HHL Leipzig Graduate School of Management. Corporate Attractiveness

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1 I HHL Leipzig Graduate School of Management Corporate Attractiveness - eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken aus der Sicht von High Potentials Eva Grobe HHL-Arbeitspapier Nr. 50 Copyright: Lehrstuhl Marketingmanagement Leipzig, 2003 Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der Genehmigung des Herausgebers

2 I Zusammenfassung: Im Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter müssen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgebermarken in den Köpfen dieser Zielgruppe verankern. Eine Vielzahl verschiedener Arbeitgeberrankings messen dabei die Arbeitgeberattraktivität vornehmlich über die Bereitschaft, sich bei einem bestimmten Unternehmen zu bewerben. Dabei geben Sie allerdings keinen Einblick in die Wahrnehmung relevanter Eigenschaften der betrachteten Arbeitgeber. Nur diese Kenntnis der Einschätzung relevanter Wahrnehmungskomponenten durch die High Potentials erlaubt es einem Unternehmen jedoch, konkrete Maßnahmen für die strategische Führung der Arbeitgebermarke abzuleiten. Das vorliegende Arbeitspapier stellt einen verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen zur Beschreibung der Einstellungsbildung potenzieller Mitarbeiter zu ihrem zukünftigen Arbeitgeber vor. In einer Befragung von 2821 High Potentials in Deutschland wurden zunächst die Anforderungen dieser Zielgruppe an den zukünftigen Arbeitgeber erfasst. Für insgesamt 55 Unternehmen wurden dann detaillierte Beurteilungen erhoben, wobei insbesondere kognitive und affektive Wahrnehmungskomponenten betrachtet wurden. Diesen dienen als Grundlage für die Messung und graphische Aufbereitung der Arbeitgeberattraktivität in Form des Corporate Attractiveness Mapping. Abstract: In the competition for highly qualified employees companies have to establish themselves as attractive employer brands in the minds of this target group. Numerous employer rankings measure employer attractiveness basically based on the willingness to submit an application to a given employer. Still these studies don t give insights into the perception of relevant characteristics of the ranked companies. However, it is this knowledge about the evaluation of relevant characteristics by high potentials that allows a company to draw conclusions for the strategic management of its employer brand. This working paper presents a behaviour theoretical framework that describes how potential employees develop attitudes towards their future employer. A survey of 2821 high potentials in Germany has captured this target group s demands with regard to the future employer. A total of 55 companies has then been subject to a detailed evaluation with a special emphasis on how they are perceived cognitively and affectively. The employer attractiveness has been measured based on these perceptional components of the employer brand and visualised as Corporate Attractiveness Mapping.

3 II Vorwort Am Lehrstuhl Marketingmanagement beschäftigen wir uns im Competence Center Ganzheitliche Markenführung insbesondere mit Fragestellungen des Corporate Branding. Seit dem Jahr 2000 wird dabei dem Employer Branding im Rahmen eines Forschungsprojektes besondere Aufmerksamkeit geschenkt. In Kooperation mit dem Regionenmarketing Mitteldeutschland hat der Lehrstuhl Marketingmanagement im Jahr 2001 die Zukunftskonferenz Macht der Talente inhaltlich begleitet, an der 1000 Personen aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft teilnahmen und die unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzler Schröder stattfand. Zur Vorbereitung der Konferenz wurden drei Zielgruppenanalysen bei Abiturienten, Berufsschülern und Studenten durchgeführt, in der die Arbeitgeber- und Standortanforderungen sowie Einstellungen zu ausgewählten Arbeitgebern ermittelt wurden. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde in Befragungen und Workshops mit Personalleitern von führenden Unternehmen der verhaltenstheoretische Bezugsrahmen für die Analyse der Einstellungen zu Corporate Brands aus der Sicht von High Potentials detailliert. Im Jahr 2002 folgte dann eine weitere Erhebungswelle, die in Kooperation mit der Internetplattform e-fellows.net in München durchgeführt wurde. Die Ergebnisse haben sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in wissenschaftlichen Kreisen eine große Resonanz erfahren, sodass wir im Jahre 2003 das Analyseinstrumentarium weiter entwickelt haben und für die kommenden Jahre regelmäßige Erhebungen durchführen werden. Der Lehrstuhl Marketingmanagement hat hierzu eine Forschungskooperation mit e-fellows.net und dem EMNID Institut in Bielefeld vereinbart. Eva Grobe präsentiert in dem vorliegenden Arbeitspapier den verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen und die Schlüsselergebnisse der 2002 durchgeführten Studie. Mit dem Instrument des Corporate Attractiveness Mapping werden die untersuchten Unternehmen im Hinblick auf ihre kognitive und affektive Beurteilung positioniert. Im Ausblick werden Empfehlungen für das Personalmarketing und Employer Branding vorgestellt. Sofern sich die Leser dieses Arbeitspapiers für die weiteren Forschungsergebnisse aus dem Competence Center Ganzheitliche Markenführung des Lehrstuhls Marketingmanagement interessieren, können sie sich unter der Internetadresse über neue Forschungsstudien informieren sowie unseren LMM-Newsletter abonnieren. Leipzig im November 2003 Prof. Dr. M. Kirchgeorg

4 III Inhaltsverzeichnis Seite Vorwort... II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungs- und Variablenverzeichnis... VIII 1. Die Erfassung der zielgruppenspezifischen Wahrnehmung von Unternehmensmarken als Grundlage eines erfolgreichen Employer Branding Corporate Branding: Die Rolle der Markenführung für die Unternehmung Die Relevanz des Employer Branding vor dem Hintergrund wechselnder Arbeitsmarktsituationen Ziel und Gang der Untersuchung Ausgewählte bestehende Ansätze zur Erfassung der Wahrnehmung von Unternehmensmarken in der Medien- und Beratungspraxis Studie: Corporate Branding Das Unternehmen als Marke. (Capital) Studie: Deutschlands Beste Arbeitgeber (Capital) Studie: Imageprofile 2002 (Manager Magazin) Studie: Absolventenbarometer (trendence Institut für Personalmarketing) Studie: Universum Graduate Survey Zwischenfazit Konzeptioneller Ansatz der Untersuchung Konzeptioneller Bezugsrahmen der empirischen Studie Relevanz kognitiver und affektiver Wahrnehmungskomponenten Weitere Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberwahlverhalten Empirische Befunde der Untersuchung Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe Zusammensetzung der Unternehmensstichprobe... 30

