Corporate Governance und wertorientierte Unternehmensführung

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1 Corporate Governance und wertorientierte Unternehmensführung Vortrag an der Ruhr-Uni Bochum

2 Agenda 1 1 ThyssenKrupp im Überblick 2 Corporate Governance 3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung 4 Vergütung und Beurteilung 2

3 ThyssenKrupp im Überblick ein diversifizierter Industriekonzern Kennzahlen Geschäftsjahr 2013/2014* Umsatz: 41,3 Mrd und ~ Mitarbeiter Components Technology Elevator Technology Industrial Solutions Materials Services Steel Americas Steel Europe Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter Umsatz (Mio ) EBIT** (Mio ) Mitarbeiter * ** Fortgeführte Aktivitäten (nach Rückgliederung Steel Americas) Bereinigt vor Konsolidierung 3

4 Components Technology: Wesentlicher Bestandteil von Autos, LKWs, Windrädern und Baumaschinen 4

5 Elevator Technology: Mobilität für Städte 5

6 Industrial Solutions: Ressourceneffizienter Anlagenbau 6

7 Material Services: Wichtiges Bindeglied zwischen Produzenten und verarbeitender Industrie 7

8 Steel Europe/Steel Americas: Breites Produktspektrum und Kompetenz in Werkstoffen, Oberflächen und Technologien 8

9 Führung des Konzerns im Verbund Stärkere Kundenorientierung Investitionen Forschung & Entwicklung Regionalorganisation Kostensynergien IT-Infrastruktur & Prozessharmonisierung Voraussetzung: Gemeinsame Mitarbeiterentwicklung und -austausch und eine Unternehmenskultur, die die Fähigkeit zur Zusammenarbeit fördert 9

10 Erfolgreiches Beispiel für Verbundkraft: InCar plus Spezifisches Know-how und Erfahrung gemeinschaftliche Zusammenarbeit Kundenorientierte Lösungen und neue Produkte Components Technology Industrial Solutions Steel Europe 40 neue Bauteile: Geringeres Gewicht Geringerer Kraftstoffverbrauch Niedriger CO 2 - Ausstoß 10

11 Erfolgreiches Beispiel für Verbundkraft: ACCEL und MULTI Erfahrung in Fahrsteigen und Aufzügen und Expertise in Linear-Motoren, Lagern, Dämpfern und Karbon Transrapid Kundenorientierte Lösungen und neue Produkte ACCEL Components Technology MULTI Elevator Technology Tech Center Carbon Composites 11

12 ThyssenKrupp in Zahlen Geschäftsjahr 2013/2014 im Vergleich zum Vorjahr* 2012/ /2014 Veränderung** Auftragseingang (Mio ) % Umsatz (Mio ) % Bereinigtes EBIT (Mio ) % Anzahl Mitarbeiter % * ** Fortgeführte Aktivitäten (nach Rückgliederung Steel Americas). Veränderung auf vergleichbarer Basis (ohne Desinvestitionen und Währungseffekte): Auftragseingang 7 %; Umsatz 7 % 12

13 ThyssenKrupp ist ein globaler Konzern Umsatz und Mitarbeiter nach Regionen, Geschäftsjahr 2013/2014* Umsatz ( Mio ) nach Regionen Europa (ohne Deutschland) 27% Deutschland 30% Anzahl Mitarbeiter ( ) nach Regionen Europa (ohne Deutschland) Deutschland Afrika 2% Südamerika 5% Afrika Nord-/Mittelamerika 22% Asien/Pazifik 14% Südamerika Nord-/Mittelamerika Asien/Pazifik * Fortgeführte Aktivitäten (nach Rückgliederung Steel Americas) 13

14 Agenda 1 1 ThyssenKrupp im Überblick 2 Corporate Governance 3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung 4 Vergütung und Beurteilung 14

15 Aufsichtsrat und Vorstand führen die ThyssenKrupp AG Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand + Vorstand führt ThyssenKrupp strategisch & operativ ThyssenKrupp AG: Aktiengesellschaft, die börsennotiert und in Frankfurt und Düsseldorf gelistet ist 15

16 Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand Aufsichtsrat + Vorstand Zusammensetzung 20 Mitglieder: 10 Vertreter Anteilseigner- und 10 Vertreter Arbeitnehmerseite Führung 6 Ausschüsse Präsidium Prüfungsausschuss Strategie-, Finanz- und Investitionsausschuss Personalausschuss Nominierungsausschuss Vermittlungsausschuss Mindestens 4 Sitzungen pro Jahr 16

