Handbuch MENTORING. Mentoring-Ansätze, Trainingsmaterial und Best-Practices. Gelsenkirchen, September 2013

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1 Handbuch MENTORING Mentoring-Ansätze, Trainingsmaterial und Best-Practices Gelsenkirchen, September 2013 Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

2 Vorwort Mentoring verbreitet sich zunehmend im öffentlichen wie auch privaten Betrieben. Mentoring bringt viele Vorteile mit sich, z.b. die Verbesserung der Beschäftigungs- und Karrieremöglichkeiten, höhere Arbeitszufriedenheit, verbesserte Fähigkeiten, schnelleres Lernen und bessere soziale Integration. Also eine Bereicherung für alle Beteiligten. Die Ausbildung der Mentorinnen und Mentoren ist ein wesentlicher Bestandteil für jedes erfolgreiche Mentoring Programm. Es ist insbesondere deshalb wichtig, weil nachgewiesen wurde, dass das Training besondere Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Mentors bzw. der Mentorin hat, in Bezug auf die Beziehung zum Mentee, als auch auf die Unterstützung, Zufriedenheit und Effektivität. Zudem führt eine engere Beziehung zum Mentee zu positiven Ergebnissen und möglicherweise auch zu einer anhaltenden Unternehmensbindung. Das nachfolgende Handbuch gibt einen Überblick über Mentoring, Diversity Management und zeigt best practice Beispiele im Anhang auf. Es richtet sich in erster Linie an zukünftige Mentoren und Mentorinnen und Verantwortliche für Personalentwicklung in Unternehmen. Die Inhalte bauen auf die im Rahmen der beiden der EU Projekte VOCA2 und IBB2 entwickelte Konzepte auf und sollen speziell in Sozial-, Pflege- und Gesundheitseinrichtungen zur Anwendung kommen. Wir wünschen den Mentoren und Mentorinnen eine erfolgreiche Arbeit und dass die Erfahrungen sie und ihre Mentees bereichern

3 Inhalt 1. Definition und Ziele des Mentoring 2. Der Mentoring Prozess 3. Die Rolle des Mentors und die Vorteile von Mentoring 4. Kompetenzen und Fähigkeiten eines Mentors 5. Diversity und interkulturelle Kompetenz 6. Praktiken für effizientes Mentoring 7. IT-gestütztes Training und Mentoring 8. Die IT-gestützte soziale Lerngemeinschaft im Projekt DIMENSAAI 9. Anhang - 3 -

4 1. Definition und Ziele des Mentoring In Europa wird Mentoring seit langem praktiziert. Der Begriff "Mentoring" hat seinen Ursprung in der antiken, griechischen Mythologie. Mentor war ein enger Freund von Odysseus. Dieser bat Mentor, sich während seiner Abwesenheit um seinen Sohn Telemach zu kümmern, ihm ein Vorbild zu sein und ihn auf seine künftige Rolle als König von Ithaka vorzubereiten. Seit dieser Zeit wird mit dem Begriff "Mentor" ein Lehrer bezeichnet, der seinem Schüler Kenntnisse für's Leben vermittelt ( Im klassischen Griechenland lebten junge Männer oft zusammen mit erfahrenen Älteren, nicht nur um sich Wissen anzueignen sondern auch um zusätzlich Fähigkeiten zu erlernen und Haltung anzunehmen. Mentoring Beziehungen waren auch bei den Gilden im mittelalterlichen Europa prägend und wurden bei der Entwicklung von Ausbildungen berücksichtigt. Mentoring bezeichnet üblicherweise eine Partnerschaft zwischen zwei Personen: Eine erfahrene Person (Mentor/Mentorin), welche die Entwicklung einer anderen weniger erfahrenen Person (des Mentee) unterstützt. Der Charakter und die Wahrnehmung einer Mentoring Beziehung hat sich über die Jahre geändert, so hat sich die Beziehung von einer hierarchischen Struktur zu einer ebenbürtigen Lernpartnerschaft entwickelt. Mentoring, Coaching und Beratung sind Personalentwicklungsprozesse die oft genutzt werden, um Mitarbeitende an ihrem Arbeitsplatz einzuführen. Mentoring impliziert nicht nur anleiten und anregen, sondern auch die Entwicklung von Eigenverantwortung, Persönlichkeit und auch berufliches Können. On-the-job Mentoring hat sich als wichtiger Aspekt des arbeitsplatzbezogenen Lernens herausgestellt. Es beinhaltet die Begleitung, die berufliche Förderung und die natürliche Unterstützung von Mitarbeitenden (Mentee) durch einen erfahrenen Kollegen oder Kollegin (Mentor/ Mentorin), um einige der vorbestimmten Ziele zu erreichen. Die Mentoren und Mentorinnen vermitteln ihr Wissen und ihre Erfahrung an den Mentee um ihn bei der Entwicklung, bei Denkprozessen und bei der sozialen Integration innerhalb der Organisation zu unterstützen

