strukturellen Multi-Kanal-Anpassungen in der Bank ist die entsprechende geschäftspolitische Ausrichtung der Vertriebsvorgaben vorzunehmen. Besondere Bedeutung kommt dabei einer konsistenten Preis- und Produktstrategie für die eingesetzten Vertriebswege sowie eine Kundenlenkung auf die jeweils adäquaten Kanäle beispielsweise gemäß den verschiedenen Kundensegmenten zu. Die auf die Multi-Kanal-Struktur ausgerichteten geschäftspolitischen Vorgaben sind ein zentraler Schritt im Gesamtkonzept, da auf diese Weise auch die operativen Rahmensetzungen für einen aktiven Multi-Kanal-Vertrieb entsprechend den neuen Strukturen gestaltet werden. Der erwünschte Erfolg der neuen Vertriebsausrichtung hängt dann vor allem von der Frage ab, inwieweit die neue Struktur von den Mitarbeitern akzeptiert und gegenüber den Kunden gelebt wird. Daher ist auch in diesem Projektabschnitt das in Phase I begonnene interne und externe Kommunikationsmanagement ein wesentliches Element, um sowohl die Mitarbeiter als Exekutive in der Bank als auch die Kunden als Zielgruppe des Multi-Kanal-Angebots frühzeitig und umfänglich auf die erweiterten und teilweise veränderten Serviceleistungen der Bank vorzubereiten. Seite 16

17 5 Erfassung der aktuellen Vertriebsstruktur der Bank Am Anfang jeder strategischen Überlegung zum Thema Multi-Kanal-Vertrieb sollte eine kurze Standortbestimmung der einzelnen Bank stehen. Nur so lässt sich eine fundierte Einschätzung des eigenen Standpunktes hinsichtlich der Grundfrage bei der Redimensionierung des Vertriebswegekonzepts: Multi-Kanal-Vertrieb lediglich Kosten produzierendes Etikett oder zukunftsfähige Infrastruktur für die Bank? Um sich die Bedeutung des Themas Multi-Kanal-Vertrieb für das eigene Institut zu vergegenwärtigen, hilft eine kurze Reflexion über zwei Fragen:! Wie sollen die Produkte der Bank voraussichtlich in ca. 5 Jahren also beispielsweise im Jahre 2010 vertrieben werden?! Wie stark haben sich die Vertriebsmuster im Umfeld der Bank in den letzten 5 Jahren also seit der zweiten Hälfte der 90er Jahre verändert? Wenn man bei einem solchen perspektivischen Rundblick über die verschiedenen Vertriebsansätze der letzten bzw. kommenden Jahre zu dem Schluss gelangt, dass sich bei den eigenen Marktgegebenheiten keine wesentlichen Veränderungen im Vertrieb ergeben haben bzw. zukünftig auch nicht notwendig erscheinen, sollte man bei seinen eingeführten Strukturen bleiben. Doch wird eine solche Feststellung bei den meisten Instituten eher die Ausnahme darstellen. In der Regel wird in der Mehrzahl der Genossenschaftsbanken klar ersichtlich, dass angesichts der veränderten Kundenerwartungen und der erweiterten Vertriebsmöglichkeiten eine Neukonzeption des Vertriebsansatzes unumgänglich wird, soweit diese nicht bereits vorgenommen wurde. Um die derzeitige Bedeutung der verschiedenen verfügbaren Kanäle für die eigene Bank einzuschätzen, empfiehlt sich eine kurze Analyse der aktuellen Vertriebsstrukturen mittels des folgenden Fragebogens. Dabei geht es insbesondere um eine Erfassung der vorhandenen Vertriebswege sowie der, dem einzelnen Kanal zugeordneten Vertriebsfunktionen. Die skizzenhafte Erfassung der strukturellen Ausgangssituation dient vor allem der Sensibilisierung für das Thema Multi-Kanal-Vertrieb und bildet den Auftakt für eine ausführliche Status-Quo-Erhebung der Bank. Seite 17