17 Aufsichtsrat: Wesentliche Ausschüsse und Aufgaben Präsidium Vorbereitung der Aufsichtsratssitzungen & Effizienzprüfung Behandlung von Fragen, die umgehende Maßnahmen des Vorstands erfordern oder potenziell geheimhaltungsbedürftig sind Personalausschuss Vorbereitung der Personalentscheidungen, Vorschläge zur Vergütung des Vorstands und zum Vergütungssystem Abschluss der Anstellungsverträge mit den Mitgliedern des Vorstands Prüfungsausschuss Überwachung der Rechnungslegung, der internen Kontrollsysteme und des Compliance-Systems Vorbereitung der Beschlussfassung des AR über den Jahres- und Konzernabschluss Nominierungsausschuss Vorschlag geeigneter Kandidaten als Vertreter der Anteilseigner, die der Aufsichtsrat der Hauptversammlung zur Wahl stellt Strategie-, Finanz- und Investitionsausschuss Vorbereitung der Beschlüsse des AR über grundsätzliche Fragen der Konzernorganisation und -strategie, der Unternehmens- und Investitionsplanung des Konzerns und deren Finanzierung Vermittlungsausschuss Unterbreiten von Vorschlägen für die Bestellung und den Widerruf der Bestellung von Vorstandsmitgliedern, sofern die notwendige Mehrheit von zwei Dritteln der Stimmen nicht erlangt werden kann Grundlagen sind die Geschäftsordnungen für den Aufsichtsrat der ThyssenKrupp AG und seine Ausschüsse 17

18 Der Vorstand führt das Unternehmen strategisch und operativ Zusammensetzung 4 Mitglieder: CEO, CFO, Personalvorstand, Vorstand für Recht & Compliance Aufsichtsrat + Vorstand Führung Strategische und operative Planung (Budget) Beschlüsse in Vorstandssitzungen Monatliche Performance Reviews mit den Geschäftseinheiten (Business Areas) Aktuelle Geschäftssituation Hochrechnung Quartals-/Geschäftsjahr Bericht an den Aufsichtsrat 18

19 Konzernvorstand führt Funktionen, Business Areas und Regionen Funktionen Vorsitzender Internal Auditing Communications Strategy Innovation Oliver Burkhard Personal Human Resources People Development Dr. Donatus Kaufmann Recht und Compliance Compliance Legal Guido Kerkhoff Finanzen Controlling Corporate Finance IT Investor Relations Mergers & Acquisitions Procurement Taxes Business Areas Components Technology Elevator Technology Industrial Solutions Materials Services Steel Americas Steel Europe Regionen Asien-Pazifik China DACHFL 1 Mittlerer Osten & Afrika Indien Nordamerika Westeuropa GUS 2 Zentral-/Osteuropa Mittel-/Südamerika Deutschsprachige Länder: Deutschland, Österreich, Schweiz, Liechtenstein 2. GUS (Gemeinschaft unabhängiger Staaten) inklusive Turkmenistan und Ukraine

20 In der Vergangenheit: Unternehmensführung nach rechtlich selbstständigen Einheiten ThyssenKrupp AG Börsennotiert & mitbestimmt Operative Gesellschaften; 2,000 Mitarbeitern 1 mitbestimmt mit Aufsichtsrat, jedoch ohne Prüfungsausschuss und SFI 100 % EAV ThyssenKrupp Technologies Holdings GmbH 179 Einheiten Thyssen Stahl GmbH 110 Einheiten 100 % ThyssenKrupp Nederland Holding B.V. 227 Einheiten 82,6 % EAV 94,9 % 5,1 % Krupp Hoesch Stahl GmbH 113 Einheiten Holdings ohne Mitarbeiter 74,4 % ThyssenKrupp Slab Int. BV 4 Einheiten Components Technology, Teil TKQG, indirekte Führung 86 Einheiten 100 % EAV ThyssenKrupp Elevator AG 73 Einheiten 100 % EAV ThyssenKrupp Industrial Solutions AG 29 Einheiten 99,8 % EAV ThyssenKrupp Materials International GmbH 104 Einheiten 99,5 % EAV ThyssenKrupp Steel Europe AG 46 Einheiten 73,1 % ThyssenKrupp Companhia Siderúrgica do Atlántico 1 Einheit Ca. 540 rechtlich selbstständige Einheiten mit eigenen Führungsgremien Historisch gewachsen bzw. steuerlich optimiert Hohe Komplexität, keine geschäftsorientierte Ausrichtung Bei Montan-mitbestimmten Unternehmen ab 1000 Mitarbeitern, bei Drittelbeteilgung ab 500 Mitarbeitern

21 Heute und in Zukunft: Unternehmensführung nach Managementstrukturen ThyssenKrupp BA Components Technology BA Elevator Technology BA Industrial Solutions BA Material Services BA Steel Europe BA Steel Americas BU Steering BU Europe Africa BU Resource Technology BU Metal Services BU Processing BU Camshafts BU Americas BU Process Technology BU Special Services BU Tin Plate BU Damper BU Asia Pacific BU Marine Systems BU Special Materials BU System Engineering 6 Business Areas mit Business Units und Operating Units Optimiert nach Geschäftsarten und modellen Klare Informations- und Entscheidungswege Klare Budget- und Kostenverantwortung 21

22 Umsetzung der Managementstruktur benötigt Good Governance = Ordnungsgemäße Unternehmensführung Aufgabe Governance Vorteile Führungskräfte Rahmen für effizientes, effektives und regelkonformes Management Effiziente und konsistente Entscheidungsprozesse, -dokumentation und -umsetzung Klare und gut dokumentierte Regeln und stringente Systeme für Vertragsmanagement Klarheit über eigene Verantwortung und Entscheidungskompetenz Sicherheit für das eigene Handeln Unterstützung, um sich auf das Geschäft zu konzentrieren 22

23 Governance Regeln werden aus dem realen Leben abgeleitet Leitbild & Code of Conduct Strategische Weiterentwicklung Prinzipien für Governance 23

24 Wesentliche Elemente eines Governance-Systems Gremien Unternehmensrichtlinien Dokumentenarchitektur Managementstrukturen Prinzipien, Werkzeuge und Unterstützung, um die Einführung der Managementstruktur zu unterstützen und rechtlich abzusichern Klare und vereinfachte Struktur für Committees & Councils Klarer Prozess für die Auswahl von Gruppen-internen AR-Mitgliedern Standardisierung/Formblätter für bessere Entscheidungen Standardisierung und Harmonisierung von Governance-relevanten Dokumenten (z.b. Richtlinien, Zustimmungspflichtige Geschäftsvorfälle/ZGVs) Bereitstellung über konzernweite Plattform Standards für große Verträge (z.b. Unterschriftenregelung, Genehmigungen, Archivierung, ) Einführung Governance, Risk & Compliance Richtlinie (GRC) und unterstützende IT Tools für Internes Kontrollsystem und Vertragsmanagement 24

25 Die Richtlinie für Governance, Risk & Compliance regelt die Verantwortlichkeiten und das Zusammenwirken von Kontrollsystemen Governance, Risk & Compliance Richtlinie Steuert Prozess für systematische Kontrollen Internes Kontrollsystem Risikomanagementsystem Identifiziert, bewertet und steuert Chancen- und Risikoprofil Compliance Maßnahmen zur Einhaltung von Gesetzen und internen Regelungen 25

26 Governance-System mit 3 Abwehrlinien im Konzern verankert Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss Abschlussprüfung Mitarbeiter & Führungskräfte in den Geschäftseinheiten Vorstand/Bereichsvorstände 1. Abwehrlinie 2. Abwehrlinie 3. Abwehrlinie Funktionen, die Risiken überwachen, z.b. Controlling, Compliance, Recht Unabhängige Risikoüberwachung durch Interne Revision Stellen Einhaltung der externen und internen Vorgaben sicher Stellen Vorgaben zur Verfügung und unterstützt die 1. Abwehrlinie bei der Umsetzung Führt Prüfungen durch 26

27 Agenda 1 1 ThyssenKrupp im Überblick 2 Corporate Governance 3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung 4 Vergütung und Beurteilung 27

28 Wertorientierte Unternehmensführung durch definierte Kenngrößen Wertschaffung ThyssenKrupp Value Add (TKVA) Kenngrößen für die Führung Menge Verkaufspreis Materialkosten X Umsatz - EBIT Wachstum Auftragseingang Umsatz Ergebnis Personalkosten + Kosten EBIT Anlagevermögen Net Working Capital + Capital Employed X Kapitalkosten - TKVA Jahresüberschuss Bilanz Mittelzufluss/-abfluss Eigenkapital WACC Wesentliche Kenngrößen für Aktionäre: Dividende und Aktienkursentwicklung 28

29 Integrierter Strategie- und Planungsprozess bei ThyssenKrupp Integrierter & iterativer Prozess Strategie Umsetzung Planung Vorstand Ziele Leitplanken Budget Business Areas Strategischer Dialog (~ Winter/Frühjahr) Strategic Dialog (5 (winter/spring) years) BU/ OU impact (fortlaufend) Operative Planung (~ Sommer/Herbst) Fokus: Wachstum & Entwicklung Umsetzung & Nachverfolgung Ergebnis & Cash 29

30 Der Vorstand setzt den Rahmen für die strategische Planung der BAs und stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab Strategie Planung Mai SFI / AR Sept SFI / AR Nov SFI / AR Aufsichtsrat Vorstand Business Areas Dez Strategische Ziele Analyse Marktumfeld + langfr. Entwicklungstreiber Bis Feb Strategischer Dialog der BAs Bottom-up strategische Planung lfd. Jahr + 5 Jahre Feb/Mar Strategieklausuren im Vorstand Konzernstrategie, Szenarien, Programme, Ressourcen Apr Planungsleitplanken Top-down Leitplanken Präsentation und Diskussion Konzernstrategie Bis Aug Operative Planung der BAs Bottom-up Planung Zwischeninformation zur laufenden Planung Okt Planungsverabschiedung Präsentation und Diskussion Budget-/Mittelfristplanung 30

31 Kernelemente des Strategischen Dialogs bei ThyssenKrupp Prämissen und Ziele Markt und Wettbewerb Konzernportfolio Finanzplanung (Leitplanken) Makroprämissen und strategische Ziele der Business Areas Analyse Marktumfeld und Wettbewerbsposition Positionierung der Geschäftseinheiten Finanzplanung gemäß Planungsleitplanken 31

32 Agenda 1 1 ThyssenKrupp im Überblick 2 Corporate Governance 3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung 4 Vergütung und Beurteilung 32

33 Vergütung für Führungskräfte Führungsebenen Vergütungsstruktur A ~10% LTI: Long-Term Incentive L1 L2 L3 Einstufung nach klaren Regeln ~20-40% ~50-70% Jahresbonus Festgehalt L4 / L5 ~1.900 Führungskräfte mit einem einheitlichen, leistungsorientierten Vergütungssystem 33

34 Beurteilung der Führungskräfte nach Leistung: Jahresbonus Konzernweites Bonussystem im Überblick Unternehmensziele (max. 250%) Anteil Bonus 75% Zielbonus + x Konzern- Faktor Spanne: 0,8 1,2 = Endgültiger Bonusanspruch Individuelle Ziele (max. 250%) Anteil Bonus 25% 34

35 Transparentes Berechnungssystem für den Jahresbonus Details Zusammensetzung Unternehmensziele, Beispiel L1 Ebene Unternehmensziele (max. 250%) Anteil 75% Business Unit-Ebene (= eigene Ebene) + Business Area-Ebene adj. EBIT TKVA BCF adj. EBIT TKVA BCF 12,5% 12,5% 25% 10% 5% 10% 35 TKVA = ThyssenKrupp Value Added BCF = Business Cash Flow KPI = Key Performance Indicator

36 Long-Term Incentive Plan (LTI): 3-jähriges Anreizprogramm Jahr 1 Jahr 3 LTI- Ausgangswert Entwicklung Aktienkurs -> Kapitalmarktgetrieben + Entwicklung Anzahl Werterechte -> Getrieben durch Entwicklung TKVA LTI- Auszahlung Beispielrechnung Aktienkurs: Aktienkurs: Kapitalmarktgetrieben x Werterechte: TKVA + 20 Mio. = Werterechte: Werterecht + 1% TKVA = ThyssenKrupp Value Added

37 Beurteilung der Führungskräfte nach Fähigkeiten: PerspActive Prozess Strive for Excellence Business Excellence Change Leadership Be a Leader Inspirational Leadership People & Organizational Development PerspActive Prozess: Leadership Competencies Build the Future Strategic Orientation Market Focus Act as One Collaboration Inclusiveness 37

38 Langfristiger Erfolg basiert auf Leistung und wertebasiertem Verhalten + 38