Risiken bewusst steuern Banken operieren in einer immer komplexeren

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1 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS CONTENT Fresh thinking for decision makers Risiken bewusst steuern Banken operieren in einer immer komplexeren Welt Risikomanagement wird zum Schlüsselfaktor für nachhaltige Gewinne Und zukünftigen Erfolg Februar 2014

2 Die Welt der Banken hat sich radikal verändert. Sie müssen heute permanent auf der Hut sein und drohende Gefahren frühzeitig erkennen können, wie die immer häufiger auftretenden hohen Verluste im Handelsgeschäft zeigen. HANDELSVERLUSTE IM ZEITVERLAUF Angaben in Mrd. US-Dollar ,2 1,4 3,3 4,4 2,2 2,6 0,8 5,0 1,7 0,3 0,8 1,2 0,2 6,5 1,9 24,9 0,2 2,0 5,8 Kumulierte Handelsverluste in Höhe von 100 Mio. (oder mehr) US-Dollar in der Zeit von 1974 bis Da viele Marktakteure, wie z.b. Hedgefonds und Fondsmanager, sich nicht gern in die Karten schauen lassen, wird die Öffentlichkeit von einigen erheblichen Verlusten wahrscheinlich nie erfahren. Quelle: RBSC-Untersuchungen

3 CONTENT Risikomanagement für Banken In der heutigen Finanzwelt sollte Risikomanagement ganz oben auf der Prioritätenliste stehen, denn Banken müssen immer mehr Vorgaben einhalten, was ein Erkennen sämtlicher möglichen Risiken und deren Bewertung immer schwieriger macht. In einem Umfeld aus wachsendem Wettbewerb und sinkenden Margen wird Risikomanagement gleichzeitig zu einem entscheidenden Faktor für die Sicherung relativ geringer Renditen, die Wahrung von Kapazitäten zur Risikobewältigung und zur Sicherstellung einer nachhaltigen Ertragskraft. Angesichts dieser Umstände können es sich Banken nicht länger leisten, Risikomanagement als eine Aufgabe zu betrachten, die im stillen Kämmerlein erledigt wird. Vielmehr müssen Banken das Thema Risikomanagement heute bei ihrer Entscheidungsfindung ganz oben auf ihre Agenda setzen und in ihre Gesamtstrategie für die Zukunft integrieren. Sie stehen damit vor der Herausforderung, den Umgang mit Risiken überall in ihrer Unternehmensorganisation neu zu überdenken und ein tieferes Verständnis für ihre möglichen Risiken zu entwickeln. Für Banken, die über eine bessere Risikomanagement-Strategie und ein optimiertes Geschäftsmodell verfügen, liegen die Vorteile klar auf der Hand: Ihr Marktwert steigt um bis zu 24%, da Shareholder ein größeres Vertrauen in die zukünftige Ausrichtung des Finanzinstituts haben. Natürlich gibt es keine Einheitsformel, die sich auf alle Banken gleichermaßen anwenden lässt. Doch dank umfangreicher Erfahrungen bei der Transformation des Risikomanagements verschiedener internationaler Finanzinstitute konnte Roland Berger ein profundes Verständnis dafür entwickeln, wie sich der Umgang mit Risiken stärker in den Fokus einer Bank rücken lässt. 1. Fokus: Konzentration auf entscheidende Aspekte oder Bereiche mit hohem Risiko- 3. potenzial, angefangen von der Bankspitze bis hin zu den unteren Entscheidungsebenen 2. Ganzheitliche Perspektive: Verständnis für die Ursachen der Komplexität und die wich- 3. tigsten Wirkungszusammenhänge 3. Vorausschauender Schutz: vorausschauende Beurteilung der Effektivität von Kontrollen 3. und sonstigen Maßnahmen MEHRWERT EINES BESSEREN MANAGEMENTS BEI BANKEN + 24% Dank einer verbesserten Risikomanagement-Strategie ist der Marktwert von Banken um bis zu 24% gestiegen. Quelle: RBSC-Untersuchungen ENTWICKLUNG DER KAPITALAN- FORDERUNGEN VON BASEL II BIS BASEL III Angaben in % Tier 2 Tier ,0 Tier 2 Um vollumfänglich von der Wirkung eines neuen Mehrwerts profitieren zu können, müssen Risikofunktionen in Banken strategisch neu ausgerichtet werden. DIE ZUNEHMENDE BEDEUTUNG VON MANAGEMENT IN EINEM VERÄNDERTEN HANDLUNGSUMFELD Kein Zweifel: In der Finanzwelt häufen sich in jüngster Zeit die Katastrophenmeldungen über Verfehlungen, Misserfolge oder sogar den totalen Zusammenbruch von Banken. Die Krise bei Lehman Brothers im Jahr 2008 und andere Notlagen, die wie eine Flutwelle über die internationale Bankenwelt hereingebrochen sind, machen mehr als deutlich, was Banken und andere Finanzinstitute dringend benötigen: ein solides, langfristiges Risikomanagement, das an strategischen Zielen ausgerichtet ist. Eine Studie des Office Tier 2 Tier 1 Puffer 8.0 2,5-5,0 3,5 6,0 4, Tier 1 Mindestkapitalanforderungen nach Basel III *Flannery, M. J. et al. (2012), "Forging Best Practices in Risk Management", Office of Financial Research, Working Paper #0002. Quelle: Bank for International Settlements, "Basel III: A global regulatory framework for more resilient banks and banking systems"

4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS BANKEN LEBEN IN EINER "VUCA"-WELT Weniger "linear" und mit immer mehr Merkmalen eines "komplexen, adaptiven Systems" ausgestattet VOLATILITÄT... UNSICHERHEIT...? KOMPLEXITÄT... AMBIGUITÄT erfordern neue Instrumente ein strategisches Risikomanagement of Financial Research im US-amerikanischen Finanzministerium* hat unlängst ergeben, dass es ohne eine solide Risikokultur in Unternehmen keine wirksame quantitative Risikomessung-/kontrolle geben kann. Der Zusammenbruch großer Versicherungskonzerne wie AIG und die kurzfristige Liquiditätskrise bei GE Capital haben gezeigt, dass eine hohe Bonität heute nicht mehr dieselbe Bedeutung hat wie noch in der Vergangenheit. Unabhängig vom Rating eines Unternehmens kann auf die sorgfältige Prüfung und umsichtige Sondierung von Geschäftspartnern heute nicht mehr verzichtet werden. Selbst große Marken wie Bear Stearns oder Lehman Brothers können heute scheitern, da Ausfallrisiken bei Prime-Brokerage-Geschäften und außerbörslich gehandelten Derivaten zu einer schier unvorstellbaren Kapitalvernichtung geführt haben. Gleichzeitig erhöhen aber sinkende Margen in vielen Geschäftsbereichen den Druck, innovative Produkte und Serviceleistungen zu entwickeln. Neuprodukte und Neugeschäfte sind dadurch einem verstärkten Risiko ausgesetzt. Indessen führen die Regelungen von Basel III mit neuen Liquiditätsquoten und Verschuldungsgrenzen sowie das allgemeine wirtschaftliche Umfeld zu einer Veränderung der Geschäftsmodelle und in den meisten Fällen zu einer Abnahme der Rentabilität. Angesichts dieser neuen Situation die geprägt ist durch regulatorische Veränderungen und ein neues Risikobewusstsein hat Risikomanagement ein größeres Potenzial zur Schaffung von Synergien mit anderen Assurance-Funktionen. Doch die Gestaltung und Umsetzung dieser integrierten Rahmenbedingungen ist nicht leicht. Mandanten aus dem Bankensektor, mit denen wir zusammengearbeitet haben, erkennen die Notwendigkeit, Risikofunktionen nicht länger als "Element zur Erfüllung aufsichtsrechtlicher Vorgaben" zu betrachten, sondern vielmehr als "aktives Gestaltungselement für Wertschöpfung und nachhaltiges Wachstum" zu sehen. Zur Überprüfung ihrer Risikoneigung und Risikoplanung nutzen Banken Simulationsmodelle mit einer großen Bandbreite an vorhersehbaren und unvorhersehbaren Risikoszenarien. Je nach den Ergebnissen dieser Simulations- und Stresstests können sie ihre Risikoplanung und Risikoneigung entsprechend anpassen. Solche Simulationsmodelle sind ein aussagekräftiges und wertvolles Instrument zur Erarbeitung zuverlässiger Prognosedaten, mit denen sich die möglichen Auswirkungen von Management-Entscheidungen auf die zukünftige Entwicklung einer Bank analysieren lassen. INTEGRATION VON - UND KAPITALMANAGEMENT IN DIE GESAMTSTRATEGIE Entscheidend für die Risikoplanung einer Bank ist zunächst, dass der Vorstand die Risikoneigung des Instituts definiert. Hat der Vorstand seine Position schriftlich festgelegt, kann das Unternehmen eine Risikostrategie entwickeln, die mit der Gesamtstrategie und den Kapitalbeschränkungen des Finanzinstituts übereinstimmt. Zur Risikostrategie der Bank gehört es dann, das Risikopotential ihres Businessplans mit der definierten Risikoneigung abzugleichen.

5 CONTENT Risikomanagement für Banken Der Risikoplan wird anschließend Stresstests oder anderen Analysen unterzogen, um aufzuzeigen, wie sich das Institut in ungünstigen oder extremen Situationen verhalten würde. Hierzu können Naturkatastrophen wie z.b. ein verheerender Wirbelsturm, der hohe Kreditausfall eines Geschäftspartners, Kapitalmarktereignisse wie Zinsveränderungen oder ein volkswirtschaftliches Vorkommnis wie eine große weltweite Rezession in Verbindung mit einer regionalen Wirtschaftskrise gehören. Ein effektives Szenario-Management sollte auch verlässliche Daten gleichwertiger Banken umfassen, die ein ähnliches Geschäftsmodell haben und in einem vergleichbaren Marktumfeld angesiedelt sind, damit Führungsverantwortliche ihr Risikoprofil im Kontext eines größeren Wettbewerbsumfelds erkennen können. Führende Finanzinstitute müssen heute den Umgang mit Risikoszenarien in ihren Abteilungen für Finanz- und Risikokontrolle verankern und detaillierte Vorstellungen von den entsprechenden Auswirkungen auf ihre Wertschöpfung haben. VON KAUSALRISIKEN ZU FOLGERISIKEN FINANZ- KAUSAL OPERATIVES STRATEGISCHES Darüber hinaus müssen sie wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die Auswirkung regulatorischer Vorgaben auf die Kapitalsituation sowie Fragen der Liquidität berücksichtigen. Und schließlich müssen die Fachverantwortlichen einen Weg finden, diese riesigen Datenmengen effektiv zu bündeln und dem Vorstand so zu kommunizieren, dass dieser klare Einblicke gewinnt und leicht eine Entscheidung treffen kann. HÖHERE LIQUIDITÄTSRISIKEN Ein neuer Unsicherheitsfaktor ist das Liquiditätsrisiko von Banken eine Situation also, in der eine Bank ihren Zahlungsverpflichtungen nicht pünktlich nachkommen kann. Dieses Risiko umfasst drei Hauptaspekte: Cashflow-Risiken, die dann auftreten, wenn die tatsächlichen Cashflows von den erwarteten Cashflows abweichen. Finanzierungsrisiken, die bestehen, wenn externe Finanzierungsmittel in ihrem Umfang begrenzt oder nur zu hohen Kosten erhältlich sind. Das Risiko der Marktilliquidität, das dann entsteht, wenn sich Vermögenswerte (z.b. Staatsanleihen oder verbriefte bzw. unverbriefte Darlehen) nur zu Niedrigstpreisen verwerten lassen. REPUTATIONS- FOLGE LIQUIDITÄTS- SONSTIGES Das Bankmanagement muss die Liquiditätsreserven analysieren, um mögliche Liquiditätsrisiken abpuffern zu können. Außerdem müssen Banken über genügend Kapitalreserven verfügen, um einem Solvenzrisiko vorzubeugen. Solche Planungen schützen Finanzinstitute vor der Bedrohung durch ein Liquiditätsrisiko und natürlich auch vor einem Reputationsschaden. Sind diese Daten erst einmal erhoben und wurden eine Informationsanalyse sowie eine Operationalisierung der Risiken vorgenommen, so verfügen Banken über die notwendigen Instrumente, um Management sowie Vorstand bei der Evaluierung von Maßnahmen und der abschließenden strategischen Entscheidungsfindung zu unterstützen. Aus den Daten können die Vorstandsmitglieder dann beispielsweise ableiten, dass die Bank Kapitalbeteiligungen verkaufen oder den Börsenhandel in solchen Bereichen beschränken sollte,

6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS die der Vertriebs- und Handelsabteilung Verluste bescheren und das Liquiditätsrisiko des Unternehmens beeinflussen könnten. Nach sorgfältiger Erprobung und Analyse des Risikoplans kann der Vorstand eine abschließende Bewertung des Zielrisikoprofils der Bank vornehmen und Risikogrenzen festlegen, die im Einklang mit der Risikoneigung des Instituts stehen. Wenn für die alltägliche Arbeit erst einmal ein Handlungsrahmen festgesteckt ist, dann neigen die Menschen in der Regel dazu, das Gefühl für dessen Bedeutung zu verlieren. Die Herausforderung für unsere Arbeit besteht daher hauptsächlich darin, das Risikobewusstsein und die Risikokultur innerhalb einer Bank oder eines Finanzunternehmens jederzeit wach und lebendig zu halten. DER DRUCK AUF BANKEN NIMMT VON ALLEN SEITEN ZU ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS CONTENT Fresh thinking for decision makers IT-Budgets in Zeiten der Finanzmarktregulierung Auch die IT kann den Umgang mit externen Vorgaben trainieren Mit einer angepassten Softwarestrategie Und einer Modernisierung ihrer Strukturen KONZENTRATION AUF RELEVANTE FUNKTIONEN Bei der Transformation des Risikomanagements in Unternehmen verfolgen wir in der Regel einen dreistufigen Ansatz. In verschiedenen Arbeitsschritten bedeutet dies, durch eine rasche Risikoüberprüfung Transparenz zu erlangen, Leitlinien für das Zielbild zu entwickeln, sowie diese Konzepte und Pläne detaillierter auszugestalten und dann den richtigen Führungskräften zur Nutzung zu übergeben. Ziel ist die Verbesserung der Risikotransparenz für Bankleitung und Stakeholder wie Investoren und Geschäftspartner. Der Transformationsprozess macht Stärken und Schwächen sowie verbesserungsbedürftige Bereiche deutlich und ist besonders auf Stellen ausgerichtet, an denen sich "schnelle Erfolge" erzielen lassen. Einer der weltweit größten Finanzdienstleister mit Mitarbeitern in 170 Ländern bat uns um Unterstützung bei der Entwicklung neuer, zentraler Rahmenvorgaben für die Risikosteuerung. Diese große europäische Bankengruppe suchte Hilfe bei der Feststellung von Synergiepotenzialen zwischen einzelnen Risikokontrollfunktionen wie Kontrolle der Finanzberichterstattung, operatives Risikomanagement und Compliance-Funktionen. Wir entwickelten einen Business Case für die Einführung eines integrierten Risiko- und Kontrollrahmens (Integrated Risk and Control Framework IRCF) und suchten hierfür eine passende neue EDV-Lösung. Das Ergebnis war ein IRCF inklusive eines Entwurfs für einen zukünftigen Rahmenplan mit Strategie, Management-Prozess, organisatorischem Aufbau und Schlüsselmethoden wie Risikoscoping mit Top-Down-Ansatz und optimalem EDV-Support. FESTLEGUNG FUNKTIONSSPEZIFISCHER IDEALVORGABEN Manche Funktionen in Banken, wie etwa das Operational Risk Management, sollten zentralisiert werden. Dies sind nämlich gerade diejenigen Instrumente, die Veränderungen in der gesamten Organisation vorantreiben können. Sie leisten einen Beitrag zur Schaffung effektiver und effizienter ORM-Prozesse. Darüber hinaus verlagern sie die mühsame Arbeit der manuellen Validierung und Konsolidierung von Daten verschiedener ORM-Funktionen hin zu einer zentralen Servicestelle. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass 60% der Banken entweder bereits über einen integrierten ORM-Bericht inklusive Kontrollmanagement verfügen oder dass sie

7 CONTENT Risikomanagement für Banken dessen Einführung planen. Das Problem ist jedoch, dass viele dieser Berichte nicht genug an der Bedürfnissen der Nutzer orientiert sind. Sie sind mit Informationen überfrachtet, weisen jedoch Schwächen bei der Interpretation dieser Daten auf. Die meisten Berichtsinformationen tragen nicht zu einem proaktiven, vorausschauenden Verhalten des Managements bei. MÖGLICHE NUTZENEFFEKTE EINER TRANS- FORMATION Unternehmen, die ihre Praktiken im Umgang mit Risiken im Rahmen eines Risikotransformationsprogramms überarbeiten, können hierdurch eine ganze Reihe von Nutzeneffekten erzielen. Unserer Erfahrung nach bekommen Unternehmen, die sich einer derartigen Transformation unterziehen, einen effizienten Überblick über die Stärken und Schwächen ihres Risikomanagements. So können sie kurzfristig effektive Maßnahmen ergreifen und im Kontext des Risikomanagements einige schnelle Erfolge erzielen. Wir haben erlebt, wie eine international agierende europäische Bank nach einer Top-Down- Optimierung die Kosten ihrer Risikoberichterstattung um 30% senken konnte. Wir haben die Bank bei der Neugestaltung ihrer gesamten Risikofunktion unterstützt, wobei es das Ziel war, die Effektivität in ausgewählten Bereichen zu steigern und die Kosteneffizienz zu verbessern. Zusätzlich zu den vorstehend skizzierten Schritten haben wir die Bank bei der Entwicklung neuer Rahmenvorgaben für die Risikoberichterstattung unterstützt. Diese beinhalteten Mustervorlagen für das Reporting gegenüber wichtigen Stakeholdern sowie Grundsätze und Prozesse der Berichterstattung. Ferner gehörten hierzu eine Stärken-Schwächen-Analyse und eine funktionale Analyse der Risikoberichterstattung. Anschließend haben wir die Bank dabei unterstützt, ihr bankweites Berichtswesen zu transformieren und zu testen. Aus unserer Arbeit lässt sich die Beobachtung ableiten, dass Banken durch Prozess-Standardisierung und -Automatisierung mehr Effizienz und Effektivität erzielen können. Zusammenfassend lässt sich sagen: Wenn Unternehmen das Risikomanagement erfolgreich in ihr strategisches Management integrieren, dann treffen sie intelligentere und nachhaltigere strategische Entscheidungen. Durch unseren Top-Down-Ansatz beim Risikomanagement entwickeln Banken ein grundsätzliches Verständnis für den künftigen Aufbau ihrer Risikofunktionen und ihres Risikomanagements. Auf der Grundlage eines festgelegten und strukturierten Fahrplans für den Transformationsprozess erfahren Banken mehr über die Best-Practice-Verfahren innerhalb ihrer Branche und erhalten wertvollen Input von "Risk Professionals". Wenn Banken ihr operatives Geschäft auf der Grundlage dieser Rahmenvorgaben für ihr Risikomanagement führen und Daten effektiv innerhalb des Unternehmens kommunizieren, sind sie in der Lage, klarere Entscheidungen zu treffen, ihren Umgang mit dem Risikomanagement weiterzuentwickeln, Kosten zu minimieren und ihre Effizienz zu steigern. Dadurch verbessern sie den Mehrwert für ihr gesamtes Geschäftsmodell sowie für ihre Kunden, Shareholder, Mitarbeiter und andere Interessengruppen. KOSTEN DER BERICHT- ERSTATTUNG SENKEN -30% Senkung der Kosten für die Risikoberichterstattung durch Top-Down-Optimierung FÜR WEITERE FRAGEN STEHEN WIR IHNEN JEDERZEIT GERNE ZUR VERFÜGUNG Bernd Brunke, Partner Dr. Marc D. Grüter, Partner Sven Bischof, Senior Consultant think:act CONTENT Herausgeber: Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Charles- douard Bouée Gesamtverantwortung: Dr. Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Gestaltung: Roland Berger Media Design Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg act.com

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