18 Erfassung der aktuellen Vertriebsstruktur der Bank Modularer stationärer Vertrieb Welche Zugangswege für die Kunden bieten Sie an? Welche Kanäle haben innerhalb Ihrer derzeitigen Vertriebsausrichtung die größte Bedeutung? Wo sehen Sie die! Stärken! Schwächen! Chancen! Risiken der in ihrer Bank eingesetzten Vertriebskanäle? Mobiler Vertrieb Telefon Elektronische Medien Wie nutzen Sie die einzelnen Vertriebskanäle?! Information! Beratung! Produktverkauf! Transaktion (Zahlungsverkehr, Wertpapiere)! Aktive Kundenansprache Wenn von den genannten Kanälen einzelne bisher noch nicht installiert wurden, warum?! Zu hohe Kosten der Installation! Aufwand entspricht nicht dem erwarteten Nutzen! Kein adäquater Kanal für das zu bearbeitende Marktgebiet/ den vorhandenen Kundenstamm! Vertriebsmöglichkeiten des Kanals noch nicht ausreichend entwickelt Integration der Kanäle! Welche Kanäle sind untereinander integriert?! Bei welchen Kanälen sind die Prozesse untereinander integriert?! Über welche Kanäle sind die Kundenaktionen für den Filialmitarbeiter transparent?! Welche Kanäle sind so in das Vertriebssystem integriert, dass der einzelne Vertriebsmitarbeiter eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden hat? Auf welchen Kanälen betreiben Sie eine spezifische Produkt- und Preispolitik? Sehen Sie Möglichkeiten zur Differenzierung zu den Wettbewerbern auf den einzelnen Vertriebswegen? Steuerung der Vertriebskanäle! Wer trägt die Kundenverantwortung (Mitarbeiter im einzelnen Kanal, der einzelne Kundenberater in der Filiale, Gesamtbank)? Seite 18

19 Erfassung der aktuellen Vertriebsstruktur der Bank! Betreiben Sie ein aktives Management der einzelnen Vertriebskanäle?! Berücksichtigen Sie bei Ihrer Vertriebssteuerung die verschiedenen Kanäle?! Haben Sie ein Multi-Kanal-Controlling aufgebaut? Mit der Beantwortung des Fragebogens werden die bisherigen Schwerpunktsetzungen sowie mögliche zukünftige Handlungsfelder in der einzelnen Bank im Themengebiet Multi-Kanal- Management sichtbar. Gleichzeitig werden noch einmal die weiteren Aspekte, die neben der reinen Gestaltung der einzelnen Kanäle im Rahmen einer Multi-Kanal-Konzeption zu behandeln sind, deutlich. Seite 19

20 Teil II Strategische Komponenten einer Multi-Kanal-Strategie Im Folgenden werden die wichtigsten Komponenten einer Multi-Kanal-Strategie erläutert, um einerseits die Chancen einer integrierten Multi-Kanal-Struktur sowie andererseits das Veränderungsspektrum in den Bereichen Aufbauorganisation, Steuerung, Personalmanagement, Kommunikation u. a. aufzuzeigen, die sich aus einem abgestimmten Multi-Kanal-Ansatz ergeben. Wie bereits im Rahmen der Drei-Phasen-Übersicht dargelegt, sind zur Umsetzung einer integrierten Multi-Kanal-Struktur in einer Bank vielfältige Anpassungsschritte in den Strukturen der Bank vorzunehmen, insbesondere im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation, der Vertriebssteuerung, der operativen Systeme am Vertriebsarbeitsplatz sowie des Personalmanagements. Ergänzend zu den strukturellen Anpassungen ist eine konsistente Preis- und Produktstrategie sowie ein bankeigener Ansatz zur Kommunikation und Kundenlenkung zu entwickeln. Im Einzelnen stellen sich die genannten Bereiche wie folgt dar: 1 Aufbau- und Ablauforganisation Eine effiziente Multi-Kanal-Struktur mit ihren komplexen Planungs-, Steuerungs- und Controllinganforderungen erfordert eine adäquate Abbildung innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation einer Bank. Insbesondere folgende Aspekte sind dabei in einer Bank von Bedeutung:! die Kompetenzverteilung im Vorstandsbereich,! die Zusammenführung der Zuständigkeit für das Multi-Kanal-Management in einem Bereich,! die Zuordnung der Virtuellen Filiale zum Vertriebsbereich,! die Arbeitsneuorganisation in einem zentralen Multi-Kanal-Bearbeitungszentrum,! der Aufbau und die Integration eines Call Centers,! der Aufbau mobiler Strukturen in der Bank. Kompetenzverteilung im Vorstandsbereich Der Aufbau und die Umsetzung einer erfolgreichen Multi-Kanal-Struktur setzt klare Verantwortlichkeiten auf Vorstandsebene voraus. Die Verantwortlichkeit eines eigenständigen Vertriebsvorstands kann sich als eine Grundvoraussetzung für die Ausprägung einer gelebten Vertriebskultur in einer Bank erweisen. Gemäß dem vom BVR für die genossenschaftliche Gruppe empfohlenen Drei-Funktionen-Modell sollte eine Bank in ihrer Organisationsstruktur die drei Bereiche Vertrieb, Produktion und Steuerung abbilden, um auf diese Weise eine anforderungsgerechte Marktbearbeitung zu ermöglichen. Die Zuordnung des Multi-Kanal- Managements zum Kompetenzbereich eines Vertriebsvorstandes erscheint vor dem Hinter- Seite 20