5 2. Der Mentoring Prozess Mentoring bezeichnet eine Personalentwicklungsbeziehung zwischen einer erfahrenen Person (MentorIn), und einer unerfahreneren Person (Mentee), die sowohl die persönliche Weiterentwicklung des Mentees als auch dessen berufliche Förderung zum Ziel hat. Der Mentor bzw. die Mentorin soll den Mentee z.b.: über das systematische Knüpfen von Kontakten, die Vermittlung informaler Strukturen, die personenbezogene Weitergabe von Wissen, die Weitergabe von Normen und Werten, sowie die Vermittlung sozial erwünschter Formen des beruflichen Miteinanders in der beruflichen Entwicklung unterstützen (vgl. Becker, 2007, S.118f). Da der Mentoring-Prozess ein Vertrauensverhältnis zwischen Mentor/Mentorin und Mentee voraussetzt, muss die Auswahl für beide Seiten freiwillig erfolgen. Mentoring findet während eines vereinbarten Zeitraumes statt, der schon zu Beginn der Mentorenschaft festgelegt werden kann. Der Mentoring Prozess kann ich verschiedene Phasen eingeteilt werden. Ein möglicher Ablauf eines Mentoring Prozesses, inklusive spezifischer Aufgaben, wird in den folgenden Abbildung dargestellt. Abbildung 1: Mentoring Prozess Quelle: IAT - 5 -

6 Im Auswahlprozess entscheidet sich welcher Mentor bzw. welche Mentorin den Mentee unterstützen wird. Anschließend treffen sich Mentor/Mentorin und Mentee (Tandem) um Wünsche und Erwartungen auszutauschen. Danach werden Ziele, Aktivitäten, Häufigkeit der Meetings usw. festgelegt. Es ist wichtig, dass der Mentor/die Mentorin den Prozess anleitet, z.b. durch geplante Treffen, die protokolliert werden. Ein soziales Netzwerk und eine Kommunikations-Plattform können den Mentoring Prozess unterstützen. Die nachfolgende Tabelle soll ebenso einen Überblick über die Phasen des Mentroingprozesses und den Werkzeugen der Mentoren und Mentorinnen in den einzelnen Phasen abbilden. DER MENTORING PROZESS Phase Führen (zu Beginn) Folgen (Dazwischen) Aus dem Weg gehen (Abschluss) Werkzeuge Vertrauen aufbauen Mentoring Vereinbarungen Aktives Zuhören Ziele setzen Konversation (proaktive Zielsetzung) Auf Fragen eingehen Aktionspläne Feedback Tabelle 1 (Siehe: Mentoring kann aus vielen Gründen eingeführt werden. Mentoring ist traditionell informell und selbst gewählt. Die Art des Mentoring ist freundlich und kollegial. Mentoring ist nicht nur da, um Probleme zu lösen, doch Probleme können ein Grund dafür sein, Mentoring einzusetzen. In den letzten Jahren gab es große Debatten über den Unterschied zwischen Mentoring, Coaching und Beratung. Beratung kommt ursprünglich aus der Psychologie und umfasst die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer gegenseitigen Beziehung mit dem Ziel, Barrieren festzustellen und zu überwinden, um die Leistung zu verbessern und Arbeitsaufgaben besser zu erfüllen. Coaching kommt ursprünglich aus dem Sportbereich. Es zielt eher auf die Führung von Personen oder Gruppen ab, um spezifische Fähigkeiten zu entwickeln, die in einer bestimmten Arbeitsumgebung erforderlich sind. Es ist jobbezogen und umfasst den technischen Charakter bestimmter Fähigkeiten am Arbeitsplatz

7 Die Rolle des Mentors bzw. der Mentorin Wie bereits eingangs erwähnt liegen diesem Handbuch Mentoringmodelle, die im Rahmen anderer EU Projekte (VOCA2, IBB2) entwickelt wurden, zugrunde. Im Projekt Voca 2 wurde die Rolle des Mentors bzw. der Mentorin wie folgt beschrieben. Aufbau einer positiven Beziehung zwischen allen Beteiligten Setzen von Zielen/Aktionsplänen Veränderungen erleichtern Erfolge anerkennen Stärken/Ermutigen/Motivieren von Menschen mit besonderen Bedürfnissen Formulieren von Erwartungen für alle Beteiligten Dokumentieren, um den Mentoring Prozess zu steuern

