Die zukunftsorientierte Veränderung der Personalarbeit Mag. Markus Weigl, MSc

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1 Die zukunftsorientierte Veränderung der Personalarbeit Mag. Markus Weigl, MSc MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching e.u. Schlossgasse 30 A-2100 Stetten bei Korneuburg Austria UID: ATU FN: t, Handelsgericht Wien Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc

2 MWCC: Philosophie Menschen und Organisationen streben nach Sinn und wollen etwas wahrhaft Außergewöhnliches leisten, Teil etwas Besonderen sein: Das eigentliche Wachstum ist in ihnen bereits angelegt und es bedarf nur geeigneter Rahmenbedingungen und wertschätzender Unterstützung, um sich in ihnen zu entfalten. Mein Anliegen ist die ganzheitliche Unterstützung im Bereich persönlicher und organisationaler Transformation und Veränderung: Persönliche Transformation : Persönliches Wachstum und ziel-bzw. sinnorientierte Weiterentwicklung von Menschen ermöglichen und Organisationale Transformation : Nachhaltige Weiterentwicklung und sinnvolle Veränderung von Organisationen partnerschaftlich gestalten. Ich arbeite gemeinsam mit meinen Kunden und Partnern an der Stärkung der eigenen Handlungs-, Steuerungs- und Veränderungs-Kompetenz. Zielsetzung ist es, durch meine Arbeit Blockaden erkennbar, bearbeitbar und lösbar zu machen, um dadurch sowohl auf einer organisationalen als auch einer personalen Ebene nachhaltige Veränderungen zu unterstützen. Seite 2

3 Unternehmen MWCC: Leistungsfelder Organisationsberatung Ganzheitliche Unterstützung bei Transformationen Change Management Organisationsentwicklung Veränderungsberatung Organisationsberatung Coaching / Counselling Entwicklungsbegleitung Führungskräfte-Coaching Beseitigung von Energie-und Entwicklungsblockaden in Personen und/oder Teams bzw. Organisationseinheiten Unternehmensberatung Unternehmensberatung Unternehmenssteuerung Sales / Vertrieb Business Intelligence Strategie / Vision Controlling / Finance Personal / HR / HCM IT Seite 3

4 Beruflicher Hintergrund Markus Weigl SAP-Berater für Controlling / Finance und Business Intelligence (Reporting, Planung, Strategie, Analyse) ProjektManagerund Organisationsberater: diverse Organisationsentwicklungs-, Veränderungs-, Geschäftsprozess-, Strategie-, Controlling-, HR-, Vertriebs- und IT-Projekte im internationalen Umfeld Business Development, Sales / Vertrieb, Großkundenbetreuung und Management-Verantwortunginnerhalb von international tätigen Unternehmen in Österreich und Europa Manager Consulting innerhalbeiner Beratungsorganisation in schwerpunktmäßig Österreich COO (Chief Operating Officer)und Mitglied der Geschäftsleitung eines HR-Dienstleistungsunternehmens Geschäftsführer Vertrieb in einem Business Intelligence- Beratungsunternehmen in Österreich Geschäftsführer in drei Informationsdienstleistungsunternehmen Unternehmensberater, systemischercoach undbegleiterin Veränderungsprozessen, Autor Seite 4

5 Qualifikationen Markus Weigl Studium Betriebswirtschaft, Wirtschaftsuniversität-Wien (WU- Wien, Mag. rer. soc. oec., Post-Graduate Master of Science (MSc) Coaching, Europäische Ausbildungsakademie (EAA, Ausbildung Change Managementbei der Beratergruppe Neuwaldegg( Systemische Organisationsberatungs-Ausbildungbei Roswita Königswieser und mehrjährige Mitarbeit als Netzwerkpartner bei Königswieser & Network ( Lebens- und Sozialberater, Unternehmensberater, Coach Diverse Aus-und Weiterbildungen, u.a. in Management und Führungsverhalten, Projekt-, Programm- und Prozessmanagement, Vertrieb (Value Based Selling), Rhetorik und Präsentationstechnik, Gruppendynamik, NLP (Practitioner), Change Management und Coaching, systemische Strukturaufstellungen, Meditation, Energie- und Bewusstseinsarbeit etc. Seite 5

6 Der Wertbeitrag der HR-Abteilung bzw. der HR-Funktion Wodurch bringt die Personal- Abteilung bzw. die Personal-Funktion in Ihrem Unternehmen einen Wertbeitrag für Ihr Unternehmen? Seite 6

7 HR-Effektivität und HR-Wertbeitrag Viele Versuche HR-Effektivität zu steigern, werden unternommen ohne den dadurch veränderten Wertbeitrag für die internen Kundenbzw. die Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu definieren. Veränderungen in HR-Prozessen ohne Bezug zur Strategie des Unternehmens tragen keinen Wert bei. Die Definition des Werts erfolgt durch den (internen) Kunden, nicht den Leistungserbringer (d.h. z.b. der HR-Abteilung). Den Ausgangspunktmuss die Definition des HR-Wertbeitrags zur Geschäftstätigkeit des Unternehmens darstellen! Seite 7

8 Die Veränderung des HR-Arbeitsinhalts Arbeitsinhalt 100 % 50 % 0 % Administrative Arbeit, Transaktionen Strategische Arbeit, Transformationen Zeit Quelle: vgl. Ulrich, D. / Brockbank, W.: The HR-Value Proposition, 2005, S. 184 Vergangenheit Gegenwart Zukunft Seite 8

9 Veränderung benötigt Change Management Die notwendigeentlastung von administrativer Arbeit kanndurch großteils automatisierte administrative Prozesse (z.b. mittels effizienter IT), Outsourcing, etc. geschaffen werden: Die zu berücksichtigenden Auswirkungen: Veränderungen der Arbeitsweisen, Aufgabeninhalte, Kommunikation der Mitarbeiter, Veränderungen der bislang existierenden Machtstrukturen, persönliche Widerstände, etc. Jedes Vorhaben (auch z.b. die Einführung einer neuen HR-Software) beinhaltet zumindest implizit einen Veränderungsauftrag: Kein aktives Change Management Es kann nicht der insgesamt mögliche Nutzen dieses Vorhabens realisiert werden. Wesentlich ist, die angesprochenen Auswirkungen insbesondere im organisationalen und zwischenmenschlichen Bereich aktiv zu bearbeiten ( Change Management)! Seite 9

10 Wozu aktives Change Management? The Change Curve Jedes Vorhabenbeinhaltet zumindest implizit einen Veränderungsauftrag. Falls kein aktives Change Managementbetrieben wird, kann nicht der insgesamt mögliche Nutzen dieses (IT-)Vorhabens realisiert werden. Es ist wesentlich, insbesondereauch die Auswirkungen im organisationalen und zwischenmenschlichen Bereichzu berücksichtigen bzw. an diesen aktiv (mittels Change Management) zu arbeiten. Seite 10

11 Das Krisenbewältigungsmodell Gesundheit (Stabilität) Diagnose 2. Zorn (Emotion) 5. Einwilligung (Selbstvertrauen) 1. Verleugnen (Schock) Einsamkeit, innere Konflikte, Schuldgefühle, Sinnlosigkeit Allmähliche Erkenntnis der tatsächlichen Folgen 3. Verhandeln 4. (Vorbereitende) Depression Bewegung auf wachsendes Selbstbewusstsein und Kontakt zu anderen hin Seite 11 Quelle: Kübler-Ross, E.; zitiert nach: Döring, W./Glasl, F.: Psycho-soziale Prozesse, 2005

12 Typische Phasen in Veränderungen Zeit Seite 12 Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems Routine unterbrechen wir müssen uns verändern Zukunftsbilder schaffen Architektur entwickeln, Route planen Mutig entscheiden ins kalte Wasser springen Konsequent umsetzen Lust auf Neues mit breitem Involvement verbinden Die Mühen der Hochebene meistern Erfolge verankern Quelle: Heitger, B./Doujak, A.: Harte Schnitte, 2001 ca. 10% ca. 10% ca. 20% ca. 25% ca. 35%

13 Zielsetzung von Change Management Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems Zielsetzung von professionellem Change Management: Wie kann Veränderung möglichst zielorientiert, schnell und mit geringen Schmerzen, kostengünstig und erfolgreich unterstützt werden? Beispiel für Verlauf bei aktiv gesteuerter Veränderung schneller erfolgreicher Beispiel für Verlauf bei großteils nicht aktiv gesteuerter Veränderung schmerzloser Zeit Seite 13

14 Landkarte verschiedener Change- Initiativen hoch aktuelle Veränderungsnotwendigkeit /-dringlichkeit niedrig Überleben sichern Krisenmanagement Mobilisieren TQM, Kaizen / Juran, Ishikawa niedrig Radikales Neupositionieren Reengineering / Hammer, Champy Veränderungsbereitschaft/ -fähigkeit Erneuern Strategic Redesign / Hamel, Prahalad Lernen Lernende Organisation / Senge hoch Seite 14 Quelle: Heitger, B./Doujak, A.: Harte Schnitte, 2001

15 Basisstrategien verschiedener Change- Initiativen Überleben In Sanierungsprojekten geht es ums Überleben, um die Verringerung der aktuellen Veränderungsnotwendigkeit. mobilisieren Beim Ziel Mobilisieren wollen Changeinitiatoren die Veränderungsfähigkeit und - bereitschaft von Personen und System erhöhen. radikales Neupositionieren erneuern lernende Organisation Radikales Neupositionierenhat in der Kombination von proaktivem Turnaround (Krise vorwegnehmen) und strategischem Redesign zum Ziel, sowohl in stabilere Zonen zu kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken. Erneuernals Leitidee bedeutet innovative Wachstums-und Erfolgspotentiale zu finden, zu erproben und zu integrieren - die eigene Identität zu erneuern In der lernenden Organisationgeschieht Veränderung als Element des Tagesgeschäftes (emergent change). Markt und Anreizsysteme und die Kultur fördern Entwicklung und Innovation, indem sie dezentrale Selbststeuerung stärken. Quelle: Heitger, B./Doujak, A.: Harte Schnitte, 2001 Seite 15

16 Alternative Change-Basisstrategien 1. Kopf in den Sand stecken (KISS) -schwache Signale verdrängen, weiter wie bisher 2. Zuwarten & sich entwickeln lassen (ZEL) - wird schon irgendwie hinhauen 3. Durchwursteln - Im Tagesgeschäft mitabwickeln 4. Chefanweisung (CA) -Befehl und Gehorsam: Umsetzen! 5. Bombenwurf (BW) -Überraschungsangriff von oben, mit heimlich vorgeplanten Strukturänderungen + CA 6. Verhandeln -Gegner gewinnen, Kompromisse schließen, Kriege vermeiden 7. Scheinpartizipation (SP) -so tun als ob und dann verkaufen 8. Social Marketing (SM) - der Mitarbeiter wird Kunde 9. Test-Cell-Konzept (TCK) -mit kontrolliertem Experiment, Pilotprojekt / Prototyping, Testmarkt 10. Projektmanagement (PM) - mit selektiver Partizipation 11. Organisationsentwicklung (OE) - Betroffene beteiligen und engagieren 12. Lernende Organisation (L.O.) -gemeinsam auf zu neuen Ufern: Organisationstransformation (OT) 13. Zero-Based-Redesign (ZBR) -die Firma neu erfinden mit tabula rasa, Revolution von oben und Totalumbau in allen Dimensionen (partizipatives Reengineering) 14. Bürgerinitiativen (BI) - Bewegung durch informelle Querdenker 15. Basisdemokratie (BD) - die Revolution von unten? Seite 16 Quelle: vgl. Rieckmann

17 7 Basisprozesse der OE Was die Menschen so denken und was dagegen zu tun ist und wie man dies nennt. Was stimmt denn bei uns nicht mehr?, Was ist denn das Problem? Wohin soll es denn eigentlich gehen?, So viele Baustellen Wie sieht denn das Konzept aus? Die Situation durchschaubar machen. Für gemeinsame Problemeigentümerschaft sorgen. Orientierung geben: Wohin soll es gehen? Warum? Wozu? Klare Aussagen! Diagnose-Prozesse Zukunftsgestaltungs- Prozesse Wir sind so an das Alte gewöhnt! Mit denen da kann man doch gar nicht zusammenarbeiten. Was werde ich morgen können und wissen müssen?, Werde ich dazu auch fähig sein? Was läuft hier eigentlich?, Es gibt so Gerüchte, dass., Uns lässt man dumm sterben. Wann geschieht denn wirklich etwas? Alle diese Maßnahmen laufen doch völlig aus der Hand!, Ist das überhaupt noch zu steuern? Hilfe geben, um Altes los zu lassen, abzugewöhnen, neue Gewohnheiten bilden. Konflikte aufarbeiten. Rechtzeitig neues Wissen und Können ermitteln und vermitteln. Pilotläufe organisieren. Auf die Menschen hören! Wahrhaftig informieren und offen kommunizieren! Umsetzung vorantreiben, mögliche quick wins schaffen. Vorbild-verhalten mit Signalwirkung Umsichtig planen, organisieren, mit Mitteln ausstatten, entlasten, lenken, entscheiden, evaluieren Psycho-soziale Prozesse Lern-Prozesse im engeren Sinn Informations-Prozesse Umsetzungs-Prozesse Change-Management- Prozesse Seite 17 Quelle: vgl. Glasl, F.: Prozessberatung und Basisprozesse, 2005

18 Zukunftsgestaltung im Spannungsfeld 1. Wohin wollen wir? Entwicklung von gewollten und verinnerlichten Zukunftsbildern 4. Wohin müssen wir? Direkte Vorgaben bzw. Rahmenbedingungen in Bezug auf Ziel und/oder Weg 3. Was könnenwir? Marktbedingungen und Fähigkeiten der Organisation und Menschen 2. Wohin dürfen wir? Freiraum zur Gestaltung in Bezug auf Ziel und / oder Weg Quelle: vgl. Glasl, F. / Weiss, M.: Zukunftsgestaltungsprozesse, 2005, S. 163 Seite 18

19 Das 4-Ebenen-MoC (Mgmt. of Change)- Modell Schritt Schritt Reflexions- und Lernebene Managementebene Schritt Soll: Schritt Wechselwirkung Schritt Sachebene (Aktionen, Verantwortliche, Termine) Psycho-soziale Ebenen Zu erreichendes Ziel / Ergebnis konkret definieren Seite 19

20 Change Management- Vorgehensweisen Ergebnisse sichern und das Veränderungsvorhaben abschließen und beenden Kontinuierlicher Planungsprozess (zyklisches Vorgehen in Schleifen ) Umgang mit Widerstand gegen Veränderung (ernst nehmen, sinnvoll damit umgehen) Diagnose Ist-Situation, Strategieund Zielentwicklung, Plan-Do- Check-Zyklen Beteiligte Personen involvieren Überwachung der Ergebnisse, des Prozesses und der Beziehungen Quelle: Weigl, M.: Change Management, 2008 Seite 20

21 Kontakt & weitergehende Fragen Name: Mag. Markus Weigl, MSc Mobil: Web: Adresse: A-2100 Stetten, Schlossgasse 30, Österreich MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching e.u. Schlossgasse 30 A-2100 Stetten bei Korneuburg Austria UID: ATU FN: t, Handelsgericht Wien Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc Seite 21