5 IV Fragebogendesign Erhebungsmethode Auswertung der empirischen Untersuchung Anforderungsprofil der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber Auswertung der offenen Nennungen Auswertung der gestützten Wichtigkeitsurteile Bildung von Zielgruppensegmenten auf Basis der Anforderungsprofile Erwartungen an den Berufseinstieg Conjoint Analyse ausgewählter Komponenten eines Stellenangebots Einflüsse auf das Anforderungsprofil der High Potentials Werteprofil der High Potentials Soziodemographische Merkmale Einfluss der ausgewählten Merkmale auf die Zielgruppensegmente Wunschunternehmen Detailbeurteilung und Corporate Attractiveness Mapping Bekanntheit, Globalattraktivität und Arbeitgeberwahlintention Kognitive Detailbeurteilung Affektive Detailbeurteilung Corporate Attractiveness Mapping Zusammenfassung und Ausblick Status der Wahrnehmung von Arbeitgebermarken durch High Potentials in Deutschland Implikationen für das strategische Personalmarketing Forschungsbedarf Anhangverzeichnis... IX Literaturverzeichnis...XXIII

6 V Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Anzeigenmotiv DaimlerChrysler (2002)...1 Abb. 2: Zielgruppen der Corporate Brand...3 Abb. 3: Meinungsbild von Personalentscheidern in Deutschland Ergebnisse einer Personalentscheiderbefragung...8 Abb. 4: Bezugsrahmen der Untersuchung...22 Abb. 5: Zusammenhang zwischen affektiver, kognitiver und intentionaler Einstellungskomponente...24 Abb. 6: Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe...29 Abb. 7: Strukturierung des Fragebogens auf Basis des konzeptionellen Bezugsrahmens...30 Abb. 8: Wichtigkeit von Anforderungskriterien von High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber...38 Abb. 9: Bildung von High Potential Clustern auf Basis der Anforderungen an den Arbeitgeber...42 Abb. 10: Gehaltserwartungen der High Potentials...46 Abb. 11: Erwartungen der High Potentials bezügliche der Wochenarbeitszeit...47 Abb. 12: Verweildauer beim ersten Arbeitgeber...48 Abb. 13: Ergebnis der Conjoint Analyse...52 Abb. 14: Persönliche Ziel- und Wertvorstellungen der High Potentials...54 Abb. 15: Zusammensetzung der Probanden nach Geschlecht...57 Abb. 16: Zusammensetzung der Probanden nach Alter und Studienfortschritt...57 Abb. 17: Zusammensetzung der Probanden nach Studienfachrichtung...58 Abb. 18: Werteprofile der identifizierten Cluster...59 Abb. 19: Gegenüberstellung kognitiver Detailbeurteilungen...66 Abb. 20: Gegenüberstellung affektiver Detailbeurteilungen...67 Abb. 21: Berechnung eines Corporate Attractiveness Indexwertes...68 Abb. 22: Corporate Attractiveness Mapping...70 Abb. 23: Funktionen der Employer Brand...74

7 VI Abb. 24: Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Arbeitgebermarken...75 Abb. 25: GAP-Modell der identitätsorientierten Führung der Employer Brand...76

8 VII Tabellenverzeichnis Tab. 1: Unternehmensrankings im Vergleich Methodik und Design...19 Tab. 2: Die Top-Ten Rankings der verglichenen Studien...20 Tab. 3: Anforderungen der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber offene Nennung...35 Tab. 4: Anforderungskriterien der ungestützten und gestützten Befragung im Vergleich...39 Tab. 5: Verdichtung der abgefragten Anforderungskriterien zu Anforderungsfaktoren...41 Tab. 6: Charakterisierung der High Potential-Cluster auf Basis der Arbeitgeberanforderungen...45 Tab. 7: Orthogonales Design der Conjoint Analyse...50 Tab. 8: Verdichtung der abgefragten Werteitems zu Wertefaktoren...56 Tab. 9: Top-Wunscharbeitgeber der High Potentials (ungestützt)...63 Tab. 10: Itembatterie der kognitiven Detailbeurteilung...65 Tab. 11: Semantisches Differenzial der affektiven Detailbeurteilung...66 Tab. 12: Arbeitgeberwahlintention und Corporate Attractiveness Index im Vergleich...68 Tab. 13: Unternehmensbeurteilungen im Überblick...71

9 VIII Abkürzungs- und Variablenverzeichnis Abb. bzw. ca. DBW et al. FAZ ggf. i.d.r. n r MW Sig. sog. TEUR u.a. u.ä. Vgl. z.b. ZfB Abbildung beziehungsweise circa Die Betriebswirtschaft et alii, et alia, et alteri Frankfurter Allgemeine Zeitung gegebenenfalls in der Regel Stichprobengröße Korrelationskoeffizient Mittelwert Signifikanz sogenannte/r/s Tausend Euro unter anderem und ähnliche(s) Vergleiche zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft

10 1 1. Die Erfassung der zielgruppenspezifischen Wahrnehmung von Unternehmensmarken als Grundlage eines erfolgreichen Employer Branding Arbeiten Sie für die Firma mit der attraktivsten Auswahl an Firmenwagen. Eine doppelseitige Hochglanzanzeige von Daimler Chrysler (Abb. 1), geschaltet im Manager Magazin im Jahr 2002, visualisiert das Bestreben von Unternehmen, sich als attraktiver Arbeitgeber in den Köpfen der gesuchten Nachwuchskräfte zu positionieren in diesem Fall mit den eigenen Produkten, Kompensationsleistungen wie Firmenwagen, Sponsoringaktivitäten in der Formel 1 sowie einem Verweis auf den unternehmerischen Erfolg und unzählige Karriereperspektiven. Aber nach welchen Kriterien beurteilt die anvisierte Zielgruppe tatsächlich die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers und wie lässt sich die tatsächliche Wahrnehmung von Unternehmensmarken erfassen? Mit dieser Frage setzt sich die vorliegende Arbeit auseinander und gibt auf Basis einer bundesweiten Befragung von potenziellen Führungsnachwuchskräften Hinweise auf mögliche Antworten. 1 z.b. Chrysler PT Cruiser z.b. Mercedes-Benz C-Klasse Als eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt bieten wir vieles, was es reizvoll macht, für uns zu arbeiten. Nicht nur unzählige Karriereperspektiven. Sondern auch 45 verschiedene PKW-Modelle, aus denen Sie Ihren Firmenwagen wählen könnten. Ok, zugegeben, 44. Mehr Informationen unter z.b. smart City Coupé z.b. Dodge Dakota Answers for questions to come. z.b. Jeep Cherokee z.b. Vergessen Sie s! Abb. 1: Anzeigenmotiv DaimlerChrysler (2002) 1 Die vorliegende Arbeit baut damit auf den Erkenntnissen einer ersten Untersuchung der Anforderungen von High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber im Jahr 2001 im Rahmen der Corporate Branding- Forschung am Lehrstuhl Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig auf. Vgl.: Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002.