8 3. Der Nutzen von Mentoring Es ist wichtig, dass das Unternehmen, der Mentee und der Mentor/die Mentorin vom Mentoringprogramm profitieren. Der Nutzen für das Unternehmen liegt in Einer schnelleren Einführung des Mentee in die formellen und informellen Unternehmensstrukturen und Anforderungen Der Verbreitung von technischen und/oder internen Wissen Der Erhöhung der sozialen Kompetenz von Mentee und Mentor/Mentorin Welche Vorteile werden dem Mentee von Mentoring garantiert? Mentees haben folgende Möglichkeiten: Eine Vertrauensperson kennenzulernen, die eine schnelle Einführung in den Arbeitsplatz ermöglicht und bei anfänglichen Problemen hilft Über auftauchende Probleme zu diskutieren Zu lernen, realistische Ziele zu setzen und wie man sie erreichen kann Fähigkeiten für zukünftige Karrieremöglichkeiten auszubauen Beziehung oder das Zusammenspiel auszubauen, um gemeinsame Arbeitsroutinen zu finden Gegenseitige Unterstützung in Verbindung mit der bereits existierenden sozialen Unterstützung in der Arbeitsumgebung. Was bedeutet Mentoring Training für die Mentoren und Mentorinnen? Ausbau ihrer Beratungs- und Führungsqualitäten Entwicklung ihrer Rolle innerhalb des Unternehmens Die Möglichkeit, ihre beruflichen Erfahrungen mit anderen zu teilen Austausch mit anderen Mentoren und Mentorinnen, beispielsweise durch die Nutzung eines webbasierten Systems zur Unterstützung des Mentoring - 8 -

9 4. Kompetenzen und Fähigkeiten eines Mentors und einer Mentorin Neben einer entsprechenden beruflichen Qualifikation und praktischen Erfahrungen, sollte der Mentor bzw. die Mentorin vor allem über soziale Kompetenzen verfügen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Kompetenzen. Befähigung Abbildung 2: Fähigkeiten eines Mentors/einer Mentorin Soziale Kompetenzen MentorInnen müssen stark fokussiert sein und prinzipiell in der Lage Empathie für die Situation des anderen zu entwickeln. Soziale Kompetenzen sind von zentraler Bedeutung für MentorInnen (Besonders: Interesse zeigen, Motivation, Bewusstsein haben, verbale und non-verbale Kommunikation, Fähigkeiten, Empathie und Engagement). Wenn ein Mentor bzw. eine Mentorin kein besonderes Interesse oder keine Motivation, keine Empathie, kein Engagement oder Eignung für seinen/ ihren Mentee hat oder auch nicht für den Job, sind gute Ergebnisse unmöglich zu erwarten. Darüber hinaus sollten MentorInnen über Kompetenzen im Konfliktmanagement verfügen. Methodische Kompetenzen Es gibt Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen effektiv verbal miteinander zu kommunizieren. Die Grundlage aller Kommunikation ist das aktive Zuhören und die Überwindung der Barrieren bei der Kommunikation ( Listening-Barriers.html). Einige der wichtigsten Elemente des aktiven Zuhörens sind Acht zu geben, zu zeigen, dass man zuhören kann, Feedback zu geben, angemessen zu reagieren, den andern zu respektieren und zu verstehen. Barrieren bei der Kommunikation können durch Vermeidung von Stress und Lärm minimiert werden. Der Mentor/die Mentorin und der Mentee geben Rückmeldung über seine / ihre Arbeit und deren Effektivität. MentorInnen sollten zu selbst-reflektierende Praktiken ermuntern, damit der Mentee aus seiner/ ihrer eigenen Erfahrungen lernen kann