21 grund notwendiger Schwerpunktsetzungen bei der Steuerung der eingesetzten Vertriebskanäle als wichtiger Erfolgsbaustein. Zuständigkeit für Multi-Kanal-Management und Zuordnung der Virtuellen Filiale Der erfolgreiche Einsatz der einzelnen Vertriebswege hängt von der organisatorischen Zuordnung der einzelnen Kanäle ab. Vielfach wird beispielsweise die Virtuelle Filiale allein aus einer technischen Perspektive beurteilt und als elektronisches Medium der EDV-Administration zugeordnet und vom jeweiligen EBL-Zuständigen verwaltet. Damit wird dem Vertriebsgedanken, der auch bei diesem Vertriebskanal im Vordergrund stehen sollte, nur in unzureichendem Maße Rechnung getragen. Für ein geschlossenes Multi-Kanal-Management sollte die Zuständigkeit für alle eingesetzten Vertriebskanäle in einem Bereich zusammengeführt und diese dort koordiniert werden. Denkbar ist im Rahmen einer klaren Vertriebsverantwortung in diesem Zusammenhang auch die Berufung eines eigenen Filialleiters für die virtuelle Filiale, der in ähnlicher Weise in diesem Bereich agieren kann wie der klassische Filialleiter. Aufbau und Integration eines Call Centers Als wichtiger Baustein einer Multi-Kanal-Strategie kann mit dem Aufbau eines integrierten Call Centers eine zentrale Anlaufstelle für alle Kundenkontakte jenseits der Filialen geschaffen werden. Neben Telefonaten kann hier in Form eines Service-Centers der gesamte Inbound (Telefon, Fax, Mail, Brief) gebündelt werden. Die Verlagerung vorbereitender Vertriebsaktivitäten auf ein Call Center schafft neue Handlungsspielräume für den aktiven Vertrieb. Als Option neben dem Aufbau eines eigenen Service-Centers ist das Outsourcing des Bereichs an ein externes Call Center zu prüfen. Aufbau eines zentralen Bearbeitungszentrums im Back-Office-Bereich Beim Einsatz verschiedener Kanäle stellt sich ebenso die Frage der Organisation des Back- Office-Bereichs neu. Um zu vermeiden, dass mit der Vertriebsintensivierung über die verschiedenen Kanäle vermehrt Marktfolgeaktivitäten in den einzelnen Filialen anhängig werden, ist eine Bündelung der Back-Office-Tätigkeiten zu empfehlen. Ein in der Praxis zunehmend favorisierter Lösungsansatz ist der Aufbau eines eigenständigen Bearbeitungszentrums innerhalb der Bank, in dem ein großer Teil der anfallenden Marktfolgeaktivitäten aus den eingesetzten Vertriebskanälen gebündelt und bearbeitet werden. Damit werden die Mitarbeiter aller Vertriebswege weitgehend von administrativen Tätigkeiten entlastet, was für verstärkte Vertriebsaktivitäten genutzt werden kann. Gleichzeitig ist durch die Bündelung der Marktfolgeaktivitäten in einem Bearbeitungszentrum eine höhere Bearbeitungsqualität mit geringeren Fehlerquoten sowie eine Verkürzung der Bearbeitungszeiten in der Marktfolge erreichbar. Mit dem Aufbau einer zentralen Stelle für die Marktfolgeaktivitäten sollte eine Kapazitätsverlagerung aus den Filialen in das Bearbeitungszentrum erfolgen. Mittelfristig ist mit der organisatorischen Trennung von Vertriebs- und Marktfolgeaktivitäten auch eine bedarfsorientierte Kapazitätsplanung möglich. Eine Option stellt auch hier die Auslagerung von Back-Office-Aufgaben in Form des Outsourcings dar. Seite 21

22 Aufbau mobiler Strukturen in der Bank Mit der Entscheidung für einen aktiven Vertrieb im Rahmen einer Multi-Kanal-Struktur stellt sich der Aufbau mobiler Strukturen in der Bank, um den Kunden auch außerhalb der Öffnungszeiten eine Beratung in einer von den Kunden gewünschten Umgebung anzubieten. Eine Option stellt die Auslagerung der mobilen Beratung auf den Außendienst eines Verbundunternehmens dar. Auswirkung des Multi-Kanal-Managements auf die Geschäftsprozesse Eine geschlossene Multi-Kanal-Konzeption hat Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse in einer Bank, sowohl im Verhältnis Bank Kunde als auch innerhalb einer Bank. So führt das Angebot vermehrter SB-Komponenten im Filial-Bereich sowie der Ausbau der elektronischen Medien zu einer Verschiebung der Schnittstelle Kunde - Bank innerhalb der Prozesskette. Einzelne Leistungsphasen der Bank z.b. die Beratungsphase und die Antragsbearbeitungsphase entfallen ganz bzw. werden durch die Technik nach vorgegebenen Regeln erbracht. Durch die Kombinationsmöglichkeiten der einzelnen Kanäle entstehen Geschäftsabläufe, die mehrere Kanäle umfassen. Die Lösung liegt in Geschäftsprozessen, die die Integration der Vertriebskanäle berücksichtigen wie Abläufen zum Kontaktmanagement und zur Aktivitätensteuerung in der Bank sowie den oben genannten aufbauorganisatorischen Überlegungen. Mit dem Aufbau eines neuen Vertriebskanals entstehen neue Geschäftsprozesse in der Bank. Die Integration neuer Geschäftsprozesse sollte mit der Überprüfung der bestehenden Prozesse insbesondere auf eine Optimierung der Bearbeitungszeiten einhergehen. Ebenso erfordern die erweiterten Steuerungs- und Controllinganforderungen eine Anpassung der bankinternen Prozesse. Seite 22

23 2 Steuerung der Vertriebskanäle Durch das Angebot mehrerer Kanäle ist die Komplexität der Vertriebs- und Leistungsprozesse gestiegen. Ziel der Bank muss es sein, mit den Instrumenten des Multi-Kanal-Controllings und der Vertriebs- und Kapazitätssteuerung ein Multi-Kanal-Management zu installieren, das es ermöglicht, die optimalen Vertriebswege unter den Gesichtspunkten von Servicequalität im Sinne des Kunden und von Ertragssteigerung und Kosteneffizienz auf Seiten der Bank zu gestalten und weiterzuentwickeln. Über die daraus gewonnene Transparenz kann die Bank ihre Stärken und Schwächen im Multi-Kanal-Management erkennen und Handlungsoptionen ableiten. Ziele im Multi-Kanal-Management Erträge steigern Kosten senken - Aktiver Vertrieb über alle Kanäle - zentrale Vertriebssteuerung - Ressourceneinsatz am Deckungsbeitrag ausrichten - Kunden auf kostengünstige Kanäle lenken - Redimensionierung teurer Kanäle - Optimale Geschäftsprozesse im Multi-Kanal-Umfeld Stärkung der Kundenbindung - kundenbedarfsgerechte Zugangswege - Servicequalität sicherstellen Abbildung 6: Ziele und Wege eines Multi-Kanal-Managements Für das Multi-Kanal-Management sind keine grundlegend neuen Instrumente erforderlich. Die bestehenden Instrumente müssen um die Dimension Vertriebskanal erweitert werden. Die Bank benötigt! ein Berichtswesen, das auf einheitlichen Messgrößen beruht,! eine kontinuierliche Erfassung der Daten, die aus den verschiedenen Kanälen zusammengezogen werden sowie! eine Auswertung dieser Daten in den Dimensionen Produkt, Vertriebsweg und Kunde. Seite 23

24 Die benötigten Steuerungsinstrumente lassen sich in einem Kreislaufschema Analyse Umsetzungsplanung Kontrolle wie folgt anordnen: Kontrolle Umsetzungsplanung Multikanal- Controlling Steuerungsinstrumente Vertriebs- im Multikanal- Controlling Management Multikanal-Vertriebs Vertriebs- steuerung Analyse Kundenbedarfs- analyse Vertriebskanal- nutzungsanalyse Maßnahmen- planung Kapazitäts- steuerung Abbildung 7: Steuerungsinstrumente im Multi-Kanal-Management Analyse Zu Beginn ist die Analyse der Ist-Situation erforderlich, d.h. die Bank muss sich einen Überblick verschaffen, welcher Kunde welchen Kanal nutzt, welche Kanäle bereits angeboten werden und wie sich die genaue Verteilung der Kanalnutzung während des gesamten Leistungszyklus darstellt. Aktuelle Ansätze zur Bewertung der Vertriebskanäle gehen von Kundenkontaktpunkten aus. Der gesamte Leistungszyklus wird kanalbezogen für verschiedene Dienstleistungen bzw. Produkte in einer Matrix (s. Beispiel) aufgetragen sowie die aktuellen Kanalübergänge innerhalb der Leistungszyklen eingezeichnet. Dieses Modell ist geeignet, um eine geschlossene Vertriebskanalnutzungsanalyse zu entwickeln. Kanäle/ Leistungszyklen Information Beratung Abschluss Transaktionen Pflege Auflösung Stationärer Elektr. Call-Center SB Vertrieb Medien o o o o o o o o o o o o o o o o o Beispiel für multikanalen Geschäftsprozess Abbildung 8: Matrix der Kundenkontaktpunkte Mobiler Vertrieb o o o nach: BI 8/2002, Schwanitz, ism Seite 24