Lothar Schulz Wirtschaftsprüfer Steuerberater AUREN Kaiserstaße Nr Reutlingen

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2 Grundsatzstrategien in der Steuerberatung Lothar Schulz Wirtschaftsprüfer Steuerberater AUREN Kaiserstaße Nr Reutlingen

3 Geschwindigkeit der Veränderungen ist nicht mehr mit früheren Entwicklungen vergleichbar (Technologien, Internationalisierung usw.) Klare Zukunftsausrichtung der Kanzlei ist für Kunden und Mitarbeiter wichtig Wo stehen wir heute? Wo wollen wir in 5 Jahren sein? Welche Erträge soll die Kanzlei dann erwirtschaften? Wer sind unsere Kunden in 5 Jahren? Welche Leistungen benötigen diese Kunden? Wie können wir diese Leistungen erbringen? Wer sind unsere Wettbewerber in 5 Jahren?

4 1. Schritt: Analyse Ist-Zustand / wo stehen wir Heute? Kunde Kosten Umsatz Deckungsbeitrag Mitarbeiter Berufsträger In EUR In EUR In % Summe A-Kunden 50,0 Summe B-Kunden 25,0 Summe C-Kunden 25,0 Zusammen 100,0 Mitarbeiter Kosten Umsatz Deckungsbeitrag Gehalt/EUR Nebenk./EUR In EUR In EUR In % Zusammen 100,0

5 1. Schritt: Analyse Ist-Zustand / wo stehen wir Heute? Wettbewerber/ Umsatz AN-Zahl Vermeintliche Standort Geschätzt Geschätzt Stärken Schwächen

6 2. Schritt: Festlegung der Strategie und Definition der Ziele => wo wollen wir in 5 Jahren sein? - wer sind unsere Zielkunden? - wie gewinnen wir diese (Marketing/Akquisition) - welche Dienstleistungen benötigen wir? - welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Personalentwicklung und Prozessorganisation?

7 2. Schritt: Festlegung der Strategie und Definition der Ziele Schriftliches Strategiekonzept mit messbaren Meilensteinvereinbarungen messbare Größen führen automatisch zu einem höheren Zielerreichungsgrad die Ziele müssen an die Mitarbeiter kommuniziert werden gemeinsame Soll/Ist-Vergleiche mit verständlichen, quantifizierbaren Zielen lassen sich Mitarbeiter am einfachsten führen Zielerreichung kann auch mit Bonus-System gekoppelt werden

8 Danach ist die Kanzlei dann auszurichten Grundsatzstrategien in der Steuerberatung Marktauftritt/Image/Marketing Akquisitionsstrategie Mitarbeiterentwicklung Prozessorganisation Mandantenorientierung/-kommunikation.

9 Umsatz > 50 Mio. börsennotierte UN; große Mittelständler ca Umsatz Mio. Prüfungspflicht mittlere Mittelständler ca Umsatz 0,5-10 Mio. Mittelständler ca BIG FOUR und ca. 150 weitere Kanzleien Kostenführerschaft für Standardleistungen Systemanbieter = Angebotsführerschaft Mittlere Kanzleien Ca Umsatz < 0,5 Mio. Kleinunternehmen ca ca Kleine Kanzleien ca

10 AUREN DEUTSCHLAND Einheitliche Marke größere, beratungsintensive Mittelständler kleinere Mittelständler und Kleinunternehmen Beratungsleistungen: Angebot orientiert an den Big- Four in gleicher Qualität aber mit regionaler Nähe und persönlicher Beratung Standardleistungen: hohe Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen

11 1. Strategie: Fokusierung auf Standardleistungen +vertraute Dienstleistungen: Markt, Kunden, Arbeitstechniken sind bekannt +Mitarbeiter und Infrastruktur sind vorhanden + geringe Gemein- und Personalkosten - hohe Wettbewerbsdichte => Verdrängungswettbewerb über den Preis - geringes Preisniveau - für den Kunden leicht zu substituieren - technische Entwicklungen bedrohen Standardleistungen => Kostenführerschaft muss das Ziel sein

12 2. Strategie: spezialisierter Nischenanbieter Das Alleinstellungsmerkmal ist die Qualität der Leistung bzw. die Erfahrung bei einer bestimmten Leistung oder für eine bestimmte Branche Derzeit bei RAe zu erkennen Tendenzen: Fachberater für Steuerberater + in der Regel hohe Stundensätze für Spezialistenleistungen - begrenztes Marktvolumen - Gefahr der Abhängigkeit von der Spezialleistung => Ziel muss starkes Alleinstellungsmerkmal sein

13 3. Strategie: Systemanbieter für anspruchsvolle Mittelständler Im Mittelpunkt der Kanzleistrategie steht der anspruchsvolle Mittelständler Nur in Ausnahmefälle werden von diesem Standardleistungen verlangt (meist durch eigene AN erbracht) Umfassende Beratungsleistungen für Mittelständler Angebot wie BIG-FOUR; durch persönlichen Beratungsansatz aber passender für Mittelständler Diese Kunden haben den Bedarf und auch die Honorarverträglichkeit für Beratungsleistungen dieser Art Für den Kunden erkennbare Geschäftsfelder werden aufgebaut

14 3. Strategie: Systemanbieter für anspruchsvolle Mittelständler + hohe Stundensätze für anspruchsvolle Beratungsleistungen + entspannte Wettbewerbssituation + auf die Erfahrungen der StB kann zurückgegriffen werden + positives Image aus der StB kann genutzt werden - neue Dienstleistungen müssen entwickelt und organisiert werden (Personal und Arbeitsmittel) - selbstständige Geschäftsfelder müssen aufgebaut werden - kritische Masse an passenden Kunden wird benötigt

15 Dienstleistung Bedeutung bisher Bedeutung künftig Buchführung Grundlage zur Erstellung der Basis für ein internes Berichtswesen von Umsatzsteuervoranmeldung und mittelständischen Unternehmens mit Vorbereitung des Jahresabschlusses Analyse und Besprechung der Daten Lohnbuchhaltung BWL-Beratung Erfüllung steuerlicher Pflichten Erstellung der Gehaltsabrechnungen mit allen Meldungen Erstellung von betriebswirtschaftlichen Daten; meist auf Anforderung von Banken Vermögensaufstellung Notwendige Kreditunterlage und Erfüllung von 18 KWG Controlling im Mittelstand Von der Personalauswahl, der Erstellung der Arbeitsverträge über die Erstellung der Gehaltsabrechnungen bis zu Kündigungen Outsourcing Personalwesen Regelmäßige Besprechung der Vorhaben und Überwachung des Zielerreichungsgrades Unternehmens-Coach für Mittelständler Analyse der privaten Vermögenssphäre und Simulation der künftigen Entwicklung

16 Je klarer die strategische Positionierung einer Kanzlei ist, umso leichter ist diese für Kunden und Mitarbeiter zu verstehen (umso erfolgreicher) Kleine Beratungskanzleien, die vereinzelt größere Mittelständler betreuen, gehen hohes Haftungsrisiko ein Eine effiziente Erbringung der Beratungsleistungen ist oftmals nicht möglich größere Beratungskanzleien haben oftmals das Problem Standardleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten (teuere Infrastruktur und Mitarbeiter) Image der anspruchvollen Beratungskanzlei verwässert

17 Aussagen DATEV Zukunftskongress 2007/Nürnberg: der Bauchladen für StB-Leistungen hat nur noch eine Zukunft in der Kostenführerschaft enormer Konkurrenzdruck bei den Standardleistungen; der StB-Markt wandelt sich vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt die StB-Kanzleien müssen sich wieder zu Beratungsunternehmen entwickeln. Die letzten Jahrzehnte hat die Datenerfassung und Deklaration überwogen

18 Aussagen Langzeitstudie Hübner & Hübner Kanzleien, die sich auf beratungsintensive Leistungen spezialisieren werden noch erfolgreicher => höchste Stundensätze Preisdruck der abrechnungsintensiven Leistungen verstärkt weiter => Prozessoptimierung in einem preissensiblen Markt Kanzleien in der Mitte, die beides dauerhaft abdecken wollen, bleiben auf der Strecke

19 Aussagen Langzeitstudie Hübner & Hübner Kanzleien mit mehr als 15 AN erzielen seit Jahren die höchsten Gewinne => weitergehende Konzentration Neben den hohen Stundensätzen leisten sich diese größeren Kanzleien ein professionelles Management => Führungseffizienz Bereits jetzt gehören mehr als 50 % der kleinen Kanzleien (< 7 AN) zu den Low 25 % Kanzleien

20 Bedeutung der Mitarbeiter Mitarbeiter Steuerberatungskanzlei Produkt Steuererklärung/ JA/Lohn/FiBu Mittelständischer Kunden

21 Bedeutung der Mitarbeiter Steuerberatungskanzlei Mitarbeiter Lösungen Lösungen Lösungen Lösungen Lösungen Lösungen Mittelständischer Kunden Lösungen Beziehungsebene

22 Mitarbeiterbefragung nach Gallup Ich hatte bisher Gelegenheit Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln? In den letzten 6 Monaten hat einer aus der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen? Ich habe innerhalb der Firma einen sehr guten Freund? 3,63 4,35 5,13 Meine Kollegen sind bestrebt Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 5,13 Die Ziele und die Unternehmensphiliosophie geben mir das Gefühl, das meine Arbeit wichtig ist? 4,73 Ich habe den Eindruck, dass meine Vorstellungen und Meinungen zählen? 4,36 Ich werden bei meiner Entwicklung unterstützt und gefördert? 4,53 Mein Vorgsetzter interessiert sich für mich als Mensch? 4,6 Innerhalb der letzten 7 Tage habe Lob für gute Arbeit erhalten? 3,59 Ich mache immer das, was ich am besten kann? Ich habe alle Arbeitsmittel um meine Arbeit richtig zu machen? 4,6 5,37 5,38 Ich weiß, was bei der Arbeit von mir verlangt wird?

23 Gemeinsame Entwicklung des Strategiekonzeptes ist meist nicht das Problem Die Umsetzung gestaltet sich in der Praxis als schwierig Typische Strategiekiller: Grundsatzstrategien in der Steuerberatung Umsetzung von Strategien - unrealistische Zielsetzungen (Termin oder generelle Realisierbarkeit) - verantwortliche Personen sind im Tagesgeschäft eingebunden (Managing Partner als Erfolgsfaktor) - unzureichende Kontrolle der Umsetzung (regelmäßige Kontrolle und dynamische Anpassung)

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