10 Fachliche Kompetenz MentorInnen müssen auch über einschlägige Fachkompetenzen und entsprechende Referenzen in Bereichen verfügen, die unter fünf Überschriften zusammengefasst werden können: Grundkenntnisse über das eigene Unternehmen, den Arbeitsplatz, einschließlich geschützter Arbeitsplätze und Rechtsvorschriften für die Menschen mit Behinderungen Anerkennen von Erfolgen Motivation, Befähigung, unter der Berücksichtigung von Familie, Unterstützung und Gemeinschaft Beherrschung der Routinearbeit Entwicklung einer persönlichen Technik, die es ermöglicht, mit der täglichen Routine und Nicht-Routine umzugehen Befähigung Fördern von Gleichheit, Vielfalt und gleichen Rechten für Alle Mentoren sollten die Prinzipien von Gleichheit verstehen und diese auch mit gutem Beispiel vertreten. Selbst-Entwicklung MentorInnen müssen dazu fähig sein, die eigene Entwicklung und auch die Entwicklung des Mentees über die beruflichen Grenzen hinaus weiterzuführen. Sie / Er sollte den Kontext, der für den Mentee relevant ist, verstehen und seine Bedürfnisse und Fähigkeiten berücksichtigen. Sie / Er soll die beruflichen Herausforderungen der täglichen Arbeit kennen und über die relevanten nationalen und lokalen Entwicklungen des Gesundheitswesens Bescheid wissen. Interkulturelle Kompetenz Die Beziehung des Mentoring Tandems sollte immer auf Respekt, Empathie und Aufrichtigkeit basieren, kulturelle Vielfalt kann dabei herausfordernd wirken. Um diese Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, kann der Mentor oder die Mentorin: offen mit dem Mentee über seine Kultur reden und den Austausch als gegenseitige Bereicherung wahrnehmen. Aktives Zuhören ohne Defensiv zu werden unterstützen dabei. sich über die Kultur des Mentee erkundigen, z.b. durch Magazine oder Webseiten, die besondere Einsicht in seine Kultur und Gemeinschaft bieten

11 5. Diversity und interkulturelle Kompetenz Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management (DGDM) hat Diversity als eine Mischung aus vielen unterschiedlichen Eigenschaften definiert. Dazu gehören u.a. Beziehungen, Verhalten, Talente, Erfahrungen, emotionales Setting, Gesundheitszustand, Funktionen, Aufgaben oder Verantwortlichkeiten. Außerdem noch persönliche Eigenschaften wie Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Ethnizität, sexuelle Orientierung, Religion, Behinderungen, schulische und berufliche Qualifikation. Diese Eigenschaften müssen alle in Betracht gezogen werden. Loden und Rosenberg (1991) haben Diversity in mehr als 20 Aspekten klassifiziert und vier Dimensionen zugeordnet (Abbildung 3). 1. Persönlichkeit und Charakter, 2. Inhärente Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, usw., 3. Externe Eigenschaften wie Familienstatus, Wohnort, Einkommen, usw., 4. Organisatorische Eigenschaften wie Arbeitsplatz Organisation und Prozess Notwendigkeiten, usw. Abbildung 3: Vier Schichten von Diversity Quelle: Internal Dimensions and External Dimensions are adapted from Marilyn Loden and Judy Rosner, Workforce America! (Business One Irwin, 1991) Durch die zunehmende Internationalisierung, haben interkulturelle Kompetenzen in sozialen und beschäftigungspolitischen Bereichen an Bedeutung gewonnen. Dies gilt für die Arbeit in einem interkulturellen Kontext im eigenen Land (z. B. in einem multikulturellen Team am Arbeitsplatz, in Organisationen und politischen Kontexten) oder im Ausland an den nationalen und ausländischen Märkten. Die Beherrschung des jeweiligen vielfältigen Know-hows und die Angemessenheit zur dessen Umsetzung wird als interkulturelle Kompetenz bezeichnet. Inter

12 kulturelle Kompetenzen der MentorInnen können für organisationsinterne Weiter-Entwicklung der Diversity Kompetenzen gut genutzt werden. Interkulturelle Kompetenz ist nicht als Reihe von Methoden und Techniken zu verstehen, durch die die Handlungen einer Person kulturell angemessener werden. Es bezieht sich auf eine ganzheitliche Kompetenz, die in allen signifikanten Ebenen des Mentoring Prozesses realisiert wird. Interkulturelle Kompetenz erfordert nicht, dass sich der Mentor oder die Mentorin verstellt und eine andere Kultur imitiert. Vielmehr geht es darum, sich aktiv mit dem Mentee zu befassen um eine effektive Zusammenarbeit und Kommunikation zu erreichen ( Das gilt vor allem für die Arbeit im interkulturellen Kontext. Ein wichtiger Schritt ist, Offenheit gegenüber Verschiedenartigen zu entwickeln, indem man z.b. versteht, dass Kultur nicht gleichbleibend ist, sondern, dass sich der kulturelle Kontext ändert. Ein Schlüssel zur Entwicklung von interkulturellen Kompetenzen ist der Respekt und das Verständnis von Vielfältigkeit und möglichen Gründen von Diskriminierung. Interkulturelle Unterschiede in Lerngruppen setzen interkulturelle Kompetenzen der Lehrenden während des Lernprozesses voraus. Er/Sie beobachtet Konversationen, gibt Ratschläge und vermittelt zwischen den Kulturen. Die Herausforderung verschiedener Kulturen wirkt sich auch auf die Teilnehmenden aus. Sie brauchen ebenfalls ein gewisses Maß an Sensibilität und müssen sich über die Potentiale der Gruppe und auch ihrer Vorurteile gegenüber den anderen Teilnehmenden bewusst sein. Bezüglich der verwendeten Sprache im interkulturellen Kontext, sollten keine Aussagen gemacht werden, die Menschen aus anderen Kulturen verletzen könnten. Die Nutzung unangemessener Sprache kann die Beziehung negativ beeinflussen und die Lernenden entfremden

13 Bei der Erweiterung der interkulturellen Kompetenz spielen folgende Faktoren eine Rolle: Vertrauen aufbauen. Für ein gegenseitiges Verständnis ist es wichtig, dass unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen ausgetauscht werden. Versuche die Identität des anderen zu verstehen. Bereit sein, sich auf andere Überzeugungen, Traditionen und Ideen einzulassen. Sich darüber bewusst sein, dass beim interkulturellen Lernen Konflikte entstehen können. Der interkulturelle Dialog kann nicht nur im Sinne einer Community genutzt werden, sondern auch als ein Mittel zur Vorbeugung und Lösung von Konflikten durch erhöhten Respekt gegenüber Menschenrechten, Demokratie und Rechtsnormen. Es gibt keine präzise Definition vom kulturellen Dialog. In diesem Dokument basiert die Definition auf der Grundlage eines Tribunals, das durch den Europarat im November 2006 organisiert wurde: Der interkulturelle Dialog ist ein offener und respektvoller Austausch von Sichtweisen zwischen Personen und Gruppen, die unterschiedlichen Kulturen angehören, und zu einem tieferen Verständnis über die globale Sichtweise des jeweils anderen führen. Der interkulturelle Dialog wurde durch die EU unterstützt. Das Jahr 2008 wurde als das Europäische Jahr des interkulturellen Dialogs gestaltet

14 6. Praktiken für effizientes Mentoring Dieser Abschnitt soll eine Übersicht über effektive Praktiken bieten, die durch die Anwendung von Mentoring nachgewiesen wurden. Gegenwärtige Praktiken zeigen, dass folgende Prinzipien für ein gutes Mentoring unerlässlich sind (Quelle: Die Bedürfnisse, Interessen und Befähigung des Mentees stehen im Zentrum der Planung, Entwicklung, Implementierung und für die Evaluationsaspekte des Programms. Die Stakeholder bei der Gestaltung des Programms mitwirken lassen. Eine Beziehung zum Mentee aufbauen und diese pflegen. Der Mentor bzw. die Mentorin ist eher als gleichgestellt zu betrachten und nicht als Lehrender. Berücksichtigen, dass es für den Mentee mehrere Beziehungen und Einflüsse gibt, und der Mentor/die Mentorin nur ein Teil von diesen ist. Effektive Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, Beratern und Beraterinnen. Gut definierte und effektive Management Strukturen. Monitoring und Evaluation als integrierter Bestandteil im Mentoring Prozess. Praktiken für effizientes Mentoring ( Das Tandem gestaltet gemeinsam den Rahmen des Mentorings. Berücksichtigen, dass der Mentor bzw. die Mentorin für die Aufrechterhaltung der Beziehung mitverantwortlich ist. Das Tandem respektiert die jeweiligen Sichtweisen. Der Mentee darf auch Fehler machen Die Ziele des Mentees und des Mentors/der Mentorin werden kommuniziert. Der Mentor bzw. die Mentorin holt sich bei Bedarf Unterstützung. Was Mentoren und Mentorinnen nicht sind. Von den Mentoren wird nicht erwartet, dass sie die Rolle der Eltern, von professionellen Beratern oder Beraterinnen übernehmen, wenn sie auch einige Methoden unterschiedlicher beratender Berufsgruppen verwenden. Mentoring ist kein Allheilmittel für alle Probleme und Mängel des Mentees. Das zentrale Element am Mentoring ist die menschliche Beziehung