11 2 Hierzu soll im folgenden zunächst einleitend die Rolle der Markenführung auf Unternehmensebene (Corporate Branding) skizziert werden. In einem zweiten Schritt wird die Gruppe der potenziellen Mitarbeiter als relevante Stakeholdergruppe für die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit herausgegriffen und die zielgruppenspezifische Rolle der Corporate Brand als Arbeitgebermarke (Employer Brand) näher untersucht. Das Kapitel endet mit einer Übersicht über Ziel und Gang der vorliegenden Untersuchung. 1.1 Corporate Branding: Die Rolle der Markenführung für die Unternehmung Die auf Produktebene bereits seit Jahren wissenschaftlich erforschten 2 und praktisch erfolgreich umgesetzten 3 Erkenntnisse der Markenführung gewinnen zunehmend auch auf der Unternehmensebene an Bedeutung. Anders als die Führung einer Produktmarke, die es in erster Linie in den Köpfen der Konsumenten in gewünschter Weise zu positionieren gilt, erfordert die Führung einer Unternehmensmarke oder Corporate Brand die erfolgreiche Positionierung in den Köpfen aller für den Unternehmenserfolg relevanten Stakeholdergruppen. Erst seit wenigen Jahren findet die Thematik des Corporate Branding Resonanz in der Markenliteratur. 4 Die Übertragbarkeit marketingtheoretischer Erkenntnisse von der Produktmarkenebene auf die Unternehmensebene wird dabei nicht in Zweifel gezogen. 5 Als Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen dieser Arbeit soll zunächst das Verständnis der Begriffe Corporate Brand und Corporate Branding festgelegt werden. Dabei wird auf die Definitionen von Meffert/Bierwirth 6 zurückgegriffen Bruhn gibt einen aktuellen Überblick über Theorien der Markenführung in: Bruhn, M.: Markenpolitik - Ein Überblick zum "State of the Art", in: DBW, Vol. 63, Nr. 2, 2003, S So hat sich bereits seit den 1930er Jahren das Brand Management insbesondere in Unternehmen der Konsumgüterbranche als organisatorische Einheit für die erfolgreiche Markenführung auf Produktebene etabliert. Vgl. z.b.: Tomczak, T. et al.: Corporate Branding - Die zukunftsweisende Aufgabe zwischen Marketing, Unternehmenskommunikation und strategischem Management, in: Thexis, Nr. 4, 2001 sowie Ebel, B., Hofer, M. B.: Das Unternehmen als Marke, in: Markenartikel, Nr. 3, Zur Übertragbarkeit der Prinzipien des Absatzmarketing auf den Personalmarkt vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S. 10, ebenso die dort angegebenen Quellen. Teufer hebt insbesondere die Parallelen zum Beziehungsmanagement auf Gütermärkten hervor. Gleichzeitig wird die größere Bedeutung der Arbeitgeberwahl für die gesamte Lebensplanung eines Individuums im Vergleich zu einer Kaufentscheidung für ein Konsumprodukt betont. Allerdings ließen sich auch in dieser Hinsicht Ähnlichkeiten zwischen Personalwesen und Marketing beschreiben, so z.b. in Bezug auf einen Hauskauf als langfristige Investitionsentscheidung eines Individuums. Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 6.

12 3 Eine Unternehmensmarke ist das in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen. Dabei besteht ein solches Vorstellungsbild auf Individualebene, was zu der möglichen Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führt. Corporate Branding ist die Führung der Unternehmensmarke. Diese stellt einen Prozess dar, der die Phasen der zielgerichteten Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten beziehungsweise Gestaltungsparameter der Unternehmensmarke umfasst. Die mögliche Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke wird durch die Verschiedenheit der Anspruchsgruppen, die eine für die Unternehmung relevante Markenwahrnehmung entwickeln können, verständlich. Geprägt durch ihre jeweiligen Interessen nehmen sie die Unternehmensmarke und alle ihre Aktivitäten wie durch einen Filter wahr. Abb. 2 gibt eine Übersicht über mögliche relevante Zielgruppen, die bei der Führung der Corporate Brand Beachtung finden müssen. Allgemeine Öffentlichkeit Lokale Gemeinden Absatzmarkt Kunden Handel Verbände und Organisation Kapitalmarkt Aktionäre/Analysten Banken Corporate Brand Aktuelle Mitarbeiter Sonst. Beschaffungsmarkt Lieferanten Regierungen Arbeitsmarkt Potentielle Mitarbeiter Interessengruppen Medien Abb. 2: Zielgruppen der Corporate Brand (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Bierwirth 7 ) 7 Vgl. die Stakeholderabgrenzung bei Meffert, H., Bierwirth, A.: Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke - Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001, S. 7.

