LEAN ist Teil unserer DNA

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1 LEAN ist Teil unserer DNA Nick Miller Ingo Spengler Faurecia Innenraumsysteme GmbH Werk Peine

2 Lean ist Teil unserer DNA 1 Vorstellung Faurecia Faurecia Excellence System Ohne Team - kein Lean Leveling und Pull Flow - schlank auf ganzer Linie Management Control - am Puls des Geschehens 2

3 Lean ist Teil unserer DNA 1 Vorstellung Faurecia Befähigung der Mitarbeiter 3

4 Übersicht der Faurecia Gruppe 2012 Zahlen und Fakten Unter den TOP 10 Automobilzulieferer 94,000 Mitarbeiter 320 Standorte 34 Länder Umsatz: 17.4 Milliarden 30 R&D Standorte 5,500 R&D Ingenieure und Techniker 460 angemeldete Patente in Bosch 2. Denso 3. Continental 4. Magna 5. Aisin Seiki 6. Johnson Controls Hyundai 9. ZF 10. Yasaki 11. Lear 12. Delphi 13. TRW 14. BASF 15. Valeo 16. Sumitomo 17. Toyota Boshoku 18. JTEKT 19. Hitachi 20. Cummins N 6 weltweit 4

5 Eine starke Präsenz in allen automobilen Regionen NORTH AMERICA 40 plants 6 R&D centers employees 3.6 bn product sales EUROPE 152 plants 14 R&D centers employees 7.4 bn product sales Umsatz bei Kunden Commercial vehicles 1.7 % Other 3.3 % Other Asian 1.5 % PSA 14.2 % 25.3 % VW Group SOUTH AMERICA 22 plants 3 R&D centers employees 0.6 bn product sales ASIA 52 plants 7 R&D centers employees 1.4 bn product sales Renault 7.2 % Nissan 3.4 % Hyundai 1.6 % Chrysler 6.8 % 8.4 % 13.2 % 8.0% 5.3 % BMW Daimler German OEMs represent 38.6% of product sales American OEMs represent 28.4% of product sales French OEMs represent 21.4% of product sales GM Ford Asian OEMs represent 6.5% of product sales 5

6 Faurecia Innenraumsysteme auf einen Blick 30,900 Mitarbeiter 8 R&D Standorte 4.4 Milliarden Umsatz 91 Standorte 23 Länder Cockpits (SAS JV mit ) 4,4 Mio. Teile/ Jahr Instrumententafeln 12 Mio. Teile/ Jahr Türverkleidungen 26 Mio. Teile/ Jahr NORTH AMERICA 11 sites EUROPE 51 sites Dekorkomponenten (FAD) 8.5 Mio. Teile/ Jahr Mittelkonsolen 7,5 Mio. Teile/ Jahr SOUTH AMERICA 6 sites SOUTH AFRICA 3 sites ASIA 20 sites Akustikmodule 14.5 Mio. Teile/ Jahr 6

7 Faurecia Innenraumsysteme On-Board Unsere Kunden 7

8 Lean ist Teil unserer DNA 2 Faurecia Excellence System Befähigung der Mitarbeiter 8

9 Faurecia Excellence System Faurecia ist zur Wertschöpfung für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre verpflichtet, die durch Excellence in Qualität, Kosten und Fristen realisiert wird. Qualität Excellence- Kosten Fristen systeme Partnerschaft mit Lieferanten Befähigung der Mitarbeiter Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir das FES entwickelt, das auf 4 Säulen ruht: Leadership, Entwicklung, Produktion und Kunde. Die Fundamente bilden die Partnerschaft mit Lieferanten und die Befähigung unserer Mitarbeiter. Zusammen mit unserem Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist das FES unser Weg zum Erfolg. 9

10 Faurecia Excellence System Das System beruht auf bewährten, weltweit bestens bekannten Prinzipien und Praktiken. Die Verwendung dieser weit verbreiteten Methoden und Instrumente ist Faurecias Weg, seine Mitarbeiter zu fördern und unsere gemeinsame Kultur zu stärken. 10

11 FES Geschichte - > 10 Jahre Weiterentwicklung 1998 ECIA* Bertrand Faure 2001 Sommer Allibert Benchmark OEMs Standardisierte Arbeit 2003 Benchmark Automobilzulieferer FES Schule 6 Qualitätsstandards der Produktion Program Mgt System (PMS), Produktionssteuerung +Logistik 7 Qualitätsstandards in der Entwicklung PMS nächste Stufe Einbindung der Mitarbeiter (EE) - 7 EE Basics FES Audit Arbeit in autonomen Gruppen Qualitätsoffensive (7 Qualitätsstandards in der Produktion) Problemlösemethoden Managementkontrolle Excellenz im Programm FES Offensive Liefertermintreue Offensive FES Programm Offensive 2009 FES Programmaudit Erweitertes FES Audit für die Produktion 2010 HSE Offensive 2011 Erweiterte Problemlösemethoden Liefergrundlagen FES wird sich mit fortschreitender Erfahrung bei Faurecia kontinuierlich weiterentwickeln 11

12 Die 11 FES Operations- Prinzipien in der Produktion Sicherheit Qualität Eliminierung von Risiken in einem frühen Stadium mit täglichem Management Weitergabe von nur guten Teilen zum nächsten Arbeitsgang Schaffe einen kontinuierlichen Produktionsfluss (Just-in-Time Produktion) Just - in - Time Produktion Steuere die Produktion nach dem Pull-Prinzip und halte das System gefüllt (Just-in-Time Produktion) Verbessere ständig die aktuellen Taktzeiten (Just-in-Time Produktion) Beschleunige den Materialzufluß von Lieferanten durch gemischte Lieferungen und Erhöhung der Lieferfrequenz Voraussetzungen Mitarbeiter Schaffe stabile Bedingungen durch Glättung Standardisiere aktuelle Bedingungen vor jeder Änderung Schaffe eigenständige Gruppen Verbesserungs- Management Tägliche Leistungserfüllung sicherstellen Strukturiere und leite "Breakthrough Aktionen 12

13 LEAN ist Teil unserer DNA Faurecia Innenraumsysteme GmbH Werk Peine

14 Werk Peine stellt sich vor Geschichte 1990 Werkseröffnung 1997 Start Einführung FES 2001 Fusion SAI und Faurecia Mitarbeiter am Standort Gesamt Direkte Indirekte - 85 Auszubildende - 7 Zentralfunktionen - 45 Größe & Kapazität Fläche m 2 Produktionsvolumen in Fzg/a Kapazität - ca Fzg/a Technologien Spritzguss PUR - Schäumen Stanzen Fräsen Laserschwächen Kaltmesserschwächen Vibrations- und Ultraschallschweißen Montage Produktportfolio Aktuelle Referenzen VW B7 Passat VW T5 Transporter Zertifikate TS16949 ISO14001 CCC Entfernung VW Hannover: 50km (40min) VW Poznan : 480lm (4h15) Daimler Bremen: 140km (1h20) Ford Köln: 325km (3h) Umsatzentwicklung [M ] Ford Fiesta Mercedes SLK, SL BMW 1 Kunden 81,

15 Lean ist Teil unserer DNA 3 Ohne Team kein Lean. Mitarbeiter richtig befähigen. Befähigung der Mitarbeiter 15

16 Ohne Team kein Lean Eine Voraussetzung für Erfolg: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung ist nur möglich, wenn sich alle beteiligen, und zwar auf allen Ebenen: Führungsebene, Support-Bereiche und Werker. Wie lässt sich dieses Ziel erreichen? Durch Einhaltung der 7 Grundlagen für die Befähigung der Mitarbeiter 16

17 Ohne Team kein Lean OHP - Richtige Organisation der Mitarbeiter in der Produktion OHP: Organize Human aspects of Production Werkleiter SUPPORT- UAP-Leiter SUPPORT- BEREICHE Supervisor 1 Supervisor 2 4 Ziel-Ebenen in überschaubaren Größen GAP Max. 8 Personen inkl. GAP-Leader Supervisor Max. 25 Personen UAP Max. 200 Personen Werkleiter Klare Rollen für die Führungskräfte von WL bis SV und GAP-Leader GL Schicht 1 GAP GAP GL GL GAP GAP GAP GAP Schicht 2 GAP GL GL GAP GAP GAP 70% der Zeit an der Linie verbringt der GAP-Leader damit, die Linie durch Identifizierung und Verminderung von Abweichungen zu schützen. Support-Bereiche sind in GAPs organisiert BEREICHE GAP GAP 17

18 Ohne Team kein Lean Tägliche Kommunikation und klare Informationsstrukturen Aussagekräftige Indikatoren für alle Ebenen und Funktionen Tägliche Kommunikation Ergebnisse, Trends und Aktionen werden besprochen Jeder Mitarbeiter kann dabei seine Verbesserungsideen einbringen 18

19 Ohne Team kein Lean Task Transfer- Selbstverantwortung stärken Steigerung der Autonomie und des Reaktionsvermögens der GAPs durch Übertragung von Aufgaben der Support-Bereiche Auswahl der zu übertragenden Aufgaben basierend auf Budget, KVP Plan,etc. (jede mit einem KPI) Standard erstellen Durch Beobachten Vereinfachen Validieren Schulen Support Bereich validiert das Training GAP Mitglieder sind befähigt für Aufgaben wie z.b.: oqualitätstests oinstandhaltung ozeiterfassung und können dadurch ihre Ergebnisse besser beeinflussen 19