15 7. IKT-gestütztes Training und Mentoring Ein IKT-gestütztes System zur Unterstützung von Mentoring und Diversity erlaubt es Mentoren, Diversity Beratern und Mentees online zu lernen, sich zu informieren, zu kommunizieren und zu kollaborieren, sowie ihr Wissen zu teilen und die Lernprozesse abzuschätzen. Soziale Medien können unterschiedliche Formen annehmen, einschließlich Internet-Foren, Weblogs und Wikis. Die technischen Fähigkeiten, um soziale Medien nutzen, sind eher gering. Blog-Software, zum Beispiel, kann anspruchsvolle und teure Content Management Systeme ersetzen. Es ermöglicht Content-Providern von Reportern, Schriftsteller, Pädagogen, sich auf Inhalte konzentrieren, ohne sich zu viel über die zugrunde liegende Technik zu kümmern. Es ist noch schneller und weniger anspruchsvoll zu kommunizieren und ebenso durch soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter und andere. Ein weiteres wichtiges Merkmal dieser Applikationen und "Räume" sind die abnehmenden Unterschiede wie die zwischen lehren und gelehrt werden, zwischen formellen und informellen Lernprozessen, zwischen Bildung und Wissenserwerb /-management. Dies führt zu neuen, integrierten und weltweiten Formen des Lernens wie in "Communities of Practice", wo eine Gemeinschaft auf der Grundlage gemeinsamer Interessen in einer Gemeinschaft von Gleichen durch den Austausch von Fachwissen und Erfahrung, ohne den Aufbau einer Hierarchie, lernt, weil jeder der Teilnehmer Lehrer und Gelehrter zur gleichen Zeit ist. Ein einfach zugänglicher virtueller Raum zum Bereitstellen von formellen und informellen Lernpraktiken, Zusammenarbeit in der Gruppe und das Sammeln und der Austausch von Lernmaterialien könnten in einer e-learning Umgebung, basierend auf dem Tool Tiki Wiki CMS Groupware, welches Social Media Applikationen unterstützt, realisiert werden. Web-unterstütztes Lernen im Mentoring Prozess hat eine Reihe von Vorteilen, darunter: Überall erreichbar mit Internet-Verfügbarkeit und ohne zeitlicher Einschränkung Bereitstellung von Schulungsmaterial Bereitstellung einer Kommunikations- und Diskussionsplattform für alle User (Ideenaustausch, Feedback, Fragen, ) Bereitstellung einer Plattform, die keine persönliche Kommunikation voraussetzt Lern Bewertungen und der Fortschritt können mitverfolgt werden

16 8. Das Projekt DIMENSAAI Durch Transfer und Anpassung eines Mentoring Modells aus den Projekten VOCA2 ( und IBB2 ( nach Deutschland und in andere Ländern, will das Europäische Konsortium die Teilnahme an der Ausbildung, Job, Qualifikation und Einstellung insbesondere für zwei Zielgruppen verbessern: Senioren und Menschen mit Behinderungen, mit Hilfe eines Diversity Ansatzes und durch Mentoring Training Modelle, fokussiert auf Arbeitsplätze im Pflegebereich und im Gesundheitswesen. Das folgende Bild zeigt eine Übersicht des Mentoring Prozesses im DIMENSAAI Projekt ( und veranschaulicht die Rolle der Mentoren und Diversity Berater: Abbildung 4: DIMMENSAAI Ansatz Quelle: Lebenshilfe Graz (DIMENSAAI deutsch mmap IKT-gestützte soziale Lerngemeinschaft Im Rahmen des Projektes DIMENSAAI wird eine IKT-gestützte soziale Lerngemeinschaft entwickelt, Abbildung

17 Abbildung 5: DIMENSAAI Plattform Das Ziel der Lerngemeinschaft ist die Unterstützung von Diversity Beratung und Mentoring, die Integration von Menschen mit Behinderungen ins Berufsleben und aktives Altern zu unterstützen. Die Plattform bietet folgende Features, Abbildung 6: Soziales Netzwerk Moderiertes Forum Innovative Training Sessions für Diversity Berater und Mentoren Kooperation zwischen Projekt Partnern um Produkte und Trainingsmaterial zu entwickeln Die Lerngemeinschaft ist auf der Seite zu finden. Sie ist vollständig in englischer Sprache. Abbildung 6: Features der Plattform

18 Soziales Netzwerk Jedes Mitglied hat die Möglichkeit ein eigenes Profil anzulegen, um sich selbst anderen Community Mitgliedern vorzustellen, so dass Beziehungen hergestellt werden können. Im Mitgliederbereich können die Mitgliederprofile eingesehen und Nachrichten an andere Mitglieder versendet werden. So können auch vertrauliche Fragen an Mentoren oder Diversity Berater gestellt werden. Moderiertes Forum Im moderierten Forum können spezifische Themen mit anderen Community Mitgliedern diskutiert werden. Ein Moderator initiiert die Diskussion und jeder ist eingeladen, an dieser Diskussion teilzunehmen. Die Themen können verschiedene Bereiche abdecken und sehr unterschiedlich sein. Innovative Training Session für Diversity Berater und Mentoren Die Plattform bietet spezielle Bereiche für Diversity Berater und Mentoren, wo sie Informationen und Trainingsmaterial finden können, das sowohl zum Selbstlernen als auch für begleitetes Lernen geeignet ist. Außerdem haben Diversity Berater und Mentoren jeweils ein eigenes Forum, in dem sie mit anderen Diversity Beratern und Mentoren diskutieren und kollaborieren können. Kooperation zwischen Projektpartnern um Produkte und Trainingsmaterial zu entwickeln Der Partnerbereich ist ein Bereich zur gemeinsamen Entwicklung durch die Projektpartner von DIMENSAAI. Hier werden online Dokumente und Trainingsmateriale mit Hilfe eines Wikis erstellt. Das Wiki ist ein mächtiges Tool durch das viele Personen gleichzeitig Dokumente erstellen und modifizieren können. Jede Modifikation wird als eigene Dokumentversion gespeichert, welche mit alten Versionen verglichen und, wenn nötig, rückgängig gemacht werden kann. Wie die soziale Lerngemeinschaft von DIMENSAAI genutzt wird Registrieren Um die Plattform im vollen Umfang nutzen zu können, müssen Sie sich zunächst auf der Plattform registrieren

19 Um sich zu registrieren, wählen Sie den register Link, wie in Abbildung 7. Abbildung 7: Registrieren auf der DIMENSAAI Plattform Als nächstes müssen Sie alle Felder ausfüllen und abschließend den Register Button auswählen. Wählen Sie Ihren Benutzernamen und Ihr Passwort mit Bedacht, Sie benötigen diese später um sich einzuloggen. Abbildung 8. Abbildung 8: Als neuer Benutzer registrieren

20 Wenn Sie sich erfolgreich registriert haben, erhalten Sie eine mit einem Link, durch welchen Sie ihre Registrierung als Mitglied bestätigen. Wählen Sie diesen Link um die Registrierung abzuschließen. Login Nachdem Sie alle Schritte zur Registrierung erfolgreich beendet haben, können Sie sich auf der Plattform einloggen. Um sich einzuloggen, wählen Sie einen der Login Button, wie in Abbildung 9. Abbildung 9: Einloggen auf der DIMENSAAI Plattform Tippen Sie Ihren Benutzernamen und Ihr Passwort ein, welches Sie bei der Registrierung gewählt haben, und wählen Sie Log in, Abbildung

21 Nach Ihr Benutzername und Passwort erfolgreich überprüft wurden, werden Sie zum internen Bereich der Plattform weitergeleitet. Falls Sie Ihren Benutzernamen oder Ihr Passwort vergessen haben, wählen Sie I forgot my password um Hilfe zu erhalten. Abbildung 10: Login zur DIMENSAAI Plattform

22 9. Anhang Im nachfolgenden Teil finden sie nähere Information zu den drei EU Projekten, die jeweils aufeinander aufbauend, an Mentoring Konzepten gearbeitet haben Das Projekt VOCA (Volunteers of Cycling Academy) Das Projekt ( beschäftigte sich mit der Integration von Menschen mit Behinderungen in das Berufsleben durch geeignetes, zeitliches Peer Mentoring. Im Rahmen des Projektes wurden Mentor Trainings für spezifische Situationen entwickelt und getestet. eine europäische Community of Practice gegründet um Mentoren/Mentorinnen und Mentees zu unterstützen. Communities für TrainerInnen und Menschen mit Behinderung im Bereich der Berufsbildung in jedem Projektpartnerland (Spanien, Zypern, Österreich, Dänemark, Slowenien, Tschechien, Ungarn, Polen, Portugal, Rumänien) gegründet. Das entwickelte Mentor-Training hat folgende Hauptbestandteile: Rollenbeschreibung von MentorInnen Aufgaben und Kompetenzen des Mentors/der Mentorin Anleitungen um einen Arbeitsplatz zu finden und zu sichern Beschreibung von Unterstützungsinstrumenten Ganzheitliche Sichtweise auf Arbeit und Beschäftigung Aspekte des Modells : Sozialer Konstruktivismus Menschen lernen dadurch, dass sie zueinander in Interaktion treten. Dialog zwischen MentorInnen, Mentees, ArbeitgeberInnen und Teammitglieder Erfahrungsbasiertes Lernen Aneignung von Fähigkeiten durch einen Prozess des Experimentierens und Erfahrens Reflexion und Analyse Maßnahmenpaket in der Organisation (Personalentwicklung) Personalauswahl Chancengleichheit und Gleichberechtigung: Bewusstseinsbildung und soziales Marketing Anpassung der Aufgabenfelder Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte und MitarbeiterInnen (gesetzliche Grundlagen, Wissen über Behinderungen, Arbeitsfähigkeit von MmB, Diversity technischer Support

23 9.2 Das Projekt IBB2 (Integrative Behindertenbetreuung) Das IBB2 Projekt ( hatte zum Ziel, die berufliche Integration von ausgebildeten Hilfskräften (Menschen mit Lernschwierigkeiten) in sozialen Dienstleistungsbetrieben zu unterstützen. Im Rahmen des Projektes wurden der Übergang zwischen der Ausbildung und dem Berufseinstieg analysiert ein Unterstützungsmodell für eine erfolgreiche berufliche Integration basierend auf Diversity und Mentoring entwickelt. Das Unterstützungsmodell basiert auf drei aufeinander aufbauenden Modulen: Rahmenbedingungen klären Entwicklung von Diversity Kompetenzen im Unternehmen Einsatz eines Mentoring Programms für die BerufseinsteigerInnen Der Mentoring Prozess: Der Mentoring Prozess folgt einem Diversity Team Workshop und der vorgelagerten Klärung der Rahmenbedingungen für den Fachsozialhelfer bzw der FachsozialheIferin. Der Mentoringprozess ist in drei Phasen aufgeteilt: Die Einstiegsphase, die Austauschphase und die Abschlussphase, dessen Dauer von den einbezogenen Personen und ihren persönlichen Bedürfnissen abhängt. Abbildung 11: Mentoring-Prozess im IBB2 Die Einstiegsphase beginnt mit der Jobzusage und der Durchführung des Diversity-Team- Workshops

24 Die/der FachsozialhelferIn wählt innerhalb der ersten beiden Arbeitswochen eine Mentorin bzw. einen Mentor aus dem Team aus. Da der Mentoring-Prozess ein Vertrauensverhältnis zwischen MentorIn und Mentee voraussetzt, muss die Auswahl für beide Seiten freiwillig erfolgen. Bei Bedarf (z.b. Teilzeitkräfte) kann auch eine Stellvertretung gewählt werden. Die/der Diversity-Coach hat das Team bereits im Rahmen des Workshops über Ziele und Aufgaben des Mentoring-Prozesses informiert. In einem gemeinsamen Gespräch formulieren MentorIn und Mentee nochmals ihre mit dem Mentoring verbundenen Rollen, Ziele und Aufgaben. Die/der Diversity-Coach unterstützt bei diesem Auftragsgespräch. Die Austauschphase, der laufende Mentoringprozess dient der Reflexion der Berufseinstiegsphase. In wöchentlichen Treffen tauschen sich Mentee und MentorIn über aktuelle Themen am Arbeitsplatz aus. Die MentorInnen erleichtern die Eingewöhnung und Einarbeitung am Arbeitsplatz, indem sie ihr formelles und informelles Wissen und ihre Erfahrungen an die Mentees weiter geben und so ihre berufliche Entwicklung fördern. die/den FachsozialhelferIn ermutigen, in ihrer beruflichen Laufbahn selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu handeln, und somit keine HelferInnenrolle zu übernehmen. im Team die Qualitäten der Fachsozialhelferin oder des Fachsozialhelfers sichtbar machen und das Team bei der Suche nach klaren und überschaubaren Arbeitsaufträgen unterstützen. das Team für die Bedürfnisse des/der Fachsozialhelfers/in sensibilisieren. Die Qualität des Mentoringprozesses ist stark von der Eigenverantwortung des Mentees geprägt. Um die Zielsetzung, eine gute und nachhaltige Einarbeitung in die neue berufliche Funktion zu erreichen, bedarf es der Berücksichtigung einiger zentraler Aspekte. Die Einarbeitungsphase für FachsozialhelferInnen kann und darf länger dauern. Bei Bedarf kann ein externer Jobcoach beim Erlernen der neuen Tätigkeiten unterstützen. Die Ziele und Aufgaben des Mentoringprozesses müssen für alle transparent sein. Um ein besseres Verständnis zu ermöglichen, muss die/der Mentee bereit sein, Informationen über sich und die Behinderung weiterzugeben. In der begleiteten Auseinandersetzung mit dem Fremd- und Selbstbild kann für die FachsozialhelferInnen eine große Chance zur Stärkung in ihrer neuen Rolle als BetreuerIn liegen. Der Diversity-Coach unterstützt Mentee und MentorIn bei der Gestaltung des Prozesses (zwei Treffen innerhalb der ersten drei Monate). In der Ausklingphase finden die Treffen mit der/dem MentorIn nur mehr in größeren Abständen statt. Alle wesentlichen Informationen (formell und informell) für die Bewältigung des Berufsalltages wurden ausgetauscht und die Rollen und Kompetenzen im Team sind für alle transparent kommuniziert

25 Die Dauer des IBB2-Mentoringprozesses ist stark von den individuellen Bedingungen abhängig. Im Regelfall wird er ca. neun Monate dauern und soll im Rahmen eines letzten Treffens zwischen Mentee und MentorIn bewusst beendet werden