Life Cycle Management investiver PSS *

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1 Titelthema Aufsatz Betriebsmanagement, Strategie, Service Life Cycle Management investiver PSS * Gestaltung und Realisierung investiver Produkt-Service Systeme J. C. Aurich, E. Schweitzer, M. Siener, C. Fuchs, F. Jenne, U. Kirsten Bestehende Ansätze des Life Cycle Managements (LCM) stellen eine wesentliche Grundlage für die Gestaltung und Realisierung technischer Produkt-Service Systeme (PSS) dar. Ausgehend von den bereits im Sachproduktbereich langjährig etablierten Methoden lassen sich wesent liche Handlungsfelder des LCM investiver PSS hinsichtlich der lebenszyklusorientierten PSS-Planung, der integrierten PSS-Entwicklung sowie der PSS-Lenkung auf Basis gewonnener Feldinformationen identifizieren. Eine wichtige Querschnittsaufgabe besteht darüber hinau s im modellbasierten Prozessmanagement. In diesem Fach - beitrag wird ein entsprechendes Konzept für das Life Cycle Management investiver PSS vorgestellt. Prof. Dr.-Ing. Jan C. Aurich Dipl.-Wirtsch.-Ing. Eric Schweitzer Dipl.-Wirtsch.-Ing. Martin Siener Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Fuchs Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation Technische Universität Kaiserslautern Gottlieb-Daimler-Str., Geb. 42, D Kaiserslautern Tel. +49 (0)631 / , Fax +49 (0)631 / schweitzer@cck.uni-kl.de Internet: Dr.-Ing. Frank Jenne Wirtgen GmbH Hohner Str. 2, D Windhagen Tel. +49 (0)2645 / , Fax +49 (0)2645 / frank.jenne@wirtgen.de Internet: Dipl.-Ing. Ulrike Kirsten Forschungszentrum Karlsruhe GmbH Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe Bereich Produktion und Fertigungstechnologien (PTKA-PFT) Außenstelle Dresden, Hallwachsstr. 3, D Dresden Tel. +49 (0)351 / 31411, Fax +49 (0)351 / ulrike.kirsten@ptka.fzk.de Internet: Dank Das in diesem Fachbeitrag vorgestellte Konzept wird gegen - wärtig im Rahmen der Forschungsverbundprojekte GRiPSS und ServKon RLP ausgearbeitet. Das Projekt GRiPSS Gestaltung und Realisierung investiver Produkt-Service Systeme wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzeptes Forschung für die Produktion von morgen gefördert und vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe, Bereich Produktion und Fertigungstechnologien (PTKA-PFT), betreut. Das Projekt ServKon RLP Konfiguration von Produkt-Service Systemen im Nutzfahrzeugbereich wird mit den Mitteln des Landes Rheinland-Pfalz im Programm Wirtschaftsnahe Forschung gefördert. Info * Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen reviewten Fachaufsatz: Autoren-unabhängig von Experten auf diesem Fachgebiet wissenschaftlich begutachtet und freigegeben. Life cycle management of industrial PSS-planning Development and realization of industrial product-service systems Life Cycle Management (LCM) provides a promising starting point for the design and realization of industrial Product-Service Systems. On the basis of corresponding product-oriented methods, important fields of action for implementing industrial Product-Service Systems (PSS) in the capital goods industry, can be identified with respect to customer- oriented PSS planning, integrated PSS development, knowledge-based PSS control and lifecycle-oriented process management. This article therefore introduces a novel concept for PSS-LCM and describes the important elements. 1 Motivation Während sich Investitionsgüterhersteller bisher vornehmlich auf die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb qualitativ hochwertiger Sachprodukte konzentrierten, werden kundenseitig zunehmend komplette Problemlösungen nachgefragt. Sachproduktbegleitenden Dienstleistungen (Serviceprodukte) wie zum Beispiel Instandhaltung, Maschinenaufrüstung oder Bedienerschulungen kommt hierbei eine entscheidende Bedeutung zu. Sie sind zusätzlich zu technischen und optischen Sachprodukteigenschaften weitere Alleinstellungsmerkmale und stellen gleichzeitig eine kostengünstige Möglichkeit zur weitgehenden Kundenindividualisierung dar [1]. Dabei besteht ihre Aufgabe darin, die Funktionen von Sachprodukten sicherzustellen und zu erweitern [2], sodass für die Kunden über den gesamten Lebenszyklus hinweg ein geforderter Nutzen gewährleistet wird [3]. Traditionell sachproduktorientierte Unternehmen sehen sich damit mittelfristig vor der Herausforderung, einen Wandel zu produzierenden Dienstleistern zu vollziehen [4]. Um diesen zu unterstützen, das heißt die Basis für die Bereitstellung von Kundenlösungen in Form investiver Produkt-Service Systeme (PSS) zu schaffen, ist eine Integration der bestehenden Prozesse der Sach- und Serviceproduktgestaltung und -realisierung notwendig. Hierfür wird im Folgenden ein entsprechendes Konzept für das Life Cycle Management investiver PSS vorgestellt. 2 Produkt-Service Systeme (PSS) Produkt-Service Systeme (PSS), auch als hybride Produkte [5] oder hybride Leistungsbündel [6] bezeichnet, bestehen aus einem materiellen Sachproduktkern, welcher über seine Nutzungsdauer, das heißt seinen Lebenszyklus, zielgerichtet durch verschiedene immaterielle Serviceprodukte ergänzt wird. Gestaltung und Realisierung von PSS finden dabei in einem erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk, bestehend aus den Produktions- und Servicenetzwerken des Herstellers statt [7, 8]. Sie sind gleichzeitig durch eine langfristige Zusammenarbeit des Herstellers mit seinen industriellen Kunden geprägt. Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 579

2 Produkt-Service Systeme setzen sich demnach aus zwei Subsystemen zusammen (Bild 1). Das Produkt-Nutzer-Subsystem steht in der Verfügungsgewalt des Kunden und besteht aus dem Sachproduktkern (zum Beispiel Straßenfräse) sowie dem zugehörenden Betriebspersonal (zum Beispiel Maschinenführer). Seine Aufgaben besteht darin, die gewünschten Funktionen (zum Beispiel Straße instand setzen) zu realisieren. Das Hersteller-Subsystem steht dagegen in der Verfügungsgewalt des Herstellers und umfasst das Servicenetzwerk mit seinen jeweiligen Elementen (Niederlassung, Personal, Ersatzteile, Werkzeuge et cetera). Seine Aufgaben bestehen in der Aufrechterhaltung und Verbesserung der kunden - individuell geforderten Funktionen. Um diese zielgerichtet erfül len zu können, ist die kontinuierliche Gewinnung von Feldinformationen erforderlich [9]. Im Hinblick auf das Life Cycle Management (LCM) investiver PSS ist abschließend eine Unterscheidung zweier Lebenszyklusperspektiven industrieller PSS vorzunehmen [3]. Aus Sicht des Herstellers beginnt der PSS-Lebenszyklus mit der PSS-Planung und -Entwicklung, gefolgt von der Fertigung des Sachproduktkerns und der Erbringung der zugehörigen Serviceprodukte. Der Lebenszyklus endet mit der Wieder- oder Weiterverwendung des Sachproduktkerns (End-of-Life). Aus Sicht der Kunden umfasst der PSS-Lebenszyklus dagegen die Phasen Beschaffung, Gebrauch und End-of-Life. 3 Anforderungen an das Life Cycle Management von PSS Das LCM beschreibt eine Methodik zur ganzheitlichen prozessorientierten Optimierung des Lebenszyklus aus Her - stellersicht, das heißt zur Überbrückung der Schnittstellen zwischen den Phasen Sachproduktgestaltung, -fertigung, -gebrauch und End-of-Life [10]. Es wird das Ziel verfolgt, die Kunden bei der zielgerichteten (effektiven) sowie wirtschaftlichen und gleichzeitig ressourcenschonenden (ökoeffizienten) Sachproduktnutzung zu unterstützen [11]. Zur Umsetzung dieses Ziels stellt das LCM verschiedene phasenbezogene und -übergreifende Ansätze bereit. Phasenbezogene Ansätze Das Life Cycle Engineering (LCE) umfasst eine Vielzahl funktions- und zielorientierter Methoden zur lebenszyklusorientierten Sachproduktplanung und -entwicklung. Die Planung und Entwicklung von Serviceprodukten wird hierbei zurzeit noch nicht betrachtet. Das Life Time Management (LTM) hat eine Nutzensteigerung von Sachprodukten während ihres Gebrauchs mit Hilfe von Serviceprodukten zum Ziel. Es wird hinsichtlich der Phase des End-of-Life durch Ansätze des Product Cycle Manage ments (PCM) ergänzt. Aufgrund der mangelnden Berücksichtigung des Lebenszyklus aus Kundensicht findet hierbei in der Regel eine Fokussierung auf einzelne Ereignisse (zum Beispiel Sachproduktausfälle) statt, woraus eine punktuelle, das heißt nicht durchgängige Betreuung im Lebenszyklus resultiert. Phasenübergreifende Ansätze Das lebenszyklusorientierte Informationsmanagement zielt auf die konsistente Bereitstellung von Informationen aus der Sachproduktgestaltung und -fertigung. Im Zuge der Bild 1. Investive Produkt-Service Systeme (PSS) Serviceprodukterbringung gewonnene Informationen über den Sachproduktgebrauch finden hierbei zumeist keine oder nur untergeordnete Berücksichtigung. Methoden des Life Cycle Costing (LCC) sowie des Life Cycle Assessment (LCA) ermöglichen die Evaluation des während des Sachproduktgebrauchs erzeugten Kundennutzens anhand ökonomischer und ökologischer Kenngrößen. Lückenhafte Informationen aus dem Sachproduktgebrauch erschweren jedoch häufig die Ermittlung aussagekräftiger Ergebnis se. Mit Hilfe eines lebenszyklusorientierten Prozessmanagements sollen die vielfältigen Prozesse zur Gestaltung und Fertigung von Sachprodukten standardisiert werden. Entsprechende Prozesse zur Serviceproduktgestaltung und -realisierung finden hierbei nur wenig Beachtung, sodass vielfach keine einheitliche Kommunikationsgrundlage zwische n den entsprechenden Handlungsträgern besteht. Die beschriebenen Ansätze können prinzipiell für das LCM investiver PSS genutzt werden. Sie stellen somit eine geeignete Grundlage dar, um den Wandel traditioneller Investitionsgüterhersteller zu Herstellern kundennutzenorientierter PSS voranzutreiben. Um ihre Potenziale umfassend ausschöpfen zu können, sind im Hinblick auf die genannten Defizite, Ergänzungen wie folgt erforderlich: Die Serviceproduktgestaltung ist beispielsweise durch Anpassung bestehender Ansätze der Sachproduktgestaltung zu systematisieren. Sach- und Serviceproduktgestaltung sind anschließend im Sinne eines Life Cycle Engineering inves tiver PSS miteinander zu verknüpfen. Im Rahmen der auf dieser Verknüpfung basierenden PSS- Gestaltung sind Sach- und Serviceprodukte zu planen und zu entwickeln, die sich im Lebenszyklus aus Kundensicht optimal ergänzen. Durch die resultierende lebenszyklus - orientierte Kundenunterstützung können die Ziele des LTM sowie des PCM umgesetzt werden. Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 580

3 Bild 2. Aufgaben des Life Cycle Managements (LCM) investiver PSS Die Lebenszyklusunterstützung der Kunden mit Hilfe von Serviceprodukten ermöglicht die kontinuierliche Gewinnung von Nutzungsinformationen. Hierfür müssen im erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk einheitliche Standards für die Informationsgewinnung etabliert werden. Die gewonnen Serviceeinsatzinformationen stellen eine wesentliche Grundlage für die fortlaufende Quantifizierung des Kundennutzens, beispielsweise unter Einsatz von Methoden der Life Cycle Evaluation, dar. Um auf dieser Basis entsprechend der Bedarfssituation des Kunden Verbesserungen vornehmen zu können, sind Prozesse zur PSS- Lenkung erforderlich. Mit Hilfe eines modellbasierten Prozessmanagements ist schließlich ein netzwerkweit einheitliches Verständnis hinsichtlich der vielfältigen Prozesse der PSS-Gestaltung und -Realisierung zu schaffen (Bild 2). Zusammenfassend können damit als wesentliche Handlungsfelder im LCM investiver PSS die lebenszyklusorientierte PSS-Planung, die integrierte PSS-Entwicklung, die wissens - basierte Lenkung in der PSS-Realisierung sowie das modellbasierte Prozessmanagement identifiziert werden. Sie werden nachfolgend beschrieben. 4 Life Cycle Management investiver PSS Ausgehend von der Lebenszyklusperspektive des Herstellers umfasst das entwickelte Konzept für das Life Cycle Manage ment investiver PSS vier aufeinander aufbauende Phasen (Bild 3). Zunächst werden im Rahmen der Phase Organisationsgestaltung die benötigten ablauf- und aufbauorganisatorischen Voraussetzungen geschaffen. Die daran anschließende Phase der PSS-Planung zielt auf die Identifikation und Definition von Sach- und Serviceproduktkomponenten, die si- Bild 3. Regelkreismodell des LCM investiver PSS Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 581

4 Bild 4. PSS-Planungsmorphologie multan zur Erfüllung vorhandener Kunden- und Herstellerziele beitragen. Ihre Ausgestaltung ist Gegenstand der Phase PSS- Entwicklung. Sodann findet die PSS-Realisierung statt. Die hierbei gewonnenen Feldinformationen werden zur Verbesserung bestehender sowie zur Planung neuer PSS, das heißt zur operativen und strategischen PSS-Lenkung, genutzt. 4.1 Organisationsgestaltung Ziel der Phase Organisationsgestaltung ist es, die ablaufund aufbauorganisatorischen Voraussetzungen für das LCM von PSS zu schaffen. Dazu gehört die Standardisierung und Integration der Sach- und Serviceproduktentwicklungsprozesse sowie die Verteilung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf die entsprechenden Handlungs - träger. Zunächst sind aufbauend auf den beim Hersteller vorhandenen Dokumentationsstandards im Service (zum Beispiel Servicemarketingkataloge) einheitliche Modelle für die Beschreibung von Serviceprodukten einzuführen. Diese umfassen die Spezifikation der angestrebten Ergebnisse (Produktmodelle), der hierfür durchzuführenden Serviceprodukt - erbringungsprozesse (Prozessmodelle) sowie der benötigten Ressourcen (Ressourcenmodelle) [12]. Darüber hinaus sind Modelle zur Beschreibung der Informationsgewinnung erforderlich [3]. Den Ausgangspunkt für die anschließende Gestaltung eines Serviceproduktentwicklungsprozesses, der den Weg zu definierten Serviceproduktmodellen systematisch beschreibt, stellt der im Unternehmen vorhandene Sachproduktentwicklungsprozess dar. Dieser wird zunächst modularisiert, das heißt in einzelne Bausteine unterteilt, die jeweils durch inhaltlich zusammenhängende Aktivitäten sowie definierte Input- und Outputinformationen gekennzeichnet sind. Die In- und Outputinformationen stellen hierbei standardisierte Schnittstellen dar, die eine Kopplung mehrerer Prozessbausteine für den Fall erlauben, in dem der Output eines Bausteins mit dem Input eines anderen Bausteins übereinstimmt [8]. Für jeden hieraus resultierenden Prozessbaustein der Sachproduktentwicklung wird anschließend geprüft, ob er ebenfalls zur Beschreibung der definierten Serviceproduktmodelle herangezogen werden kann beziehungsweise inwieweit er zu modifizieren ist. Aus der Aggregation der durch diese Analogienbildung entstehenden Prozessbausteine der Serviceproduktentwicklung ergibt sich schließlich der geforderte Serviceproduktentwicklungsprozess. Mit Hilfe der resultierenden, einheitlich dokumentierten Prozessbausteine der Sach- und Serviceproduktentwicklung lässt sich anschließend eine Prozessbibliothek aufbauen, die, beispielsweise ergänzt um weitere Prozesse der Sachproduktfertigung und Serviceprodukterbringung, die Prozessstandardisierung im erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk unterstützt und somit zu einem einheitlichen Prozessverständnis im Sinne des lebenszyklusorientierten Prozessmanagements beiträgt. Die Anwendung und Pflege der Prozessbibliothek sowie die Durchführung der Aufgaben bei der PSS-Planung, -Entwicklung und -Realisierung erfordern zum Abschluss der Phase Organisationsgestaltung die Umsetzung einer Organisationseinheit PSS-Management. Ihre strategischen Teilaufgaben, die beispielsweise im Stammwerk des Herstellers wahrgenommen werden, betreffen die Planung neuer PSS, die Koordination ihrer Entwicklung sowie ihre kundenübergreifende Verbesserung (strategische PSS-Lenkung). Operative Teilaufgaben in den weltweiten Niederlassungen beziehungsweise bei den Service- und Vertriebspartnern umfassen darüber hinaus die Kundenauftragsannahme, die Serviceprodukterbringung sowie die auf der durchgängigen Gewinnung von Feldinformationen basierende kontinuierliche kundenspezifische PSS-Verbesserung (operative PSS-Lenkung). Die genannten Aufgaben werden nachfolgend im Sinne der Ablauforganisation des LCM investiver PSS beschrieben. 4.2 PSS-Planung Die durch das PSS-Management durchgeführte PSS-Planung hat die Generierung von Ideen für neue PSS zum Ziel, die simultan zum Erreichen bestehender hersteller- und kundenseitiger Ziele beitragen. Als Planungsgrundlage werden hersteller- und kunden - seitige Anforderungen an ein neues PSS ermittelt und in Form entsprechender Ziele konkretisiert. Daran anschließend erfolgt die Festlegung der zu erfüllenden Merkmale und Funktionen des Sachproduktkerns. Sodann werden, ausgehend von den wesentlichen Ereignissen in seinem Lebenszyklus aus Kundensicht (Beschaffung, Gebrauch und End-of-Life), Ideen für unterstützende Serviceprodukte generiert. Hierbei lassen sich verschiedene Typen, wie unmittelbar sachproduktorien- Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 582

5 Bild 5. Modifizierte Design Structure Matrix tierte (technische), bedienerorientierte (qualifizierende), prozessorientierte sowie begleitende logistische, finanzielle oder informierende Serviceprodukte unterscheiden. Die Ideen findung kann durch eine Planungsmorphologie unterstützt werden. In der Horizontalen stellt diese den Lebens - zyklus des Sachproduktkerns aus Kundensicht und in der Vertikalen die genannten Serviceprodukttypen dar. Aufgabe ist es, Ideen für die oben genannten Serviceprodukttypen zu generieren, mit denen die einzelnen Elemente des kundenseitigen Subsystems Sachprodukt-Nutzer (Sachproduktkern, Bediener, Produktionsprozess) so beeinflusst werden können, dass der Nutzen des Sachproduktkerns, das heißt dessen Funktionen erhalten oder erweitert werden (Bild 4). Im Anschluss sind die generierten Ideen auf Basis der identifizierten Kunden- und Herstellerziele beispielsweise hinsichtlich ihres Einflusses auf die Lebenszykluskosten zu bewerten und auszuwählen. Die Ergebnisse der PSS-Planung werden in einem Entwicklungsprojektantrag dokumentiert, der die Grundlage für die anschließende PSS-Entwicklung bildet. 4.3 PSS-Entwicklung Der Entwicklungsprojektantrag bildet nach seiner Genehmigung (zum Beispiel durch die Geschäftsführung) den Ausgangspunkt der PSS-Entwicklung. Deren Ziel besteht darin, die definierten, kundenspezifisch kombinierbaren Sach- und Serviceprodukte zur Marktreife zu bringen. Hierbei ist die Organisationseinheit PSS-Management für die Koordination der Entwicklungsaufgaben sowie die Dokumentation der erzielten Zwischen- und Endergebnisse verantwortlich. Zunächst wird das Entwicklungsprojekt geplant, indem Arbeits pakete für die Sach- und Serviceproduktentwicklung getrennt voneinander spezifiziert werden. Der resultierende Projektablaufplan wird anschließend schrittweise detailliert, das heißt auf einzelne Teilaufgaben heruntergebrochen. Um hierbei eine einheitliche Kommunikationsgrundlage zwischen den für die Entwicklung des Sachproduktkerns verantwortlichen Handlungsträgern aus dem Bereich Konstruktion mit denjenigen aus dem Bereich Service zu gewährleisten, erfolgt die Beschreibung der sich ergebenden Teilaufgaben mit Hilfe der in der Prozessbibliothek abgelegten Prozessbausteine. Als Hilfsmittel zur Identifikation vorhandener Schnittstellen zwischen den ausgewählten Prozessbausteinen der Sach- und Serviceproduktentwicklung kann eine modifizierte Design Structure Matrix [13] eingesetzt werden. Sie stellt in der Horizonta len die für die Entwicklung der einzelnen Serviceprodukte erforderlichen Prozessbausteine der Serviceproduktentwicklung und in der Vertikalen die jeweiligen Prozessbausteine der Sachproduktentwicklung dar (vergleiche Bild 5). Vorhandene Schnittstellen werden durch Pfeile symbolisiert. Entsprechend der in der Matrix identifizierten Vernetzungen erfolgt eine Sequenzierung, Parallelisierung oder Integration einzelner Teilaufgaben. Notwendige Abstimmungen zwischen den Handlungsträgern aus den Bereichen Konstruktion und Service können somit zielgerichtet eingeplant und durchgeführt werden. Die Entwicklungsphase führt zusammenfassend zu einer vollständigen Beschreibung des Sachproduktkerns sowie der zugehörigen Serviceprodukte mit Hilfe der vorab definierten Sach- und Serviceproduktmodelle und endet mit der weltweiten Markteinführung des neuen PSS. 4.4 PSS-Realisierung Aufgaben der Organisationseinheit PSS-Management im Rahmen der Phase PSS-Realisierung betreffen die Bereit - stellung und Aufrechterhaltung beziehungsweise Erweiterung eines bestimmten kundenseitig geforderten Nutzens. Diese werden vornehmlich in den weltweiten Niederlassungen beziehungs weise bei den Vertriebspartnern durchgeführt. Im ersten Schritt erfolgt die Konfiguration des Sach - produktkerns sowie der zugehörigen Serviceprodukte entsprechend der mit dem kundenindividuellen PSS verfolgten Ziele Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 583

6 PFT Produktionsforschung (zum Beispiel Verfügbarkeitsziele). Um deren Erfüllungsgrad im Lebenszyklus nachvollziehbar zu machen werden, werden entsprechende Kenngrößen definiert (zum Beispiel up-time). Der zweite Schritt betrifft die Produktion und Auslieferung des Sachproduktkerns sowie die Vorbereitung der entsprechenden maschinen-, kunden- oder prozessbezogenen Serviceprodukte (zum Beispiel Ressourcenplanung). Die im Rahmen ihrer anschließenden Erbringung gewonnenen Feldinformationen dienen zur Kenngrößenermittlung und somit zur Messung des erreichten Kundennutzens. Dabei definieren die operativ für die Serviceprodukterbringung verantwortlichen Niederlassungen beziehungsweise Servicepartner für jedes kundenindividuelle PSS einzeln die entsprechenden Anforderungen an die Form der Informationsgewinnung und -verarbeitung, zum Beispiel Maschinendatenerfassung durch Servicetechniker. Diese Anforderungen werden als Lenkungsinformationen bezeichnet. Bedarfsorientiert wird sodann entschieden, ob entsprechende sach- oder serviceproduktbezogene Verbesserungen eingeleitet werden müssen. Dies kann mit oder ohne Einbindung des Kunden zum Beispiel im Rahmen von KVP-Workshops erfolgen. Wird hierbei ein Bedarf an zusätzlichen Kenngrößen ersichtlich, so werden die festgelegten kundenspezifischen Lenkungsinformationen entsprechend angepasst (Bild 6). Darüber hinaus identifizierte kundenübergreifende Verbesserungspotenziale (zum Beispiel Sachproduktfehler) legen schließlich die Grundlage für die strategische PSS-Verbesserung beziehungsweise -Neuplanung. Das vorgestellte Konzept wird gegenwärtig in Zusammenarbeit mit mehreren mittelständischen Unternehmen aus der Baumaschinenbranche ausgestaltet und getestet. Wichtige Erkenntnisse werden nachfolgend am Beispiel eines Projektpartners dargestellt (Bild 7). 5 Anwendungsbeispiel Die Baumaschinen GmbH ist weltweiter Markt- und Technologieführer auf dem Gebiet von Straßenfräsen. Sie verfügt Bild 6. PSS-Lenkung über gut systematisierte und einheitlich dokumentierte Prozesse zur Entwicklung von Sach- und Serviceprodukten. Diese werden im Rahmen der Phase Organisationsgestaltung im Hinblick auf ihre geplante Integration modularisiert und in einer unternehmensweit verfügbaren Prozessbibliothek abgelegt. Weiterhin werden die für das strategische und operative PSS-Management zuständigen Organisationseinheiten innerhalb der bestehenden Aufbauorganisation umgesetzt. Die erstmalige integrierte Durchführung von Sach- und Serviceproduktentwicklung erfolgt im Rahmen der Gestaltung einer neuen Kleinfräse. Grundlage bildet die vorangegangene PSS-Planung. Diese startet mit der Definition kunden- und Bild 7. Flexible Cutter System (FCS) Alle Rechte vorbehalten. Copyright Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf wt Werkstattstechnik online Jahrgang 97 (2007) H. 7/8 584

7 herstellerseitiger Ziele. Hierbei wird insbesondere auf Informationen zurückgegriffen, die bei der Serviceprodukterbringung bei bereits existierenden Maschinen aufgenommen wurden. So wird kundenseitig beispielsweise eine Erhöhung der Flexibilität der Straßenfräsen hinsichtlich der umsetzbaren Fräsbreite und -tiefe gewünscht. Darauf basierend wird die Idee zur Anpassung des bestehenden Wechselsystems für Fräswalzen (Flexible Cutter System FCS) formuliert. Durch einen schnellen Walzenwechsel soll es den Kunden ermöglicht werden, verschiedene Fräsmuster, -breiten und -tiefen mit nur einer Maschine zu fertigen. Zur Unterstützung werden zusätzlich Ideen für ergänzende Serviceprodukte generiert. Hierbei kommt die oben eingeführte Planungsmorphologie zum Einsatz (Bild 4). Technische Serviceprodukte, wie die Aufrüstung bereits existierender Maschinen mit dem FCS, qualifizierende Serviceprodukte, wie die Schulung der Maschinenbediener bezüglich des korrekten Wechsels der Fräswalze, prozessorientierte Serviceprodukte, wie die Beratung hinsichtlich einzustellender Fräsparameter (zum Beispiel Vorschub) sowie logistische Serviceprodukte, wie die Abwicklung der Ersatzteillogistik, sollen neben weiteren Serviceprodukten dazu beitragen, den Kunden bei der Durchführung seiner Aufgaben im Straßenbau umfassend zu unterstützen. Nach der Verabschiedung dieser Sach- und Serviceproduktideen durch die Unternehmensleitung wird die Entwicklungsphase gestartet. Der zu Beginn des Entwicklungsprojektes erstellte Projektplan beinhaltet dabei Arbeitspakete sowohl für die Anpassgestaltung der physischen Komponenten des FCS als auch für die Entwicklung der dazugehörigen Serviceprodukte. Zu Beginn der Entwicklungsphase werden die Arbeitspakete zu einzelnen Teilaufgaben heruntergebrochen, welche mit Hilfe der in der Prozessbibliothek spezifizierten Prozessbausteine gemäß dem etablierten Unternehmensstandard beschrieben werden. Anschließend werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Prozessbausteinen mit Hilfe der modifizierten Design Structure Matrix analysiert (Bild 5). Dabei wird zum Beispiel deutlich, dass Montageanleitungen aus der Produktion gleichzeitig für die Serviceprodukterbringung eingesetzt werden können, hierfür jedoch zusätzlich bebildert werden müssen (Bild 7). Parallel dazu wird die Planung der für die Serviceerbringung benötigten Ressourcen, wie zum Beispiel dem Werkzeug für den Fräswalzenwechsel, sowie die Planung der weltweiten Ersatzteilversorgung vorangetrieben. Darüber hinaus werden die Prozesse zur Informationsgewinnung, zum Beispiel durch die Servicetechniker, beschrieben. Die Entwicklungsphase endet mit der weltweiten Markteinführung des neuen PSS. Zu Beginn der andauernden Realisierungsphase werden kundenneutrale Kenngrößen zur Leistungsmessung, wie zum Beispiel das Fräsvolumen pro Zeiteinheit, definiert. Diese werden bei der Kundenauftragsannahme und der damit verbundenen PSS-Konfiguration durch kundenindividuelle Kenngrößen ergänzt. Im Zuge der durchgeführten Serviceeinsätze werden diese Kenngrößen ermittelt und analysiert, sodass im Falle signifikanter Abweichungen von den angestrebten Zielgrößen entsprechende Verbesserungsmaßnahmen, wie zum Beispiel zusätzliche Bedienerschulungen oder weitere Maschinenumbauten, durchgeführt werden können. 6 Zusammenfassung Investive Produkt-Service Systeme (PSS) sind mehr als die Summe von Sach- und Serviceprodukten. Es ist daher nicht ausreichend, diese voneinander getrennt zu gestalten und umzusetzen. Hierfür sind vielmehr integrierende Vorgehensweisen erforderlich. Das sachproduktorientierte Life Cycle Manage ment (LCM) stellt eine entsprechende methodische Grundlage dar. In diesem Fachbeitrag wurde ein Konzept, das die Phasen Organisationsgestaltung, PSS-Planung, PSS-Entwicklung und PSS-Realisierung umfasst, für das LCM investiver PSS vorgestellt. Dessen Anwendung gestattet den Herstellern hochwertiger Investitionsgüter die Verknüpfung ihrer bestehenden Prozesse zur Sach- und Serviceproduktgestaltung und -realisierung mit dem Ziel, die Anforderungen ihrer Kunden im Lebenszyklus, das heißt im Rahmen der Phasen Beschaffung, Gebrauch sowie End-of-Life, möglichst optimal zu erfüllen. Literatur [1] Aurich, J. C.; Fuchs, C.; Jenne, F.: Entwicklung und Erbringung investiver Produkt-Service Systeme. wt Werkstattstechnik online 95 (2005) Nr. 7/8, S Internet: Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag [2] Takata, S.; Kimura, F.; van Houten, F. J. A. M.; Westkämper, E.; Shpitalni, M.; Ceglarek, D.; Lee, J.: Maintenance: Changing Role in Life Cycle Management. 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