20 Ohne Team kein Lean Verbesserungsideen ein Barometer für die Motivation Ein Indikator für die Fähigkeit der Führungskräfte ihre Teams in die täglichen Verbesserungsprozesse einzubeziehen. GAP Leader fördert die Schaffung von Ideen aus und in dem Tagesgeschäft Manager unterstüzt aktiv den Umsetzungsprozess (max. 3 Monate) Werkleiter steht persönlich für die Anerkennung der besten Ideen o Jeder Mitarbeiter leistet einen persönlichen Beitrag zur Gestaltung des Arbeitsplatzes o Auch kleine Verbesserungsideen finden Anerkennung o 10 beste Ideen werden monatlich ausgezeichnet o Ca. 80% der Ideen werden von den Mitarbeitern selbst umgesetzt o Jeder Mitarbeiter setzt im Schnitt ca. 3 Verbesserungsideen im Monat um 20

21 Lean ist Teil unserer DNA 4 Leveling und Pull Flow schlank auf ganzer Linie Befähigung der Mitarbeiter 21

22 Leveling und Pull Flow - schlank auf ganzer Linie Leveling nach Volumen und Mix - Voraussetzung für einen schlanken und stabilen Materialfluss o o o o o Beginnt mit effektiver Kommunikation mit Kunden und Lieferanten Zweistufiger Ansatz o PIC Glättung über 6 Monate o PDP Glättung über 4 Wochen Einfrieren des Kundenverbrauchstakts Alle Funktion sind beteiligt inkl. Supportbereiche Wichtige Managemententscheidung 22

23 Leveling und Pull Flow - schlank auf ganzer Linie Pull Flow unter Anspruchvollen Taktzeitbedingungen o Kanban als IT-lose Lösung 23

24 Leveling und Pull Flow - schlank auf ganzer Linie Pull Flow unter Anspruchvollen Taktzeitbedingungen olagerbestände am richtigen Ort sichtbar gemacht - Flat Warehouse oein Blick - Ein Status 24

25 Lean ist Teil unserer DNA 5 Management Control - am Puls des Geschehens 25

26 Management Control - am Puls des Geschehens PMT STRATEGIE UND PLAN 3-5 Jahre Strategie festlegen Mittelfristigen Plan (PMT) entwickeln Geschäftsführung European Management Board PIP - Plant Improvement-Plan 18 Monate 7 oberste Prioritäten Alltag + Breakthrough - Aktivitäten Werke Operations BUDGET Halbjahr und Jahr Ziele umsetzen Aktionspläne erarbeiten Divisions Fachabteilungen Werke MANAGEMENT- CONTROL Pro Team und Tag Visuelles Management Frühzeitig erkennen + reagieren Werksleitung UAP Manager 26

27 Management Control - am Puls des Geschehens MANAGEMENT- CONTROL Pro Team und Tag Visuelles Management Frühzeitig erkennen + reagieren Werksleitung UAP Manager Management Control bedeutet: ostelle JEDERZEIT sicher, dass alle kritische Abweichungen identifiziert und richtige Maßnahmen definiert sind, um den Standard wiederherzustellen omanagement Control ist eine tägliche Routine ojeden Tag ein Fortschritt zur Sicherstellung des Standards ojeden Tag ein Fortschritt zur Reduzierung der Abweichung zum Ziel omanagement Control sichert den KVP 27

28 Management Control - am Puls des Geschehens o Management ist fokusiert auf die Werksziele o Aktuelle Situation zeigt die Abweichung zum Ziel o Mit Hilfe von Pareto Analysen Einflussfaktoren identifizieren o Einflussfaktoren = Input KPIs o Für KPIs Standard festlegen o Standard visualisieren o Manager verfolgen täglich die KPIs MANAGEMENT CONTROL TOUR 28

29 Management Control - am Puls des Geschehens Management Control Tour Daily Challenge 29

30 Management Control - am Puls des Geschehens Face to Face - gleiches Verständnis für die Situation 30

31 Management Control - am Puls des Geschehens Plant TOP 5 - Abschluss der Tour oreview der Situation anhand der KPIs mit Fokus auf die roten Indikatoren oabgleich der während der Tour getroffenen Entscheidungen okurzes und effizientes Meeting 31

32 Lean im Alltag ein lebendiges System Ich möchte dir zeigen, wie ein normaler Arbeitstag abläuft GAP TOP 5 zur Schichtbeginn Wen ein Problem auftritt, stoppen wir die Linie, um den Kunden zu schützen. Wir analysieren das Problem unter Anwendung von QRCI Dies alles zusammen hilft uns unsere Kunden mit Excellence zu beliefern Wir erfassen permamnenet die Stückzahl von produzierten IO Teilen, damit wir schnell angreifen können, wenn wir von unseren Zielen abweichen Der GAP Leader verfolgt die Arbeitsstandards, um Verbesserungen und Trainings zu indentifizieren Freigabe der Produktion erst wenn die Qualität und Sicherheit gewährleistet ist Der UAP Manager und der Supervisor verbringen regelmäßig Zeit in der GAP. Das ist unsere Möglichkeit mit Ihnen gemeinsam an Verbesserungen von Sicherheit, Produktivität und Qualität zu arbeiten 32

33 Lean ist Teil unserer DNA Lean verbessern wir es zusammen! 33

34 Lean ist Teil unserer DNA VIELEN DANK! 34

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