13 4 Befragungen haben international die Stakeholdergruppen Kunden, Mitarbeiter und Shareholder als wichtigste Stakeholdergruppen in der Wahrnehmung von Unternehmern und Managern identifiziert. 8 Dies ist auf Basis der Kernziele einer Unternehmung gut nachvollziehbar. Shareholder, also die Kapitalgeber eines Unternehmens, haben eine existenzsichernde Funktion. Erodiert die Unternehmensmarke in den Köpfen dieser Zielgruppe, so ist die Existenz der Unternehmung im Kern gefährdet. 9 Mitarbeiter schaffen in ihrer täglichen Arbeit und durch die Gestaltung optimaler Prozessabläufe die Voraussetzung für die profitable Durchführung der Unternehmensaufgabe. Zudem kommunizieren sie durch alles, was sie tun oder sagen, die Unternehmensmarke an andere Stakeholdergruppen und stellen somit wichtige Multiplikatoren für die Markenaussage eines Unternehmens dar. 10 Die Kunden schließlich stehen im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung ganz selbstverständlich im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten. Die Erfüllung ihrer Wünsche und Bedürfnisse auf im Wettbewerbsvergleich bessere Weise sichert dem Unternehmen die Erreichung seiner Wachstumsziele. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Stakeholdergruppe der potenziellen Mitarbeiter. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Mitarbeiter mit der gewünschten Qualifikation und Motivation für eine Tätigkeit gerade in diesem Unternehmen zu interessieren und sie dann an das Unternehmen zu binden wird dem Ansatz des Resource-Based-View entsprechend als kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg gesehen. 11 Zudem sind die Mitarbeiter eines Unternehmens und ihr Verhalten eine wichtige Einflussgröße auf die Markenidentität eines Unternehmens und seiner Produkte. 12 Die Stichprobe der dieser Studie zugrundliegenden empirischen Untersuchung wurde im Vergleich zu anderen Absolventenbefragungen 13 auf die Zielgruppe der sog. High Potenti- 8 Vgl. Walker Information Global Network: Stakeholder Management Around the World, in: Walker Information Inc. (Hrsg.): Measurements, Indianapolis Ein Beispiel hierfür ist die Insolvenz der Kirch Media Gruppe. Nicht zuletzt eine negative Äußerung des Vorstands der Deutschen Bank, Breuer, über die Bonität von Kirch Media hat einen Ausschlag zugunsten des drohenden Insolvenzverfahrens gegeben. Zur Thematik der Markenerosion vgl.: Kirchgeorg, M., Klante, O.: Die (un-)heimliche Gefahr: Markenerosion - Therapievorschläge zur Behandlung einer schleichenden Krankheit. Teil 1: Ursachen für Markenerosion, in: Markenartikel, Nr. 1, 2002a sowie Kirchgeorg, M., Klante, O.: Die (un-)heimliche Gefahr: Markenerosion - Therapievorschläge zur Behandlung einer schleichenden Krankheit. Teil 2: Ansatzpunkte gegen Markenerosion, in: Markenartikel, Nr. 2, 2002b. 10 Stuart, H.: The Role of Employees in Successful Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4, 2001 S Zum ressourcenorientierten Ansatz vgl. ausführlich: Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994, S Vgl. Meffert, H.: Identitätsorientierter Ansatz der Markenführung - eine entscheidungsorientierte Perspektive, in: Arbeitspapier Nr. 165 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.v., 2003, S. 13 f. 13 Vgl. Abschnitte 2.4 und 2.5.

14 5 als fokussiert. Nicht zuletzt durch die 1998 unter dem Namen The War for Talent veröffentlichte Studie der Unternehmensberatung McKinsey zur Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung bei US-Firmen steht dieser Personenkreis gut ausgebildeter, leistungsbereiter und flexibler potenzieller Mitarbeiter im Zentrum des Personalmarketings vieler Unternehmen Die Relevanz des Employer Branding vor dem Hintergrund wechselnder Arbeitsmarktsituationen Die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, ihre Qualifikation und Motivation und die damit verbundene Kreativität, Innovations- und Umsetzungskraft einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen, hat sich seit einigen Jahren auf breiter Ebene in Wissenschaft und Unternehmenspraxis durchgesetzt. 15 In vielen Fällen weniger das Ergebnis wissenschaftlicher Forschung, resultiert diese Erkenntnis vielfach aus der Erfahrung der Praktiker mit sich ständig verschärfenden Wettbewerbsstrukturen und der Beobachtung eines gesellschaftlichen Wertewandels, der sich auch in den individuellen Einstellungen zur Gestaltung des eigenen Arbeitslebens äußert. 16 Ebenso hat sich in der Praxis die Personalarbeit von der reinen Personalverwaltung hin zum strategischen Personalmanagement entwickelt und damit bereits in vielen Unternehmen einen erheblichen Bedeutungszuwachs erfahren. 17 Von dieser Entwicklung eines 14 Vgl. Chambers, E. G. et al.: The War for Talent, in: The McKinsey Quarterly, Nr. 3, 1998, S Siehe ebenso: Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL-Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 1ff. Sowie: Schäfer, A.: Feuerpause, in: Wirtschaftswoche, Nr. 2, 2003, S So betont Leonhardt z.b. eine dreifache Orientierung auf Shareholder Value, Customer Value und People Value im Sinne einer Philosophie der balancierten, erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Unter People Value fasst er hierbei Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Leadership-Fähigkeiten, Kompetenzportfolio der Mitarbeiter, deren Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Commitment. Vgl. hierzu Leonhardt, F.: Winning the War for Talents: Integrierte und strategische Nachwuchsentwicklung am Beispiel Lufthansa, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S Im gleichen Sinne argumentiert Mutius, B. v.: Wertebalancierte Unternehmensführung, in: Harvard Business Manager, 5, 2002, S Auch: Bröckermann, R., Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002, S Zur Thematik des Wertewandels vgl. ausführlich z.b.: Szallies, R., Wiswede, G. (Hrsg.): Wertewandel und Konsum: Fakten, Perspektiven und Szenarien für Markt und Marketing, Landsberg/Lech 1990; von Rosenstiel, L. et al. (Hrsg.): Wertewandel: Herausforderungen für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, Stuttgart 1993; Windhorst, K.-G.: Wertewandel und Konsumentenverhalten, Münster Vgl.: Sattelberger, T.: Personalarbeit am Scheideweg: Strategischer Champion für Humanressourcen oder Abstieg in die Regionalliga?, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner?: Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S. 15 ff.; Goerke, S., Wickel-Kirsch, S.: Internes Marketing für Personalarbeit: Wie Branding Kundenansprache und Image verbessert, Neuwied/Kriftel (Taunus) 2002 S. 1ff.; Bröckermann, R., Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002, S. 1ff.

