Mehrwertschaffung in Unternehmen durch kollektives Handeln

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1 Mehrwertschaffung in Unternehmen durch kollektives Handeln Univ.-Prof. Dr. Michèle Morner Universität Witten/Herdecke Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance 3. CSSA-Kolloquium November

2 Agenda 1. Ausgangspunkt: Kollektives Handeln als eigentlicher Mehrwert in Unternehmen 2. Theoretischer Hintergrund: Kollektivressourcen als Ergebnis kollektiven Handelns 3. Managementimplikationen: Wie kann das Management kollektives Handeln fördern? 4. Fazit & Ausblick Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 1

3 Mehrwert als Basis des unternehmerischen Erfolgs Unternehmerischen Erfolg liegt die Versorgung mit knappen Ressourcen zugrunde Unternehmenswert z.b. Marktkapitalisierung Marktstellung z.b. absoluter/ relativer Marktanteil Finanzen z.b. Liquidität, Kapitalstruktur, Kreditwürdigkeit Rentabilität z.b. Umsatz- und/oder Eigenkapitalrentabilität Erfolg Soziales z.b. Mitarbeiterzufriedenheit, soziale Integration Macht / Prestige z.b. politischer und gesellschaftlicher Einfluss... Umwelt z.b. wenig Umweltbelastung und Ressourcenverbrauch Versorgung mit & Verfügbarkeit von (knappen) Ressourcen Mehrwert von Unternehmen Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 2

4 Kollektives Handeln als Grundlage des eigentlichen Mehrwerts Kollektives Handeln bedeutet zielgerichtete Zusammenarbeit und stellt den eigentlichen Mehrwert von Unternehmen dar Von besonderer Bedeutung bei der Versorgung mit & der Verfügbarkeit von (knappen) Ressourcen: - Intangible Ressourcen (Wissen & Fähigkeiten) - Ressourcenbündel Kollektives Handeln bezeichnet die Zusammenarbeit von einzelnen Personen, Organisationseinheiten oder gesellschaftlichen Gruppen. verfolgt übergeordnete, gemeinsame Ziele, von denen die Gemeinschaft profitiert. Mehrwert von Unternehmen Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 3

5 Agenda 1. Ausgangspunkt: Kollektives Handeln als eigentlicher Mehrwert in Unternehmen 2. Theoretischer Hintergrund: Kollektivressourcen als Ergebnis kollektiven Handelns 3. Managementimplikationen: Wie kann das Management kollektives Handeln fördern? 4. Fazit & Ausblick Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 4

6 Das Spektrum an Kollektivressourcen im Unternehmen Aus den Kollektivguteigenschaften leiten sich verschiedene Arten von Kollektivressourcen, die mit verschiedenen sozialen Dilemmata einhergehen ausschließbar Nicht- Ausschließbarkeit nicht-ausschließbar lität im Konsum rivalisierend Nicht-Rival nicht-rivalisierend 1. Private Ressourcen z.b. standardisierte Zwischenprodukte 2. Poolressourcen z.b. Shared Services 3. Clubressourcen 4. Rein kollektive Ressourcen z.b. spezialisiertes Expertenund Fachwissen, Best Practices Dilemma of Under- Use z.b. Konvergenzstrategie, Dachmarke, Reputation, Stakeholderbeziehungen, Sozialpläne, Sozialer Frieden Dilemma of Under- Supply Dilemma of Over- Use Kollektive Ressourcen Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010), Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag; Frost, J. & Morner, M. (2005), Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multi-divisional Firms, in: International Journal of Learning and Change (IJLC), Vol. 1, No. 1, pp Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 5

7 Agenda 1. Ausgangspunkt: Kollektives Handeln als eigentlicher Mehrwert in Unternehmen 2. Theoretischer Hintergrund: Kollektivressourcen als Ergebnis kollektiven Handelns 3. Managementimplikationen: Wie kann das Management kollektives Handeln fördern? 4. Fazit & Ausblick Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 6

8 Das Repertoire an Steuerungsmechanismen Es gibt unterschiedliche Steuerungsmechanismen, die jeweils unterschiedlich dazu in der Lage sind das Problem kollektiven Handelns in Unternehmen zu handhaben Voraussetzungen Direkte Weisung Generelle Regeln (Hierarchische Steuerung) Messbarkeit des Outputs ODER Wissen über den Erstellungsprozess Steuerungsmechanisme n Zielvorgaben Verrechnungspreise Outputsteuerung Selbststeuerung Teamarbeit Arbeitskreise Variable Vergütung Voraussetzungen Messbarkeit des Outputs Voraussetzungen Kognitive Kompatibilität Motivationale Kompatibilität Ausschüsse Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010): Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 7

9 Outputsteuerung und kollektives Handeln Outputsteuerung verhindert kollektives Handeln Grad der Ausschließbarkeit Mechanismen Zielvorgaben 1. Private Ressourcen 2. Poolressourcen Verrechnungspreise Variable Vergütung Grad der Riva alität Outputsteuerung (Preise) 3. Clubressourcen 4. Rein kollektive Ressourcen. Voraussetzungen Messbarkeit des Outputs Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010), Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag; Frost, J. & Morner, M. (2005), Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multi-divisional Firms, in: International Journal of Learning and Change (IJLC), Vol. 1, No. 1, pp Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 8

10 und Kollektives Handeln erfordert ein entsprechendes Transformationswissen der Vorgesetzten Grad der Ausschließbarkeit Mechanismen Direkte Weisung Generelle Regeln Grad der Rivali ität 1. Private Ressourcen 2. Poolressourcen (Regeln/Weisung) 3. Clubressourcen 4. Rein kollektive Ressourcen (Regeln/Weisung) (Regeln/Weisung) Voraussetzungen Messbarkeit des Outputs ODER Wissen zum Erstellungsprozess Stellhebel Geeignete Auswahl von Vorgesetzten Training/Weiterbildung/ Entwicklung Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010), Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag; Frost, J. & Morner, M. (2005), Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multi-divisional Firms, in: International Journal of Learning and Change (IJLC), Vol. 1, No. 1, pp Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 9

11 Selbststeuerung und Kollektives Handeln Selbststeuerung erfordert kognitive und motivationale Kompatibilität der Beteiligten Mechanismen Grad der Ausschließbarkeit Teamarbeit Arbeitskreise 1. Private Ressourcen 2. Poolressourcen Ausschüsse Grad der Rivalität 3. Clubressourcen 4. Rein kollektive Ressourcen Selbststeuerung Voraussetzungen Motivationale Kompatibilität (Nicht zu große Eigeninteressen) Kognitive Kompatibilität (Nicht zu große Denkunterschiede) Stellhebel Selbststeuerung Selbststeuerung Auswahl - Intrinsisch Motivierte - Verteiltes Wissen Regelmäßiger Austausch Job Rotation Schaffung kollektiver Ziele Prozedurale Fairness Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010), Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag; Frost, J. & Morner, M. (2005), Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multi-divisional Firms, in: International Journal of Learning and Change (IJLC), Vol. 1, No. 1, pp Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 10

12 Gezielte Kombination von Steuerungsmechanismen für kollektives Handeln Die Förderung kollektiven Handelns erfordert eine subtile Kombination der vorhandenen Steuerungsmechanismen Grad der Ausschließbarkeit 1. Private Ressourcen Outputsteuerung 2. Poolressourcen Selbststeuerung Grad der Rivalit tät Selbststeuerung 3. Clubressourcen 4. Rein kollektive Ressourcen Partizipative (Gemeinames Etablieren von Regeln) Selbststeuerung Quelle: Frost, J. & Morner, M. (2010), Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, Gabler-Verlag; Frost, J. & Morner, M. (2005), Corporate Commons: Sustaining Competitiveness through Public Goods in Multi-divisional Firms, in: International Journal of Learning and Change (IJLC), Vol. 1, No. 1, pp Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 11

13 Agenda 1. Ausgangspunkt: Kollektives Handeln als eigentlicher Mehrwert in Unternehmen 2. Theoretischer Hintergrund: Kollektivressourcen als Ergebnis kollektiven Handelns 3. Managementimplikationen: Wie kann das Management kollektives Handeln fördern? 4. Fazit & Ausblick Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 12

14 Fazit & Ausblick Fazit Kollektives Handeln als Grundlage für Mehrwertschaffung und unternehmerischen Erfolg. Im Mittelpunkt steht dabei die Zusammenarbeit von Menschen Gezielte Auswahl der richtigen Steuerung als Voraussetzung für die Förderung kollektiven Handelns Besondere Rolle von Betriebs- und Sozialpartnerschaften bei der Erstellung rein kollektiver Ressourcen Ausblick Wo setzt das Management Schwerpunkte im Portfolio der kollektiven Ressourcen Wie lassen sich im Unternehmen die verschiedenen Mechanismen vereinbaren und inhärente Widersprüche auflösen? Welche Kultur ist dafür notwendig? Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance Univ. Prof. Michèle Morner 13