Berufsbegleitende Weiterbildung im Spannungsfeld von Wissenschaft und IT-Beratung: State-of-the-Art und Entwicklung eines Vorgehensmodells

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1 Berufsbegleitende Weiterbildung im Spannungsfeld von Wissenschaft und IT-Beratung: State-of-the-Art und Entwicklung eines Vorgehensmodells Matthias Boehm, Carl Stolze, Oliver Thomas Universität Osnabrück Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik Katharinenstraße Osnabrück {matthias.boehm carl.stolze oliver.thomas}@uni-osnabrueck.de Abstract: In diesem Beitrag wird anhand eines integrierten Ansatzes zur berufsbegleitenden Weiterbildung die Möglichkeit einer engeren Zusammenarbeit von Wissenschaft und IT-Beratung aufgezeigt. Die Entwicklung beruht auf einer umfangreichen Literaturanalyse sowie einer State-of-the-Art-Erhebung von Angeboten der universitären Weiterbildung. Anschließend wird ein Vorgehensmodell für die Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis beschrieben. Schlussendlich wird aufgezeigt, dass gerade Wissenschaftler und IT-Berater voneinander profitieren können, um gemeinsam Trends zu erkennen, zu verstehen und zu analysieren. 1 Einleitung Die Unternehmensberatung stellt einen bedeutenden Wirtschaftszweig mit Einfluss in nahezu alle anderen Branchen dar [Ni07]. Ein Megatrend der Beratung ist laut dem BUND DEUTSCHER UNTERNEHMENSBERATER (BDU) e.v. die Tatsache, dass Beratungsunternehmen noch stärker in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter investieren müssen. Nur so lässt sich in Zukunft das wirtschaftliche Fortbestehen sichern [Bu11]. Hinzu kommt, dass sich gerade der Markt für IT-Beratung 1 stark verändert und zunehmend flexible Generalisten mit breitem Portfolio und umfassendem Praxiswissen gegen etablierte Spezialisten antreten [La10a]. Der Gesamtumsatz der Unternehmensberatungsbranche lag im Jahr 2010 bei 18,9 Milliarden Euro (2009: 17,6 Milliarden Euro), welcher von insgesamt rund Beschäftigten (+ 3,2 % im Vergleich zu 2009) erwirtschaftet wurde [Bu11]. 1 In Anlehnung an NIEHAVES UND BECKER wird der Begriff IT-Beratung benutzt. In der Literatur werden die Begriffe Informationstechnologie (IT) und Informationssystem (IS) häufig synonym verwendet, obwohl sie sich streng genommen unterscheiden: Während technische Aspekte unter dem Begriff Informationstechnologie zusammengefasst werden, erweitert der Begriff Informationssystem den IT-Begriff um die Betrachtung eines sozio-technischen Systems. Obwohl sich die IT-Beratung nicht auf die technischen Aspekte beschränkt, hat sich dieser Begriff doch durchgesetzt. Daher wird Letzterer im Folgenden benutzt [NB06]. Alternativ kann auch der Begriff der Informationsverarbeitungsbezogenen (IV-) Beratung verwendet werden [NK08].

2 Um den Bedarf an Beratern auch in Zukunft decken zu können, haben Universitäten eine entscheidende Rolle [Ka06]. 2 Traditionell fördern letztere kritisches Denken, ohne sich an spezielle Ansätze zu halten [AZ04]. Innerhalb einer speziellen Disziplin, wie z. B. der Wirtschaftsinformatik, besteht die Aufgabe darin, Wissen zu schaffen (Forschung) und Wissen weiterzugeben (Lehre) [GB09]. Zwischen Wissenschaft und Praxis bestehen im Bereich der Wirtschaftsinformatik große Diskrepanzen besonders in Bezug auf Wissen und Fähigkeiten, die für Berufe wie den IT-Berater gefordert sind [LKY02]. GILL AND BHATTACHERJEE stellen fest, dass die Forschung im Bereich der Wirtschaftsinformatik ihre hauptsächlichen Interessensgruppen, namentlich Praktiker, Studenten und Forscher anderer Disziplinen, nicht ausreichend informiert [GB09]. Daher sind Methoden und Ansätze für einen besseren Wissenstransfer zwischen Praxis und akademischer Welt erforderlich [Th06]. Obwohl zahlreiche Lehrpläne für Bachelor- und Masterstudiengänge im Bereich Wirtschaftsinformatik bzw. Information Systems existieren [BSB11, DMZ08], sind Programme, die sich mit der (IT-) Beratung auseinandersetzen, rar [BSB11, Ke02]. Die wenigen Universitäten und Fachhochschulen in Deutschland, die Beratungsorientierte Betriebswirtschaftslehre anbieten [Se02], betrachten häufig nicht die IT-Beratung im Detail. 3 Integrierte Ansätze für eine berufsbegleitende Weiterbildung konnten darüber hinaus nicht identifiziert werden. Eine solche ist jedoch obligatorisch für jeden Berater und sollte möglichst in Zusammenarbeit mit bekannten Universitäten durchgeführt werden, welche das Programm an die individuellen Bedürfnisse der Firma anpassen [Ka06]. Ebenso sind Forschungsaktivitäten der Wissenschaftler in Bezug auf Unternehmensberatungen wenig ausgeprägt [AK01]. Dazu passt, dass es keine einheitliche Definition für den Begriff Unternehmensberatung gibt [Ho10, Ni04, Ni07]. 4 Alle Definitionen haben gemein, dass unabhängige, qualifizierte Mitarbeiter Problemlösungen erarbeiten. Erfahrung und Expertise spielen somit eine übergeordnete Rolle. Innerhalb der Beratungsbranche gibt es neben der IT-Beratung die klassische Strategieberatung, Organisationsberatung und Personal- und HR-Beratung [Ni07], 5 wobei die klassische IT-Beratung einen Anteil von ca. 22 % an der gesamten Beratungsbranche ausmacht [Bu11]. REINE- KE UND BOCK verstehen unter IT-Consulting die Beratung von Unternehmen bei der Gestaltung von Prozessen, die durch Informationstechnologie (IT) unterstützt werden, sowie bei der Einführung von neuen IT-Systemen und -Anwendungen. Darüber hinaus unterstützen viele IT-Consultants die Unternehmen auch in den Bereichen Systementwicklung und -integration. [RB07]. Dabei orientieren sich die Berater stark an Modellen und Methoden der (Wirtschafts-) Informatik [Dr09]. Im Folgenden wird anhand des Beispiels eines integrierten Ansatzes zur berufsbegleitenden Weiterbildung das Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und IT-Beratung be- 2 Im Folgenden wird Weiterbildung für Berater aus der Sicht der Universitäten beschrieben. Darüber hinaus gibt es andere Angebote, z.b. Inhouse-Weiterbildung oder Seminare und individuelle Programme (vgl. [De07]). Außerdem wird aufgrund der Seitenbeschränkung keine Unterscheidung bezüglich der Unternehmensgröße der Beratung vorgenommen. 3 Dabei sind solche Studiengänge ausgenommen, die in (freiwilligen) Projekten Teile der IT-Beratung behandeln. Beispiel dafür ist die Kooperation zwischen dem Boston College und Deloitte Consulting [HMT05]. 4 Es wird daher dem Verständnis von NISSEN gefolgt [Ni07]. 5 Für einen Überblick über Unternehmensberatungen und andere Klassifikationen der Beratungsbranche siehe u.a. [AK01, MDK99, Ni04, NK08].

3 schrieben. Dabei soll aufgezeigt werden, dass beide Stakeholder Trendgeber und -nehmer sein können. Um dies zu erreichen, sollen zwei Forschungsfragen beantwortet werden: Wie ist der State-of-the-Art der universitären Weiterbildung für IT-Berater? Wie kann die Wissenschaft die Weiterbildung optimieren und wie muss sie dazu vorgehen? 2 Hintergrund 2.1 Weiterbildung für IT-Berater Laut FITZGERALD kann Training als die Erwerbung von Wissen und Fähigkeiten für bestehende Aufgaben definiert werden. Es ist ein Hilfsmittel, Personen dabei zu unterstützen, zum Unternehmenserfolg beizutragen und in ihrer jetzigen Position erfolgreich zu sein. Daher ist es ein Mittel zum Zweck [Fi92]. Des Weiteren kann zwischen allgemeinem Training und spezieller Weiterbildung unterschieden werden [NTB10]. Das Training sollte schlussendlich zu einem veränderten Verhalten sowie einer unmittelbaren Anwendung des neu erworbenen Wissens sowie der neu erworbenen Fähigkeiten führen [Fi92]. Da die Erstausbildung im Rahmen eines Studiums dazu dient, ein (disziplinäres) Fundament zu schaffen, baut die (berufsbegleitende) Weiterbildung darauf auf, vertieft und spezialisiert das Wissen und vernetzt es mit anderen Disziplinen [WBD08]. Unternehmensberatungen zählen, wie auch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Anwaltskanzleien, Investmentbanken, zur Branche der Professional Service Firms (PSF), da wissensintensive, professionelle Dienstleistungen erbracht werden [Ho10, MDK99]. PSF zeichnen sich dadurch aus, dass das Wissen der Mitarbeiter das eigentliche Kapital darstellt [Ho10]. Dieser Bereich ist nicht nur personalintensiv, sondern wird sogar als People Business bezeichnet, da die Personalkosten die Kapitalkosten bei Weitem überragen [BS05]. Somit benötigen Beratungsunternehmen als zentrale Ressource laufend hochqualifiziertes Personal [NK08]. Problematisch ist, dass das Mitarbeiterwissen kontinuierlich aufgefrischt werden muss, da es sonst schnell veraltet [Ma03]. Hinzu kommt, dass sich die Rahmenbedingungen für Unternehmensberatungen laufend verändern: Das klassische Beratungsgeschäft wird zunehmend durch neue Dienstleistungsformen wie die Systemintegration verdrängt bzw. ergänzt [LS09]. Training in PSF findet auf zwei Ebenen statt: Zum einen findet eine Erstschulung für neue Mitarbeiter statt. Zum anderen muss eine kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen stattfinden [MDK99]. Dabei werden auf verschiedenen Karrierestufen unterschiedliche technisch-fachliche, persönliche, administrative und konzeptuelle Fähigkeiten benötigt [Lu04]. Allerdings konzentrieren sich Weiterbildungsprogramme in erster Linie auf neue und jüngere Mitarbeiter, so dass es für höhere Karrierestufen kaum Angebote gibt [MDK99]. Jedoch ist gerade im Kontext von IT-Beratung ein lebenslanges Lernen der Berater Pflicht [HG00, Sm01]. Für eine erfolgreiche Karriere sind bestimmte Fähigkeiten notwendig, die in zwei verschiedene Bereiche eingeteilt werden können. Zunächst sind technisch-fachliche Fähigkeiten, beispielsweise unternehmerische Fähigkeiten, IS-Analyse und -Gestaltung sowie Branchenkenntnisse, erforderlich [Ka06, Lu04, OT09]. Dem gegenüber stehen persönliche Fähigkeiten, wie Kommunikations-

4 und Führungskompetenz, problemorientierte Denkweise, interkulturelles Verständnis sowie Networking [Dr09, GKS10]. Diese und weitere Fähigkeiten können und sollten erlernt und kontinuierlich verbessert werden [Ma03]: Konkret sollte ein IT-Berater momentan neben den klassischen Themen wie CRM, SCM und Geschäftsprozessmanagement auch Kompetenzen bezüglich der zunehmend vernetzten Wertschöpfung durch Cloud Computing oder Green IT besitzen [Br11, Dr09, La10a, SBZ11]. 2.2 Das Spannungsfeld von Wissenschaft und IT-Beratung Nach HEUERMANN UND HERRMANN ist die Wissenschaft die Produktionsstätte problemlösenden Wissens. Allerdings verstehen Praktiker häufig die Darstellung der Ergebnisse nicht [HH03, KL09]. Dieses Verstehen ist jedoch gerade für die Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft über Informationssysteme [WG11] in Unternehmen wichtig, da ansonsten wichtige Erkenntnisse nicht in die Praxis transferiert werden können [Ho10]. Obwohl die Beratung eine große Bedeutung für Unternehmen und somit für die Gesellschaft hat [Ki02], ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit ihr limitiert [Ni07]. Dabei könnte so die Verbindung zwischen akademischer Forschung und praktischen Problemen besser verstanden werden [De07]. NISSEN beschreibt daher Consulting Research als die wissenschaftliche Beschäftigung mit der Dienstleistung Unternehmensberatung und dem Beratungsmarkt mit seinen verschiedenen Teilnehmern auf Anbieter- und Nachfragerseite [Ni07]. Allerdings kritisiert er, dass meist nur Strategie- oder Organisationsberatung im Detail betrachtet werden und die IT-orientierte Beratung häufig vernachlässigt wird [Ni07]. Gerade die unterschiedlichen Wege zur Wissensgewinnung und -teilung von Wissenschaft, Unternehmensberatung und Unternehmenspraxis sollten genutzt werden, um einen kontinuierlichen Dialog und eine enge Integration zwischen den Akteuren als Grundlage des Consulting Research zu etablieren [HH03, Ni07]. Das Ziel muss es daher sein, dass die Akteure zusammenarbeiten, um ihren Beitrag zur Gesellschaft zu leisten [Ni07]. Themen wie CRM oder SCM wurden nicht von der Wirtschaftsinformatik ausgelöst, sondern von Unternehmensberatungen [Th06]. Ziel der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesen und anderen Bereichen der Wirtschaftsinformatik muss es daher sein, eine enge Verzahnung mit der Praxis zur Gewinnung und Validierung von Erkenntnissen zu etablieren [WG11]. Die Wirtschaftsinformatik hat sogar eine Verpflichtung zum Transfer mit der Praxis [Th06]. FRANK führt dagegen an, dass sich die Wissenschaft nicht allein auf praktische Probleme konzentrieren sollte, da sonst die Abgrenzung zu außerwissenschaftlichen Angeboten, wie z. B. Unternehmensberatungen, schwer fällt [Fr03]. Nach WINTER ET AL. ist jedoch gerade im Bereich der berufsbegleitenden Weiterbildung ein reger Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis für beide Seiten vorteilhaft: Aus universitärer Sicht können zusätzliche Einnahmen generiert werden sowie Synergieeffekte mit Forschung und herkömmlicher Lehre erzielt werden, wenn mit hoch qualifizierten Teilnehmern z. B. über anwendungsorientierte Forschungsergebnisse diskutiert wird. Aus Praxissicht stellt die Universität einen idealen Partner dar, der anspruchsvolle und disziplinübergreifende Themen, die besonders in der Wirtschaftsinformatik behandelt werden, mit ausreichender Objektivität und wissenschaftlicher Tiefe vermitteln kann [WBD08]. Außerdem können sich Unternehmen nicht nur auf interne

5 Weiterbildungsmaßnahmen verlassen, sondern müssen auch mit externen Partnern zusammenarbeiten [AZ04]. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist es wichtig, dass Universitäten den speziellen Bedarf aus der Praxis berücksichtigen [Sm01]. Vor diesem Hintergrund kann jedoch ein Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Praxis und universitärer Lehre beschrieben werden [TFL93]: So werden Bedarfe der Industrie nicht konkret artikuliert und Universitäten reagieren nicht oder zu spät darauf. Da jedoch eine Vielzahl der heutigen IT-Führungskräfte ihren Hochschulabschluss nicht im Fach Wirtschaftsinformatik gemacht hat, wird das Problem noch verstärkt, da sie somit von vornherein einige Fähigkeiten nicht aufweisen können [Go10]. Es obliegt den Universitäten, sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen und Programme für IT-Fachkräfte zu entwickeln [PHR10]. Derzeit wird diese Aufgabe jedoch nur unzureichend erfüllt, da Einblicke in die Bedürfnisse der Praxis fehlen [Sm01]. Zeit, Verständnis und Investitionen sind kritische Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis [La10b]. Universitäten müssen daher eine flexible Lernumgebung aufbauen. Geeignete Weiterbildungsangebote sind dabei zu etablieren, die sich jedoch nicht an unbedachten und vorschnell übernommenen Hypes orientieren sollten [WBD08]. Praktiker müssen hingegen Wissen als Prozess und nicht als Produkt wahrzunehmen lernen [Sm01]. Von großer Bedeutung ist, dass Anforderungen an ein Weiterbildungsprogramm, nämlich Wissensaustausch zwischen Wissenschaft und Praxis, strukturierte Prozesse und Fokussierung auf relevante Themen von allen Seiten berücksichtigt werden [BSB11]. Entscheidend für den Erfolg der Zusammenarbeit ist die Institutionalisierung der berufsbegleitenden Weiterbildungsmaßnahmen sowohl auf der Seite der Unternehmen [Lu04] als auch auf der Seite der Universitäten [WBD08]. Somit ist eine Kollaboration zwischen Wissenschaft und Praxis sehr zeitaufwändig und häufig mit Problemen behaftet [KL09], wird aber in der Zukunft äußerst ertragreich sein [La10b]. 3 State-of-the-Art in der Weiterbildung von IT-Beratern Um den State-of-the-Art in der berufsbegleitenden Weiterbildung von IT-Beratern erfassen zu können, wurde zunächst eine umfangreiche Analyse von existierenden Angeboten durchgeführt. Dabei wurden Programme aller großen Universitäten und Fachhochschulen der jeweiligen Länder herausgesucht, die IT-nahe Themen behandeln, und genauer analysiert. Die Auswahl der Programme beruht dabei auf einer umfangreichen Internetrecherche mit großen Suchmaschinen, wobei Stichworte wie z.b. Universität oder Fachhochschule und das jeweilige Land benutzt wurden. Klassische Diplom- bzw. Bachelor- Studiengänge sowie konsekutive Master-Programme wurden ausgeschlossen, da der Fokus der Analyse auf berufsbegleitenden Programmen liegt. Es wurden 117 Angebote im Zeitraum von Dezember 2010 bis Februar 2011 untersucht. Von diesen bieten nur sechs Hochschulen Kurse speziell zur Weiterbildung von IT- Beratern an. Bevor diese genauer untersucht werden, soll zunächst ein Überblick über die 117 Weiterbildungsangebote gegeben werden. Obwohl alle Kurse IT-nahe Themen behandeln, unterscheiden sie sich stark bezüglich Organisation, Inhalten und Zielen. Teilweise liegt der Fokus darauf, dass Absolventen komplexe IT-Projekte planen, ver-

6 kaufen und implementieren können sollen. Andere Kurse konzentrieren sich mehr auf die technische und datenverarbeitende Ebene. Alle wollen aber zukünftige Manager und Entrepreneure qualifizieren, die Unternehmen erfolgreich führen können. In Tabelle 1 sind die 117 untersuchten Angebote, aufgeteilt in die drei Regionen USA, Vereinigtes Königreich (UK) und deutschsprachiger Raum (Deutschland, Österreich und Schweiz DACH), dargestellt. Auffällig ist, dass die Angebote aus den USA und dem UK hauptsächlich Fachleute mit 1-5-jähriger Erfahrung ansprechen. Die deutschsprachigen Angebote zielen stärker (zu einem Drittel) auf das mittlere Management. Die Gebühren sind in den USA am höchsten, gefolgt von den DACH-Angeboten. Erstaunlicherweise sind sie am niedrigsten im UK. In allen Ländern sind die Lehrenden meist Professoren. Nur in wenigen Fällen unterrichten auch Praktiker. Der Abschluss ist bei fast allen Angeboten ein klassischer MBA oder ein anderer Mastergrad, wobei überwiegend klassische Prüfungsformen, wie z. B. schriftliche Prüfungen, gefordert werden. Nur im UK liegt der Fokus stärker auf Gruppenarbeiten, Präsentationen und anderen Formen. USA (n=27) UK (n=56) DACH (n=34) Variable Wert # % # % # % Fachleute mit 1-5-jähriger Berufserfahrung 22 81,5 % 48 85,7 % 20 58,8 % Teilnehmer Mittleres Management 5 18,5 % 8 14,3 % 12 35,3 % n/a 0 0,0 % 0 0,0 % 2 5,9 % weniger als $ 0 0,0 % 16 28,6 % 6 17,6 % $ $ 2 7,4 % 6 10,7 % 7 20,6 % $ $ 6 22,2 % 2 3,6 % 7 20,6 % Gebühren $ 2 7,4 % 2 3,6 % 0 0,0 % $ $ 1 3,7 % 0 0,0 % 2 5,9 % mehr als $ 1 3,7 % 4 7,1 % 1 2,9 % n/a 15 55,6 % 26 46,4 % 11 32,4 % Professoren 23 85,2 % 54 96,4 % 25 73,5 % Lehrende Professoren und Praktiker 4 14,8 % 2 3,6 % 2 5,9 % n/a 0 0,0 % 0 0,0 % 7 20,6 % Master (of Science oder of Arts) 24 88,9 % 47 83,9 % 24 70,6 % Abschluss MBA 3 11,1 % 8 14,3 % 7 20,6 % Anderes Zertifikat 0 0,0 % 0 0,0 % 3 8,8 % Schriftliche Prüfung 5 18,5 % 17 30,4 % 24 70,6 % Prüfungsleistung Gruppenarbeit und Präsentation 5 18,5 % 16 28,6 % 3 8,8 % Teilnahme 0 0,0 % 13 23,2 % 1 2,9 % n/a 17 63,0 % 38 67,9 % 6 17,6 % Legende: # = absolut, % = Prozent, $ in US Dollar Tabelle 1: Überblick über die untersuchten Angebote Es ergibt sich somit ein sehr heterogenes Bild der berufsbegleitenden Weiterbildung für IT-Fachleute: Die vorhandenen Angebote sind meist klassisch aufgebaut und beziehen Praktiker zu wenig ein. Außerdem sind neue Möglichkeiten für Prüfungsformen und Abschlüsse notwendig. Werden nur diejenigen Programme herausgefiltert, die explizit Consulting-Kurse anbieten, bleiben sechs über. Diese sind in Tabelle 2 dargestellt. Es fällt auf, dass kein Angebot aus dem deutschsprachigen Raum gefunden wurde. Fünf Programme stammen von Hochschulen aus dem UK, eins von der University of Delaware, USA. Die Dauer der Programme schwankt zwischen zwei und drei Jahren, wobei alle einen Master- Abschluss anbieten und sich an Fachleute mit 1-5-jähriger Berufserfahrung richten. Die Gebühren sind im UK geringer (zwischen $ und $) als in den USA (ab $). Über die Lehrenden konnten keine genauen Informationen gewonnen werden.

7 Auch bezüglich der Lehrmethoden und Prüfungsleistungen konnten nur Informationen der Kingston University und University of Delaware ausgewertet werden. Danach werden neben klassischen Prüfungen vor allem individuelle Ausarbeitungen und Gruppenarbeiten durchgeführt. Außerdem kommen Fallstudien und praktische Laborexperimente sowie Präsentationen vor. # Land Hochschule Name / Studiengang Dauer Gebühren 1 UK City University London Business Systems Analysis and Design 2 Jahre 9.453,45 $ 2 UK University of Kent IT Consultancy 2 Jahre 6.350,52 $ 3 UK Kingston University IT for Business Management 2 Jahre n/a 4 UK University of Wolverhampton IT Management 3 Jahre 6.535,42 $ 5 UK University of Wolverhampton Strategic IT Management 3 Jahre 6.535,42 $ 6 USA University of Delaware IS and Technology Management 2 Jahre ab ,00 $ Tabelle 2: Überblick über Angebote mit IT-Consulting-Schwerpunkten Um die Angebote genauer zu untersuchen, werden in Tabelle 3 die Ziele und Konzepte zur Erreichung der Ziele dargestellt. Dabei werden weitere Unterschiede deutlich. Gerade bei den Konzepten ist zu erkennen, dass Hochschulen wie die City University London eher auf einen klassischen Aufbau nach vier Hauptfächern vorgehen, wohingegen die Teilnehmer des Programms der Kingston University und der University of Wolverhampton in erster Linie praktische Kurse und Projekte, aufbauend auf vorhandenem Wissen und Erfahrungen, absolvieren. Die Ziele der Angebote sind alle darauf ausgerichtet, die Karriere der Teilnehmer zu fördern und zukünftige Führungspersönlichkeiten auszubilden. # Land Hochschule Ziele Konzept 1 UK City University Bereitstellung von Fähigkeiten zur Entwicklung Hauptfächer sind Business, Technology, Systems und London und zum Management von Computerbasierten Informationssystemen Human Behaviour, wobei Module zu einem oder mehreren Fächern gehören können 2 UK University of Kent Vorbereitung der Absolventen auf eine Karriere in der IT-Beratung, insbesondere für Klienten in KMU n/a 3 UK Kingston University 4 UK University of Wolverhampton 5 UK University of Wolverhampton 6 USA University of Delaware Vermittlung von integriertem und inderdisziplinärem Wissen in den Bereichen der Betriebswirtschaftslehre und der IT Absolventen sollen Informationsmanagement und -technologie in der Praxis einsetzen können Aufwertung der Karrieremöglichkeiten im Bereich IT-Management auf einem strategischen Level Die besten berufserfahrenen Fachkräfte des Jahrgangs sollen auf eine Karriere im Bereich Informationssysteme vorbereitet werden Anwendung der praktischen Vorkenntnisse der Teilnehmer und Erweiterung anhand neuer Technologien und Konzepte; Durchführung eines praktischen Consulting-Projektes Aufbauend auf vorhandener Erfahrung im Bereich IT- Management werden diese in theoretischen Kursen und praktischen Übungen erweitert und vertieft Große Freiheit bei der Zusammenstellung der Module, damit das Angebot an individuelle Bedürfnisse angepasst werden kann Neben Grundlagen in Betriebswirtschaftslehre und Programmierung werden die Kernkonzepte von IT behandelt; in Wahlmodulen können Kenntnisse vertieft werden Tabelle 3: Ziele und Konzepte der Angebote mit IT-Consulting-Schwerpunkten Zur weiteren inhaltlichen Analyse wurden die Module der Angebote bezüglich ihres Inhaltes untersucht. Die 117 untersuchten Lehrpläne enthielten mehr als 200 verschiedene Module. Da eine Großzahl dieser Module ähnliche Themengebiete und -aspekte abdeckt, wurde jede Lehreinheit hinsichtlich des Inhalts, der Gliederung und der Ziele untersucht. Die dabei identifizierten fachlich-methodischen Module können in acht verschiedene Untergruppen eingeteilt werden: Management im Informationszeitalter, IS-

8 Grundlagen, IT-Beratung, Management der Unternehmensarchitektur, Geschäftsprozessmanagement, Sicherheitsmanagement, Compliance und Risikomanagement sowie Nachhaltigkeit und Ethik. Die Module bezüglich persönlicher Fähigkeiten lassen sich in Sozialkompetenz und Projektmanagementfähigkeiten unterteilen. 4 Vorgehensmodell eines integrierten Ansatzes zur berufsbegleitenden Weiterbildung Das Ziel unseres Ansatzes ist die Implementierung eines Programms, welches eine ganzheitliche Perspektive auf relevante Bereiche für IT-Berater einnimmt. Gerade dafür ist die Interaktion zwischen Wissenschaft und Praxis elementar, um eine theoretische Grundlage und praktische Anwendung des Lehrmaterials sicherzustellen. Daher wurde von den Autoren das folgende Modell, angelehnt an die Ideen des Collaborative Practice Research [Ma02], entwickelt (vgl. Abbildung 1). Danach arbeiten Wissenschaftler und Praktiker zusammen in einer engen Partnerschaft, um ihr Wissen mit den Teilnehmern zu teilen. Beide erarbeiten und unterrichten die Lehrinhalte gemeinsam und erhalten dafür Feedback. Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist jedoch das Vorhandensein eines gemeinsamen Verständnisses und Ziels der Partnerschaft, da andernfalls kein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt werden kann [KL09]. Teilnehmer erhalten so nicht nur Informationen über aktuelle Technologien und Trends, sondern haben auch die Möglichkeit, neue Kontakte untereinander sowie mit den Lehrenden zu knüpfen. Networking spielt daher eine zentrale Rolle in dem hier entwickelten Ansatz. Nur so kann der Wissenstransfer zwischen Universitäten und der Praxis gelingen. Information Feedback Wissenschaftler Partnerschaft Networking Teilnehmer Information Feedback Praktiker Abbildung 1: Modell des Wissenschafts-Praxis-Austauschs Wie bereits oben beschrieben, ist die Institutionalisierung eines Weiterbildungsansatzes von großer Bedeutung. Daher wurde ein Vorgehensmodell zur Durchführung einer Weiterbildungsveranstaltung entwickelt (vgl. Abbildung 2). Bei der Erstellung des Modells sind wir weit akzeptierten Modellen, wie dem Vorgehensmodell zum Projektmanagement von BECKER ET AL. [BKW03] und dem Vorgehensmodell zum Management von Referenzmodellen von THOMAS [Th06], gefolgt. Das entwickelte Modell besteht aus unterstützenden Aktivitäten sowie Kernaktivitäten. Projektmanagement und Qualitätsmanagement unterstützen das Vorhaben und stellen den Erfolg sicher.

9 Projektmanagement Analyse des State-of-the-Art Konzept Initialer Aufbau Evolution Enrollment Execution Weiterbildungskreislauf Lebenslanges Lernen und Anwendung des Erlernten Dokumentation Evaluation Qualitätsmanagement Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Gestaltung des integrierten Weiterbildungsansatzes Die Kernaktivtäten bestehen aus den Phasen der Initiierung, des formalen Trainings sowie der Lern- und Post-Training-Phase. Während der Initiierungsphase wird der Stateof-the-Art analysiert, das Konzept erstellt und aufgebaut. Die letzte Aktivität stellt die Brücke zur nächsten Phase dar, in der schließlich der Weiterbildungskreislauf durchlaufen wird. Dieser besteht aus zyklisch zu durchlaufenden 4 E -Aktivitäten, nämlich Enrollment (Einschreibung), Execution (Durchführung), Evaluation (Bewertung) und Evolution (Weiterentwicklung). Marketing, Registrierung der Teilnehmer sowie alle anderen organisatorischen Aufgaben sind Teil des Enrollment. Die Execution enthält die eigentliche Lehr- und Lern-Durchführung. Während die Evaluation alle Aktivitäten bezüglich der Bewertung und des Feedbacks enthält, stellt die Evolution sicher, dass alle Akteure ihr Handeln dauerhaft weiterentwickeln und verbessern. Wenn die Weiterbildung im engeren Sinne vorbei ist, beginnt die Phase des lebenslangen Lernens sowie die Anwendung des Erlernten in der Post-Training-Phase. Parallel zu den Kernaktivitäten findet die Dokumentation durch Teilnehmer und Lehrende statt. Das ist notwendig, damit auch andere von der Weiterbildung profitieren können und das Erlernte weiter gefestigt wird. Die Integrationsleistung des Ansatzes stellt sich insofern dar, als dass die Akteure stärker, als es bisher der Fall ist, zusammenarbeiten und gerade der Anbieter der Weiterbildung durch das Vorgehensmodell und die dort hinterlegten Prozessschritte einen besseren Überblick über den Status erhält. Dies hilft bei einer besseren Anpassung an neue Herausforderungen und Inhalte, wie beispielsweise Nachhaltigkeit [BFS11] oder vernetzte Organisationen [SBZ11], die häufig in der IT-Beratung zu finden sind. 5 Fazit und Ausblick In diesem Beitrag wurde das Spannungsfeld von Wissenschaft und IT-Beratung anhand eines Ansatzes zur berufsbegleitenden Weiterbildung beschrieben. Dieser Ansatz zielt darauf ab, den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit zwischen der Wissenschaft und der Praxis zu erleichtern und zu verbessern. Wissen soll von Forschern an Unternehmen weitergegeben werden und umgekehrt zurück aus der Praxis in die Wissenschaft transferiert werden. Nachdem die Notwendigkeit der berufsbegleitenden Weiterbildung für IT-Berater aufgezeigt wurde, wurde eine State-of-the-Art-Analyse beste-

10 hender Angebote durchgeführt (erste Forschungsfrage). Auf dieser Basis wurde das Vorgehensmodell für den integrierten Ansatz entwickelt (zweite Forschungsfrage). Beim Durchlauf des Modells sollten die Anforderungen an Weiterbildungsangebote [BSB11] erfüllt werden. Da dies aktuell gerade in Bezug auf aktuelle Kompetenzen bezüglich Cloud Computing, Green IT und Virtualisierung noch nicht der Fall ist, besteht in Zukunft noch weiterer Forschungsbedarf. Aus diesem Grund wird ein vollständiger Durchlauf des Ansatzes in der zweiten Hälfte des Jahres 2011 stattfinden. Fragestellungen bezüglich der genauen Organisationsart und anderer operationeller Probleme müssen dann jedoch noch gelöst werden. Dennoch wurden die Relevanz des Themas und die Qualität der hier vorgestellten Idee durch die Europäische Union und ihren Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) bestätigt. Zukünftig soll der Ansatz mithilfe von Feedback kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt werden. Schlussendlich bietet der vorgestellte Ansatz sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis eine gute Möglichkeit, das Spannungsfeld aufzuheben und ein lebenslanges Lernen für alle Beteiligten zu ermöglichen. 6 Danksagungen Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Forschungsprojektes IMUCON geschrieben, welches durch den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) finanziert wird. Die Autoren bedanken sich für die Unterstützung. Darüber hinaus möchten wir den anonymen Gutachtern für ihre aufschlussreichen und konstruktiven Kommentare danken. 7 Literaturverzeichnis [AK01] Armbrüster, T.; Kieser, A.: Unternehmensberatung - Analysen einer Wachstumsbranche. In DBW, 2001, 61; S [AZ04] Adams, S. M.; Zanzi, A.: Academic development for careers in management consulting. In Career Development International, 2004, 9; S [BFS11] Boehm, M. et al.: Towards an Integrated Approach for Resource-Efficiency in Server Rooms and Data Centers: Proceedings of the 19th European Conference on Information Systems (ECIS) - ICT and Sustainable Service Development, June , Helsinki, Finland, 2011; GIS11. [BKW03] Becker, J.; Kahn, D.; Wernsmann, C.: Project Management. In (Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. Hrsg.): Process Management. A Guide for the Design of Business Processes. 2. Aufl. Springer, Heidelberg, 2003; S [Br11] Brun, R.: Internes IT-Consulting: Punkten durch Insider-Wissen. In IM Information Management & Consulting, 2011, 26; S [BS05] Barber, F.; Strack, R.: The surprising economics of a 'people business'. In Harvard business review, 2005, 83; S [BSB11] Boehm, M. et al.: An Integrated Approach for Teaching Professionals IT Management and IT Consulting: AMCIS 2011 Proceedings, 2011; Paper 72. [Bu11] Bund Deutscher Unternehmensberater BDU e.v.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2010/2011. BDU e.v., Bonn, 2011.

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12 [Lu04] Luftman, J. N.: Managing the Information Technology Resource. Leadership in the information age. Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J, [Ma02] Mathiassen, L.: Collaborative practice research. In Scandinavian Journal of Information Systems, 2002, 14; S [Ma03] Maister, D. H.: Managing the professional service firm. Free Press, London, [MDK99] Müller-Stewens, G.; Drolshammer, J.; Kriegmeier, J.: Professional Service Firms - Branchenmerkmale und Gestaltungsfelder des Managements. In (Müller-Stewens, G.; Drolshammer, J.; Kriegmeier, J. Hrsg.): Professional service firms. Wie sich multinationale Dienstleister positionieren. FAZ-Verlag, Frankfurt, 1999; S [NB06] Niehaves, B.; Becker, J.: Design Science Perspectives on IT-Consulting. In (Lehner, F.; Nösekabel, H.; Kleinschmidt, P. Hrsg.): Tagungsband 1 der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. GITO, Berlin, 2006; S [Ni04] Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung. 4. Aufl. Oldenbourg, München, [Ni07] Nissen, V.: Consulting Research - Eine Einführung. In (Nissen, V. Hrsg.): Consulting Research. Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden, 2007; S [NK08] Nissen, V.; Kinne, S.: IV-und Strategieberatung: eine Gegenüberstellung. In (Loos, P.; Breitner, M.; Deelmann, T. Hrsg.): IT-Beratung. Consulting zwischen Wissenschaft und Praxis. Logos, Berlin, 2008; S [NTB10] Nguyen, T. N.; Truong, Q.; Buyens, D.: The Relationship between Training and Firm Performance: A Literature Review. In Research & Practice in Human Resource Management, 2010, 18; S [OT09] Osburg, T.; Todorova, A.: Education in the Global Knowledge Society: Crossing Borders with the Intel Education Initiative. In (Mendez-Vilas, A. et al. Hrsg.): Research, reflections and innovations in integrating ICT in education. Vol. 1. Formatex, Badajoz, 2009; S [PHR10] Pratt, J. A.; Hauser, K.; Ross, S. C.: IS Staffing During a Recession: Comparing Student and IS Recruiter Perceptions. In Journal of Information Systems Education, 2010, 21; S [RB07] Reineke, R.-D.; Bock, F. Hrsg.: Gabler Lexikon Unternehmensberatung. Gabler, Wiesbaden, [SBZ11] Stolze, C. et al.: Towards Sustainable IT by Teaching Governance Practices for Inter- Organizational Dependencies: Proceedings of IFIP 8.6 Hamburg Conference, [Se02] Senkel, H.: Beratungsorientierte Betriebswirtschaftslehre als Studienschwerpunkt einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Nutzen und Perspektiven. In (Becker, M.; Schwertner, A. Hrsg.): Personalentwicklung als Kompetenzentwicklung. Hampp, München, 2002; S [Sm01] Smid, G.: Consultants' Learning within Academia. Five devices for the design of university-based learning opportunities for management consultants. In Studies in Continuing Education, 2001, 23; S [TFL93] Trauth, E. M.; Farwell, D. W.; Lee, D.: The IS Expectation Gap: Industry Expectations [Th06] versus Academic Preparation. In MIS Quarterly, 1993, 17; S Thomas, O.: Management von Referenzmodellen. Entwurf und Realisierung eines Informationssystems zur Entwicklung und Anwendung von Referenzmodellen. Logos- Verl., Berlin, [WBD08] Winter, R. et al.: Muss sich das Wirtschaftsinformatik-Curriculum unter dem Gesichtspunkt Lebenslanges Lernen weiterentwickeln? In Wirtschaftsinformatik, 2008, 50; S [WG11] WKWI; GI FB WI: Profil der Wirtschaftsinformatik. In (Kurbel, K. et al. Hrsg.): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Online-Lexikon Aufl. Oldenbourg, München, 2011.

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