15 6 Selbstverständnisses der Personalabteilung als Dienstleistungsanbieter und einer damit einhergehenden Kunden- und Marketingorientierung ist es nun der nächste Schritt, die Unternehmensmarke ausgerichtet auf die Zielgruppe Potenzielle Mitarbeiter strategisch zu führen und die Attraktivität als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt sowie die Gewinnung, Förderung und Pflege des Nachwuchses als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg zu verstehen. 18 Allerdings haben sich die Umfeldbedingungen, wie im folgenden kurz dargestellt, in diesem Bereich in den letzten Jahren drastisch verändert. Es erscheint einleuchtend, dass in einer Käufermarktsituation eine profilierte Unternehmensmarke eine wichtige Orientierungs- und Vertrauensfunktion für die potenziellen Mitarbeiter bei der Arbeitgeberwahl und somit einen Vorteil im Wettbewerb um die begehrten Arbeitskräfte darstellen kann. Wenn die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften größer ist als das Angebot, konkurrieren viele Unternehmen um die begehrten und intensiv umworbenen hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte. Neben hohen Einstiegsgehältern und vielfältigen Nebenleistungen (Firmenwagen, Aktienoptionen u.a.) versuchen die Unternehmen mit spektakulären Rekrutierungsveranstaltungen den direkten Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern herzustellen und diese frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Noch im Jahr 2000 waren aufwendig organisierte Recruiting-Events in Form von mehrtägigen Workshops an exotischen Orten keine Seltenheit. In der gegenwärtigen Situation des Jahres 2003 hingegen stellt sich der Arbeitsmarkt auch und insbesondere für die sogenannten High Potentials 19 anders dar. 20 Der Käufermarkt hat sich in einen Verkäufermarkt entwickelt und während vor wenigen Jahren junge, hochqualifizierte Hochschulabsolventen noch aus einer Vielzahl attraktiver Jobangebote wählen konnten, herrscht zum gegenwärtigen Zeitpunkt in vielen Unternehmen Einstellungsstopp. Die Budgets für Rekrutierungsaktivitäten sind gekürzt und die Kommunikation mit potenziellen Mitarbeitern ist auf ein Minimum reduziert worden. Lässt sich aus dieser Situationsbeschreibung nun ableiten, dass die Relevanz der Corporate Brand in Hinblick auf potenzielle Mitarbeiter wenn überhaupt, dann nur konjunkturabhängig gilt? Die Positionierung einer Unternehmensmarke in den Köpfen der Zielgruppe 18 Vgl.: Leonhardt, F.: Winning the War for Talents: Integrierte und strategische Nachwuchsentwicklung am Beispiel Lufthansa, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts, Wiesbaden 1999, S. 247ff. 19 Zur Abgrenzung des High Potential-Begriffs siehe Abschnitt Vgl. den Beitrag zum Spiegel-Titel Jung, erfolgreich, entlassen: Die Arbeitslosigkeit erreicht die Mittelschicht von: Finke, B. et al.: "Wir sind die Angeschmierten", in: Der Spiegel, Nr. 33, 2002, S

16 7 erfordert Zeit und zudem Kontinuität im Zeitablauf. 21 Gleichzeitig ist in Zeiten eines Käufermarktes, wie wir ihn Ende der 1990er Jahre auf dem Arbeitsmarkt für hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte erlebt haben, der potenzielle Mitarbeiter einer Informationsüberflutung seitens der werbenden Unternehmen ausgesetzt. Die Markenkommunikation eines einzelnen Unternehmens droht dabei unterzugehen und die Umworbenen schützen sich durch einen Informationsfilter. 22 In Zeiten eines Verkäufermarktes hingegen, wie wir ihn gegenwärtig erleben, begeben sich die umworbenen potenziellen Mitarbeiter auf aktive Informationssuche. Somit sind sie zum einen von einer höheren Bereitschaft zur Informationsaufnahme geprägt. Zum anderen reagieren sie durch aktive Kommunikation innerhalb der Gruppe ihrer Bekannten ( peer group ), die sich in einer vergleichbaren Entscheidungssituation befinden, und können somit als hochwertige Multiplikatoren für die Markenbotschaft eines Unternehmens dienen. 23 So kommt gerade in Zeiten eines Verkäufermarktes den Aktivitäten des Corporate Branding besondere Bedeutung zu, da die Zielgruppe sowohl aufnahmebereiter für die Markenbotschaft eines Unternehmens ist und diese zudem aktiver reflektiert und weiterverbreitet. Die Effizienz der Kommunikation steigt also, sodass Investitionen in diesem Bereich in dieser Phase sogar besonders sinnvoll erscheinen. Als Fazit dieser Betrachtung erscheint die Einschätzung gerechtfertigt, dass die Markenführung einer Corporate Brand unabhängig von der konjunkturellen Situation im Arbeitsmarkt eine hohe Relevanz besitzt. 24 Gleichzeitig sollten solche konjunkturellen Schwankungen allerdings durch die in der Markenführung eingesetzten Instrumente reflektiert werden. Unumstritten ist dabei die Überlegung, dass für die Gewinnung von qualifizierten 21 Vgl. Meffert, H.: Identitätsorientierter Ansatz der Markenführung - eine entscheidungsorientierte Perspektive, in: Arbeitspapier Nr. 165 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.v., 2003, S Die Informationsüberlastung (information overload) verdeutlicht nach Jacoby (1977, S. 569) die Tatsache, dass es für die menschliche Fähigkeit, in einer bestimmten Zeitspanne Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, eng abgesteckte Grenzen gibt. Werden diese Grenzen überschritten, so wird das Informationsverarbeitungssystem überlastet, die Entscheidungsleistung wird konfus, weniger genau und ineffizient. Zitat entnommen aus: Kroeber-Riel, W., Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, München 2003, S Das peer-to-peer Kommunikationsverhalten potenzieller Mitarbeiter wurde von den Autoren zwar nicht empirisch-quantitativ untersucht. Die Beobachtung des veränderten Kommunikationsverhaltens von Studierenden im unmittelbaren Umfeld der Autoren lässt aber das hier beschriebene Kommunikationsverhalten realistisch erscheinen. 24 It s tempting to consider recruitment branding ( ) a relic of the 90s, superfluous in an economy pressed by the highest U.S. unemployment rate in more than seven years. ( ) But in a marketplace where mergers, acquisitions, bankruptcies and layoffs have blurred company identities and rattled employees sense of security, employer branding arguably is coming of age at just the right time. Corporate executives and independent observers insist that an economic slowdown provides the perfect backdrop for intensified employer branding. Memories of the late 90s, when qualified job applicants were excruciatingly hard to find, they say remain fresh. Zitat entnommen aus: Buss, D.: In Good Company, in: Brandweek, Vol. 43, Nr. 20, 2002, S

17 8 Absolventen eine Übereinstimmung des Arbeitgeberimage eines Unternehmens mit den Anforderungen, die potenzielle Mitarbeiter an ihren zukünftigen Arbeitgeber stellen, von besonderer Bedeutung ist. 25 Unabhängig von theoretischen Überlegungen zur Wahrnehmung von Unternehmensmarken durch potenzielle Mitarbeiter beklagt die Unternehmenspraxis bereits seit Mitte der 80er Jahre einen Fach- und Führungskräftemangel. 26 Auch gegenwärtig gehen Unternehmen mehrheitlich davon aus, dass sich dieser Mangel in den kommenden Jahren noch weiter verschärfen wird. Abb. 3 zeigt dementsprechende Ergebnisse einer Befragung von Personalentscheidern aus dem Jahr Fachkräftemangel großes Problem 75% 63% Heute In 5 Jahren Führungskräftemangel großes Problem Hauptursachen für den Mangel 1. Zu wenige Absolventen in der gesuchten Fachrichtung 2. Mangelhafte und zu wenig praxisorientierte Ausbildung 3. Die Branche / das Jobprofil hat ein negatives Image 4. Wichtige Schlüsselfähigkeiten und fertigkeiten fehlen 57% Heute 75% In 5 Jahren 5. Grundsätzliche demographische Entwicklung 6. Engagement und Leistungs - bereitschaft fehlen n=72 Abb. 3: Meinungsbild von Personalentscheidern in Deutschland Ergebnisse einer Personalentscheiderbefragung (Quelle: Kirchgeorg/Lorbeer 27 ) Die gegenwärtig beobachtbare demographische Entwicklung und daraus ableitbare Prognosen für die Zukunft begründen diese Befürchtungen. 28 Und auch wenn sich einige der von McKinsey in der viel beachteten Studie The War for Talent im Jahr 1999 aufgestellten Prognosen bislang nicht bestätigt haben, so zeigen sich zumindest branchenspezifisch 25 Vgl. z.b. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl: Theoretische Analyse und empirische Untersuchung bei High Potentials, Wiesbaden 1999, S Bröckermann, R., Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R., Pepels, W. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, Stuttgart 2002, S. 2 sowie die dort angegebenen Quellen. 27 Kirchgeorg, M., Lorbeer, A.: Anforderungen von High Potentials an Unternehmen - eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern, in: HHL- Arbeitspapier, Nr. 48, 2002, S. 32; Kersch, C.: Die Besten der Besten engagieren reicht nicht aus, in: Lebensmittelzeitung vom , S Vgl.: Chambers, E. G. et al.: The War for Talent, in: The McKinsey Quarterly, Nr. 3, 1998.

18 9 bereits heute starke Unterschiede, wenn es darum geht, Fach- und Führungskräfte für ein Unternehmen zu gewinnen. 29 Abb. 3 zeigt, dass von den befragten Personalentscheidern unter anderem die geringe Anzahl an Absolventen relevanter Fachrichtungen, eine mangelhafte und/ oder nicht praxisorientierte Ausbildung sowie fehlendes Engagement und mangelnde Leistungsbereitschaft als Hauptursachen für den bestehenden oder zukünftig drohenden Mangel an Fachund Führungskräften angesehen werden. Diese Ursachen lassen im Umkehrschluss die Vermutung zu, dass sich aus Sicht der Unternehmen Absolventen relevanter Fachrichtungen, die sich durch eine exzellente Ausbildung mit Praxisbezug, z.b. durch Unternehmenspraktika, sowie durch ein hohes Maß an Engagement und Leistungsbereitschaft auszeichnen, besonders attraktive potenzielle Mitarbeiter sind. Im folgenden soll diese Zielgruppe als High Potentials bezeichnet werden. 1.3 Ziel und Gang der Untersuchung Die hier vorgestellte Studie wurde im Rahmen des Forschungsschwerpunktes Corporate Branding des Lehrstuhls Marketing Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) durchgeführt. Die Corporate Branding-Forschung fokussiert auf die ganzheitliche Ausrichtung der Markenführung auf alle relevanten Stakeholdergruppen eines Unternehmens. Ziel der Untersuchung ist eine empirisch fundierte Analyse des Images, das ausgewählte Arbeitgebermarken bei High Potentials genießen. Dieses wird als Grundlage für die Bildung einer Einstellung zu einem Arbeitgeber und der damit verbunden Verhaltensabsicht verstanden. Neben der intentionalen Einstellungskomponente der Absicht, für einen bestimmten Arbeitgeber tätig zu werden wird in der vorliegenden Arbeit insbesondere die Rolle der affektiven und kognitiven Einstellungskomponenten untersucht und die Einflüsse ausgewählter psychographischer wie soziodemographischer Konstrukte als längerfristige Dispositionen für die Einstellungsbildung werden analysiert. Darauf aufbauend werden die Funktionen von Arbeitgebermarken für die Einstellungsbildung betrachtet und Implikationen für die Führung von Arbeitgebermarken abgeleitet. Ausgangspunkt der Arbeit ist eine Synopse verschiedener Studien zum Thema Unternehmensattraktivität, die im Laufe des letzten Jahres veröffentlicht wurden. Die Studien 29 Vgl.: Kersch, C.: Die Besten der Besten engagieren reicht nicht aus, in: Lebensmittelzeitung vom , S. 69.

19 10 werden im Abschnitt 2 in ihren Kernaussagen und in ihrem methodischen Ansatz vorgestellt und kritisch gewürdigt. In Abschnitt 3 wird ein neuer Ansatz zur Erfassung der Unternehmensattraktivität, das Corporate Attractiveness Mapping, vorgestellt. Der Bezugsrahmen und seine Umsetzung im hier vorgestellten Studiendesign werden detailliert erläutert. Im Anschluss daran erfolgt in Abschnitt 4 die ausführliche Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Abschnitt 5 dient der Zusammenfassung der Arbeit sowie der Ableitung der wichtigsten Implikationen für das Personalmarketing.

20 11 2. Ausgewählte bestehende Ansätze zur Erfassung der Wahrnehmung von Unternehmensmarken in der Medien- und Beratungspraxis An Studien zur Erfassung der Unternehmensattraktivität herrscht kein Mangel. Jedes Jahr erscheinen eine Vielzahl an Veröffentlichungen, die Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven beurteilen und in eine Reihenfolge, englisch Ranking, bringen. So gibt es Rankings, die die erfassten Unternehmen nach ihrer Größe 30, aber auch nach ihrem Image, also z.b. nach dem Grad des Ansehens, das ein Unternehmen unter Vorständen, Geschäftsführern und Top-Managern genießt, sortieren. 31 Man kann unterstellen, dass solche Rankings und die hohe Aufmerksamkeit, die ihnen in den Medien häufig zuteil wird, als Informationsquelle einen bedeutenden Einfluss auf die Wahrnehmung von potenziellen Arbeitgebern durch Hochschulabsolventen haben, die vor der Entscheidung über ihren Berufseinstieg stehen. Gleichzeitig können Rankings dieser Art Personalmanagern in den gerankten Unternehmen aber auch wichtige Hinweise auf die Wirkung der eingesetzten Instrumente des Personalmarketings geben. Interessant ist insbesondere in Bezug auf Imagerankings von Unternehmen, dass die einmal entstandenen Unternehmensimages ein hohes Maß an Beständigkeit aufweisen. Rankings, die über mehrere Jahre hinweg erfasst worden sind, zeigen eine relativ geringe Fluktuation. 32 In den folgenden Abschnitten sollen ausgewählte Studien 33 vorgestellt und kritisch gewürdigt werden, die im letzten Jahr veröffentlicht wurden und die bei der Erstellung eines Ranking auf Konstrukten aufbauen, die im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen: Die Wahrnehmung der Unternehmensmarke allgemein oder die Beurteilung von Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber durch die Zielgruppe Hochschulabsolventen. Studien dieser Art werden sowohl international als auch in Deutschland durchgeführt. In die vorliegende Studie wurden dabei jene Rankings einbezogen, die eine landesspezifische Auswertung für Deutschland erstellen. Tab. 1 am Ende des Kapitels stellt die einbezogenen Studien im Überblick dar. 30 Größe wird hier i.d.r über den Umsatz operationalisiert, aber auch über Bilanzsumme oder Börsenkapitalisierung. Rankings dieser Art finden sich z.b. in: Frankfurter Allgemeine Zeitung: Die 100 größten Unternehmen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom Ähnlich: Olbermann, H. J.: Ein stiller Sieger, in: Wirtschaftswoche, Nr. 41, 2001, S Vgl. z.b. die Rankings Fortune 500, Global Most Admired Companies und Best Companies to Work For in: Fortune Magazine: Rankings, im Internet unter: Stand vom: Vgl. Machatschke, M.: Vom Zauber der Marke, in: Manager Magazin, Nr. 2, 2002, S Einen Eindruck der Vielzahl verschiedener deutscher, aber auch internationaler Studien zur Beurteilung potenzieller Arbeitgeber gibt z.b. die Beratungsfirma p-liner Consulting auf ihrer Homepage. Vgl.: 'p-liner' Consulting GmbH, Hamburg: Unternehmenshomepage, im Internet unter: Stand vom:

21 Studie: Corporate Branding Das Unternehmen als Marke. (Capital) Das Wirtschaftsmagazin Capital (Verlagshaus Gruner+Jahr) hat im Rahmen einer Repräsentativ-Studie unter Entscheidern, Wirtschaftsjournalisten und Analysten 143 Unternehmen verschiedener Branchen von insgesamt Führungskräften beurteilen lassen und aus den Urteilen ein Ranking erstellt. 34 Die Studie ermittelt die generelle Einstellung zur Unternehmenskommunikation sowie Einzelbewertungen (Sympathie, Erscheinungsbild, Markenwahrnehmung) für 143 Unternehmen durch die drei Zielgruppen Entscheider, Wirtschaftsjournalisten und Analysten. Diese Gruppen werden als Meinungsbildner und multiplikatoren identifiziert, die das Bild eines Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit und in der Zielgruppe der Investoren maßgeblich beeinflussen. Der Studie liegt die Überlegung zugrunde, dass die Wahrnehmung der Unternehmensmarke für die integrierte Unternehmenskommunikation von entscheidender Bedeutung sei, da sie wesentlich zum Sympathieaufbau beitrage und in hoch kompetitiven Märkten einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil biete. Interessant sind insbesondere die Differenzen in den resultierenden Rankings der drei befragten Personengruppen. So liegt Daimler-Chrysler beispielsweise bei Führungskräften auf Rang 7, bei Analysten auf Rang 15 und bei Journalisten auf Rang 43. Mit einer Zustimmung von jeweils über 90 Prozent jeder der drei befragten Zielgruppen werden Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner als sehr wichtige/ wichtige Zielgruppen der Unternehmenskommunikation angesehen und führen damit die Liste der in Frage kommenden Zielgruppen an. 35 Die mögliche Zielgruppe Shareholder/ Investoren stand nicht explizit zur Auswahl, kann aber unter die Zielgruppe Geschäftspartner subsumiert werden. Unter dieser Annahme bestätigt die Capital Studie das Ergebnis anderer Studien, nach denen Kunden, Mitarbeiter und Shareholder als wichtigste Zielgruppen eines Unternehmens angesehen werden. 36 Das aus der Befragung ermittelte Unternehmensranking wird berechnet als Mittel aus vier Einzelurteilen über den Sympathiewert (eher affektives Urteil), das Erscheinungsbild (eher kognitives Urteil) und den Innovationsgrad (eher kognitives Urteil) des beurteilten Unternehmens sowie dem Urteil darüber, inwieweit das Unternehmen als Marke wahrgenom- 34 Gruner+Jahr AG & Co (Hrsg.): Capital Corporate Branding - Das Unternehmen als Marke, Hamburg Ibid. Für die Bewertung standen zur Auswahl: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Allgemeine Öffentlichkeit, Banken/ Geldinstitute, Journalisten, Hochschulen/ Universitäten, Behörden/ Öffentliche Verwaltung, Politiker. 36 Vgl. Abschnitt 1.1.

22 13 men wird (eher kognitives Urteil). Eine detaillierte und explizit nach kognitiven, affektiven oder intentionalen Einstellungskomponenten differenzierte Bewertung der untersuchten Unternehmen wird jedoch nicht vorgenommen. Die Top-Ten Unternehmen des resultierenden Rankings sind in Tab. 2 auf S. 20 dargestellt. 2.2 Studie: Deutschlands Beste Arbeitgeber (Capital) Bereits seit 1984 veröffentlicht das Great Place to Work Institute zusammen mit dem Wirtschaftsmagazin Fortune 37 als Medienpartner jährlich eine Liste der 100 besten Arbeitgeber in den Vereinigten Staaten. 38 In Deutschland wurde diese Studie im Jahr 2003 zusammen mit dem Wirtschaftsmagazin Capital 39 erstmals durchgeführt. Dieses Ranking basiert auf einer Befragung der aktuellen Mitarbeiter sowie einem Kulturaudit in Unternehmen, die sich freiwillig an der Great Place to Work Studie beteiligen. An der aktuellen Studie haben sich 123 Unternehmen beteiligt, von denen die 50 Besten in der Zeitschrift Capital veröffentlicht wurden. Die drei jeweils besten Arbeitgeber in den Kategorien Großunternehmen und Mittelstand werden zudem ausführlich als attraktive Arbeitgeber portraitiert. Die Great Place to Work Studie versteht sich daher als Wettbewerb, an dem die Unternehmen aktiv teilnehmen. Dem Great Place to Work Modell liegt die folgende Definition eines attraktiven Arbeitsplatzes zugrunde: A great place to work is one in which you trust the people you work for, have pride in what you do, and enjoy the people you work with. 40 Demzufolge basiert das Ranking auf den Mitarbeiterbeurteilungen in den Kategorien: Glaubwürdigkeit Respekt Fairness Stolz Teamorientierung. 37 Siehe: Best Companies to Work For 2003 (und Vorjahresstudien) in: Fortune Magazine: Rankings, im Internet unter: Stand vom: Vgl. Great Place to Work Institute, Inc.: Unternehmenshomepage, im Internet unter: Stand vom: Hier sind die Studienergebnisse aller Länder und auch der Vorjahre verfügbar. 39 Vgl.: Kahlen, R.: Die besten Arbeitgeber, in: Capital, Nr. 2, 2003, S Eine ausführliche Beschreibung des Modells findet sich bei: Great Place to Work Institute, Inc.: Unternehmenshomepage, im Internet unter: Stand vom:

23 14 Das Konstrukt Vertrauen operationalisiert das Great Place to Work -Modell dabei über die Dimensionen Glaubwürdigkeit ( offene und uneingeschränkte Kommunikation, kompetente Ressourcenorganisation, Integrität und Konsistenz bei der Zielumsetzung ), Respekt ( Anerkennung erbrachter Leistungen und Unterstützung der beruflichen Entwicklung, Zusammenarbeit, Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation ) und Fairness ( Gleiche Behandlung im Hinblick auf Vergütung und Anerkennung, Keine Bevorzugungen im Rahmen von Einstellung und Beförderung, Keine Diskriminierung, aber Möglichkeiten zur Beschwerde ). Diese, eher kognitiv bestimmten, Beurteilungskriterien werden ergänzt um die eher affektiv geprägten Dimensionen Stolz ( auf die persönliche Arbeit und den individuellen Beitrag, auf die Arbeit des Teams, auf die Produkte und Dienstleistungen der Organisation sowie deren Stellung in der Gesellschaft ) und Teamorientierung ( Möglichkeit, man selbst zu sein, freundliche soziale Atmosphäre, Teamgeist/ Familiensinn ). Eine explizite Unterscheidung zwischen Kognition und Affektion wird allerdings von den Erstellern der Studie nicht vorgenommen. In weiterführenden Primär- und Sekundärstudien führt das Great Place to Work Institute zudem Belege an für den größeren Erfolg der besten Arbeitgeber ihres Rankings in Bezug auf den Eingang qualifizierter Bewerbungen, eine geringere Mitarbeiterfluktuation, geringeren Krankheitsstand bei gleichzeitig höherer Kundenzufriedenheit und -loyalität, einer stärkeren Innovationskultur sowie höherer Produktivität und Profitabilität. 41 Die Top-Ten besten Arbeitgeber dieses Rankings können Tab. 2 auf S. 20 entnommen werden. 2.3 Studie: Imageprofile 2002 (Manager Magazin) In zweijährigem Rhythmus erfasst das Manager Magazin die Studie Imageprofile 42, die der Ermittlung der Images der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland dient. Insgesamt wurden 2002 die Bewertungen von 172 Unternehmen aus 17 Branchen analysiert. Die Bewertungen wurden vorgenommen von insgesamt repräsentativ ausgewählten Vorständen, Geschäftsführern und Managern. Ziel der Studie ist es, das Meinungsbild in den Chefetagen der deutschen Wirtschaft widerzuspiegeln. Das Ranking wird dabei auf Basis einer Punkteskala erstellt. Jeder Befragte kann bis zu 10 Punkte (10 Punkte = Unternehmen hat einen hervorragenden Ruf, 0 Punkte = Unternehmen hat einen katastrophalen Ruf) an ein Unternehmen vergeben. Zudem werden die 41 Ibid. 42 Siehe: Manager Magazin: Imageprofile 2002, im Internet unter: Stand vom:

24 15 Befragten aufgefordert zu beurteilen, welche Faktoren den Ruf eines Unternehmens am meisten prägen. Die Auswertung dieser ungestützten Nennungen ergab, das Kundenorientierung, Produkt- und Managementqualität den Ruf am stärksten beeinflussen. Wachstumsdynamik, Umweltorientierung und Internationalisierung wurden genannt, scheinen aber aus Sicht der Befragten weniger bedeutsam zu sein. Damit basiert die Imageprofil- Studie auf der kognitiven Beurteilung der untersuchten Unternehmen durch die Probanden. Eine differenzierte Erfassung affektiver Beurteilungen der untersuchten Unternehmen, welche das resultierende Ranking ebenfalls beeinflussen, findet nicht statt. Auch die Erfassung der intentionalen Einstellungskomponente spielt in dieser Studie keine Rolle, da von den befragten Entscheidungsträgern keine konkrete Aktion erwartet wird, wohingegen in Absolventenstudien die Bewerbungsabsicht im Vordergrund steht. Tab. 2 auf S. 20 zeigt die zehn Unternehmen mit dem besten Ruf unter den befragten Entscheidungsträgern der Wirtschaft. 2.4 Studie: Absolventenbarometer (trendence Institut für Personalmarketing) Das trendence Institut für Personalmarketing führt eine jährliche Befragung von Studenten durch, um die Karriereziele und Lebensprioritäten sowie die Attraktivität verschiedener Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber dieser Zielgruppe zu erfassen. 43 Dabei werden über die Beurteilung potenzieller Arbeitgeber hinaus auch allgemeine Aussagen zu sozialen, politischen und wirtschaftlichen Themen abgefragt. Die Stichprobe umfasst in der aktuellsten Studie über examensnahe Studenten wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge aus dem gesamten Bundesgebiet. Darüber hinaus werden separate Studien für die Absolventen der Fachrichtungen Chemie, Ingenieurwissenschaften sowie Jura durchgeführt. Das Absolventenbarometer erfasst einen Querschnitt aller Studenten der jeweiligen Fachrichtung. Eine Abgrenzung spezieller Zielgruppen wie der High Potentials findet nicht statt. Das Absolventenbarometer verfolgt das Ziel, die Zielgruppe Hochschulabsolventen in Hinblick auf Soziodemographie, Erfahrungen und Qualifikation sowie der Arbeitgeberpräferenzen zu beschreiben. Die Studie erlaubt zudem interessante Auswertungen in Bezug auf allgemeine Einstellungen der Hochschulabsolventen zu ihrem bevorstehenden Einstieg in das Berufsleben, in dem sie beispielsweise die Zustimmung zu den folgenden Aussagen erfasst: 43 Eine Vorstellung der Studie findet sich bei: trendence Institut für Personalmarketing GmbH, Berlin: Absolventenbarometer 2003, im Internet unter: Stand vom: