Demografische Entwicklung und Personalbedarfsplanung in der hamburgischen Verwaltung

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1 Demografische Entwicklung und Personalbedarfsplanung in der hamburgischen Verwaltung 15. IIR-Konferenz für Personalentwicklung und Weiterbildung MUWIT 2011 Foto : / LOOK Bildagentur der Fotografen Jutta Schuppe, Leiterin des Geschäftsbereichs PersonalControlling im Zentrum für Personaldienste der Freien und Hansestadt Hamburg

2 Die Verwaltung der Freien und Hansestadt Hamburg Senat der Freien und Hansestadt Hamburg (Landesregierung und oberste Verwaltungsbehörde) 19. Wahlperiode Personalamt Finanzbehörde Justizbehörde ZPD BSB Senatsämter BWF Bezirksämter Senatskanzlei BKM Fachbehörden BSG BSU Hamb. Verfassungsgericht Rechnungshof Hamb. Datenschutzbeauftr. BWA BIS BSB = Behörde für Schule und Berufsbildung BWF = Behörde für Wissenschaft und Forschung BKM = Behörde für Kultur und Medien BSG = Behörde für Soziales, Familie, Gesundheit und Verbraucherschutz BSU = Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt BWA = Behörde für Wirtschaft und Arbeit BIS = Behörde für Inneres und Sport HH-Mitte Altona Eimsbüttel HH-Nord Wandsbek Bergedorf Harburg

3 Konzern Freie und Hansestadt Hamburg öffentlich-rechtlich privatrechtlich Landeseinrichtungen 15 (2) LHO Beh.f.Stadtentwicklung und Umwelt/Hochbau Universität Hamburg Staats- und Universitätsbibliothek Hochschule f. angewandte Wissenschaften Hochschule für bildende Künste Hochschule für Musik und Theater Technische Universität Hamburg-Harburg HafenCity Universität Zentrum für Aus- und Fortbildung Institut für Hygiene und Umwelt Wassergütestellt Elbe Hochschule der Polizei Feuerwehrakademie Kasse.Hamburg Immobilienmanagement Anstalten ö.r. Dataport Eichdirektion Nord Hamb. Friedhöfe Hamburg Port Authority Hamb. Wohnungsbaukreditanstalt Hamb. Stadtentwässerung LB Krankenhäuser Immobilien pflegen + wohnen Stadtreinigung Statistikamt Nord Stand: Landesbetriebe 26 (1) LHO Großmarkt Obst, Gemüse u. Blumen Hamburgische Münze Landesbet. Geoinformation+Vermessung Landesbetrieb Erziehung+Berufsbildung Hamburger Volkshochschule Landesbetrieb Rathaus-Service Landesbetrieb Verkehr Landwirtschaft. Hahnöfersand Landesbetrieb Planetarium Zentrum für Personaldienste LB Hamb. Institut für berufliche Bildung LB Straßen, Brücken und Gewässer Landesbetriebe 26 (2) LHO z.b. Luise-Grothmann-Stiftung Personengesellschaften Verwalt. Hamb. Gebäude GmbH & Co. KG hamburg.de GmbH & Co. KG Projekt. Finkenwerder GmbH & Co. KG Winterhuder Werkstätten Körperschaften (KöR) Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf Kapitalgesellschaften Vereinigung Hamb. Kindertagesstätten Berufsförderungswerk Hamburg Centrum für angewandte Nanotechnologie Deichtorhallen-Ausstellung Deutsches Klimarechenzentrum FilmFörderung Hamburg Hamburger Arbeit Beschäftigungsgesellsch. Hamburg Marketing Hamburg Media School Hamburg Tourismus hamburg.de Beteiligung Hamb. Gesellschaft für Gewerbebauförd. Hamb.Gesellsch.f.Vermög.-u.Beteilig.verwalt. Hamburger Verkehrsverbund Hamb. Gesellschaft für Wirtschaftsförderung Hamburgische Staatsoper MAZ level one Neues Schauspielhaus Nordwest Lotto und Toto Hamburg ReGe Hamb. Projektrealisierungsgesellschaft Thalia-Theater TuTech Innovation Norgenta Norddt. Life Science Agentur Eisenbahn AG (AKN), Kaltenkirchen HSH Nordbank AG SAGA Siedlungs-Aktiengesellschaft ll Hamb. Stiftungen z.b. Stiftung Museum der Arbeit

4 Strategische Ausrichtung des Personalmanagements in der Praxis 4 1.Analyse und Diskussion strategisch wichtiger Themen aus der Sicht fachlicher h Expertinnen und Experten (aus den Bereichen Personalentwicklung und PersonalControlling) Megatrends 6. Personalmanagementbericht Darstellung strategischer Schwerpunktthemen (Sachstand, Vorhaben) ggü. der Bürgerschaft 5. Umsetzung der Konzepte, Durchführung und Evaluation von Maßnahmen Jährlicher Durchlauf 4. Ableitung von Konzepten und Maßnahmen zur weiteren Um setzung in den Schwerpunkten 2. Diskussion mit Leitungen der Ämter für allgemeine Verwaltung (Gesprächsforum Personalmanagement) 3. Überprüfung einer personalpolitischen Strategie durch Personalstrategische Staatsräte runde (Staatssekretärsebene) Entscheidung über Schwerpunkte

5 Anzahl der Beschäftigten nach Berufskategorien Stand: , ZPD 6

6 Altersstruktur der Beschäftigten 6 Altersstruktur der Beschäftigten der hamb. Verwaltung: 2009 weibl. männl. 60 und älter bis 59 Jahre bis 49 Jahre bis 39 Jahre Bis 29 Jahre

7 Altersstruktur und Personalbedarf 7 Modellrechnung des ZPD: Von Beschäftigten am werden Beschäftigte bis altersbedingt ausscheiden das entspricht einer Quote von 39,1 %! Beispiel: i Lehrkräfte Von den Lehrkräften am werden Lehrkräfte bis zum altersbedingt ausscheiden das entspricht einer Quote von 59,6 %! Bedeutet dies Handlungsbedarf und wenn ja, welchen?

8 Altersbedingtes Ausscheiden 8 Anteile der Personalplanungsbereiche am Personalbestand und deren Anteil an den Altersabgängen g

9 Handlungsbedarf? 9 Die Ausscheidensquoten differieren sehr stark zwischen den verschiedenen Personalkörpern. Die demographische Entwicklung wird Einfluss auf die Möglichkeit der Rekrutierung von Nachwuchskräften haben. Fazit: Es gibt Handlungsbedarf! d

10 Personalbedarfsplanung Auftrag der Staatsräte vom Ziele: Möglichst einheitliche, behördenübergreifende Personalbedarfsplanungsmethodik Möglichst einheitlicher Planungshorizont Verständigung g über die Aufnahme weiterer Personalkörper/Berufsgruppen

11 Ziele und Handlungsfelder der Personalbedarfsplanung: 11 Ersatzbedarfe ermitteln (Altersstruktur, Fluktuation) Rekrutierungsnotwendigkeiten ableiten Gesamtstädtische Perspektive einnehmen und Entwicklungen analysieren + prognostizieren Formulieren einer quantitativen und qualitativen Zielperspektive für den Personalbestand Auftraggeber: Senat und Bürgerschaft Federführung für die gebildeten Planungsgruppen festgelegt

12 Planungsgruppen Lehrkräfte an staatlichen allgemeinbildenden und beruflichen Schulen 2. Polizeivollzugsbeamte 3. Berufsfeuerwehrleute 4. Steuerverwaltung 5. Allgemeiner Verwaltungsdienst 6. Sozialpädagogen/-inneninnen 7. Erzieherinnen und Erzieher 8. Strafvollzugsbedienstete 9. Rechtspflegerinnen und Rechtspfleger

13 Planungsgruppen Architekten/-innen und Bauingenieure/-innen 11. Sonstige Ingenieure/-innen 12. Techniker/-innen 13.Personal in den Geschäftsstellen der Gerichte und Staatsanwaltschaften 14.Richter und Staatsanwälte (zurückgestellt; regelmäßige Überprüfung) Weitere Differenzierung nach Laufbahngruppen Insgesamt ca. 80 % des Personalbestandes erfasst

14 Personalbedarfsplanung (1) 14 Unterstützung der Behörden durch Beschreibung von Rahmenbedingungen durch die Assistenzeinheiten des Senats (Personalamt, Finanzbehörde, Senatskanzlei) Einschätzung der wahrscheinlichen mittelfristigen (3-5 Jahre) und langfristigen (6-8Jahre) )Entwicklungen zu den Schwerpunkten: Entwicklung der Personalausgaben Weiterentwicklung des Rechts des öffentlichen Dienstes Konsequenzen aus der Modernisierung der Verwaltung und E-Government

15 Rahmenbedingungen (Beispiel) 15 Generelle Einschätzung: mittelfristige Perspektive (3 5 Jahre) Auswirk ung auf den Personal bedarf Generelle Einschätzung: langfristige Perspektive (5 8 Jahre) Auswirk ung auf den Personal bedarf Federführen de Behörde Beeinflussende Faktoren - Zunehmende Managementaufgaben in den Bezirksämtern - Durch Trennung von Front- und Back-Office werden die Aufgaben der Front-Offices qualitativ hochwertiger sein als bisherige einfache Antragsannahme etc., da mehrere Leistungen aus einer Hand angeboten werden. +hd -gd -md +gd Dieser Trend setzt sich auch langfristig fort. -md +gd Finanzbehörde, Personalamt Effizienzsteigerung durch Veränderung der Ausbildungsinhalte - In den Back-Office-Bereichen wird eher eine stärkere Arbeitsteilung als Einheitssachbearbeitung erforderlich sein. Gleichzeitig steigen die Qualifikationsanforderungen für diejenigen, die das Back-Office organisieren insbesondere im Bereich des Backoffice, in dem überwiegend Technikunterstützung realisiert wird. -md +gd Dieser Trend setzt sich auch langfristig fort. -md +gd

16 Personalbedarfsplanungsmatrix: Rahmenbedingungen 16 Planungshorizont: 8 Jahre Unterscheidung von 3 Planungsphasen (abnehmende Planungssicherheit): Haushalt bzw. Doppelhaushalt (2 Jahre) Mittelfristige Finanzplanung (2 Jahre) Fortschreibung der Altersabgänge und der Erfahrungswerte zur Fluktuation (4 Jahre) Planung auf der Basis von Vollkräften Zukünftig Verknüpfung mit Budgetdaten geplant

17 Personalplanungsmatrix - Aufbau 17 Das Planungstableau lässt sich in vier Schritten ausfüllen: 1. Bestimmung des zukünftigen Personalbedarfs (Ist-Bestand unter Berücksichtigung von durch Aufgabenentwicklung und Rationalisierung) 2. Bestimmung der zukünftigen Personalabgänge (Altersabgänge und Fluktuation) und Schätzung des durchschnittlichen Beschäftigungsumfanges 3. Berechnung des IST-Personalbestandes und der jährlichen h Nettopersonalbedarfe (nach Alters- und sonstigen Abgängen) 4. Planung der zukünftigen Rekrutierungen (interne + externe Einstellungen oder aus Ausbildung)

18 Personalbedarfsplanungsmatrix 18

19 Personalbedarfsplanungsmatrix verknüpft mit Budgetdaten 19

20 Kritische Punkte der Personalbedarfsplanung (1) 20 Schlussfolgerungen aus den Planungen werden nur ungenügend genutzt. Die planerische Verzahnung politischer Leitvorgaben, fachlicher Aufgabenentwicklung und der PBP ist derzeit unzureichend. Zeit für ausreichende Qualitätssicherung in den Behörden und bei den koordinierenden Stellen fehlt. Steuerungsmöglichkeiten sind noch nicht ausreichend bekannt. Noch unzureichende Verknüpfung der PBP mit Ausbildungsbereichen.

21 Kritische Punkte der Personalbedarfsplanung (2) 21 Die Aufgabenentwicklung in der Verwaltung ist schwer vorhersehbar und an viele Einflussfaktoren gebunden (Haushaltsentwicklung, Bindung an Legislaturperioden, Schwerpunkte von Regierungen). g Steht die Aufgabenentwicklung oder die Budgetentwicklung im Vordergrund? Sind Zielvorgaben zur Stellenentwicklung unabhängig von der Aufgabenentwicklung sinnvoll? Wie lassen sich qualitative Veränderungen (höhere Anforderungen, Verschiebungen der Laufbahnen) in die Planung einbeziehen?

22 Ansatzpunkte für die inhaltliche Neuorientierung des Prozesses (1) 22 Qualitative Aspekte (Aufgabenentwicklung, Rationalisierungspotenziale) spielen bei der Personalbedarfsplanung bisher kaum eine Rolle (interessante Ausnahme: Technische Berufe!) Identifikation strategischer Zukunftsthemen erfordert Abstand zum operativen Tagesgeschäft Strategieentwicklung für das Personalmanagement erfordert stärker den Blick auf die Kunden Kunden und ihre Bedarfe

23 Ansatzpunkte für die inhaltliche Neuorientierung des Prozesses (2) 23 Ausgangsfrage Auf welche Fragen muss das Personalmanagement aus Ihrer Sicht Antworten finden, um den Herausforderungen im Jahr 2015 und 2030 begegnen zu können? Erste Erfahrungen Großes Interesse bei allen Beteiligten an der Diskussion Sehr befruchtende Diskussion, viele Impulse zum Weiterdenken.

24 Ansatzpunkte für die inhaltliche Neuorientierung des Prozesses (3) 24 Diskutierte Themen und Anforderungen Wie sichern wir langfristig die Attraktivität des Arbeitgebers FHH? Wie realisieren wir ein Modell von kleinen flexiblen leistungsstarken Einheiten mit einem hohen Maß an Commitment? t? Wie sichern wir gerade im mittleren Dienst Hochleistung nach welchem System rekrutieren wir? Wie gelingt es, dass das Personal die Veränderungs- dynamik mitgeht? Wie treiben wir die interkulturelle Öffnung / Diversity voran?

25 Ansatzpunkte für die inhaltliche Neuorientierung des Prozesses 25 Weitere Schritte: Entwicklung von Thesen auf der Grundlage der Überlegungen des Expertenkreises erstellen von Szenarien unter Beteiligung von (externen) Experten/-innen ermitteln von Handlungsbedarfen vorschlagen und diskutieren weiterer Strategien

26 Megatrends für das Personalmanagement 26 Förderalismusreform Europäische Einigung Aufgaben + Prozesse Staatsverständnis Globalisierung Informations- und Wissensgesellschaft egovernment Beschleunigung Integration Migration Mobilität Personal Finanzen Wettbewerbselemente Verwaltungsreform Demografischer Wandel Leitbilder für Hamburg Gender Mainstreaming Leistungsorientierte Bezahlungssysteme/LOB Haushaltsentwicklung

27 Ansatzpunkte für die technische Vernetzung mit dem Neuen Haushaltswesen Hamburg 27 Ausblick Ziel ist es, im Zuge der Einführung des Neuen Haushaltswesens die Ergebnisse der Personalbedarfsplanung stärker mit den Prozessen der Haushaltsaufstellung zu verknüpfen. Konkret: Ergebnisse sollen bei der Planung der Zahl der Vollzeitäquivalente (VZÄ) für die Produkterstellung berücksichtigt werden. Die Planung der Personalbedarfe soll ab 2013 zeitgleich in den Prozess der Haushaltsplan- aufstellung integriert werden.

28 28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Mehr Infos unter: