Können wir es uns leisten die falschen Projekte richtig durchzuführen?

Transkript

1 Können wir es uns leisten die falschen Projekte richtig durchzuführen? Projektportfoliomanagement als ergänzende Methode zur strategischen und wirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens Jörg Rietsch Frankfurt,

2 Können wir es uns leisten die falschen Projekte richtig durchzuführen? Inhalt Begrüßung / Vorstellung Wie alles begann. Begriffsabgrenzung Abgrenzung und Zusammenspiel Portfoliomanagement / Projektmanagement Portfoliomanagement als Methode? Ressourcenmanagement als Spezialaufgabe Einbindung in die Unternehmensprozesse Widerstände und Herausforderungen Fragen und Antworten Reflexion und Verabschiedung 2

3 Jörg Rietsch In der IT Branche seit 1990 Softwareentwicklung Einführung von ERP Systemen Beratung ERP Prozesse Ab 2000 Senior Consultant Professional Services Automation / Multiprojektmanagement bei einem der führenden Softwareanbieter Beratung und Einführung der eigenen Softwarelösung Aufbau Standort Schweiz Wechsel zu einer unabhängigen Unternehmensberatung (Manager Professional Services) Partnerschaft zu Softwareherstellern Prozess- und Methodenberatung im Multiprojekt-Umfeld Auf- und Ausbau des Themas Portfoliomanagement Weiterführende Projekte im Bereich Business Intelligence Ab 2009 Geschäftsführer der amanit Unternehmensberatung Analyse Beratung Implementierung Strategische Ausrichtung auf die Themen Projektcontrolling und Portfoliomanagement Strategische Partnerschaften zu führenden Softwareanbietern 3

4 Philosophischer Ansatz Was kann ich wissen? Was soll ich tun? Was darf ich hoffen? Immanuel Kant (Philosoph 1724 bis 1804) Was ist Portfoliomanagement? 4

5 Wie alles begann Meine Softwarepräsentation bei einem großen und damals stark wachsenden Detailhändler Projekt- und Ressourcenmanagement in Perfektion 5

6 Wie alles begann Herr Rietsch, vielen Dank aber ich möchte die Präsentation an dieser Stelle abbrechen und erkläre Ihnen jetzt genau was ich benötige.. 6

7 Wie alles begann Welche unserer Projekte soll ich zuerst durchführen? Wenn Sie das können dürfen Sie noch ein mal kommen! Hoch Wirtschaftlichkeit Niedrig Niedrig Hoch Attraktivität 7

8 Wie alles begann Meine zweite Softwarepräsentation bei einem großen und damals stark wachsenden Detailhändler (Zeit: 45 Minuten) Projektplanung mit Kategorisierung zum Zeitpunkt der Projektidee und gaaaanz viel passenden Auswertungen Letztendlich aber das gleiche Softwareprodukt 8

9 Wie alles begann Nach 15 Minuten: Herr Rietsch, vielen Dank aber ich möchte die Präsentation an dieser Stelle abbrechen. Sie haben jetzt genau verstanden was ich benötige! Aber, mit dieser Software werden Sie das Problem nie lösen!! 9

10 Schlussfolgerung für mich: Nicht die Durchführungsqualität von Projekten liegt im Vordergrund Die Auswahl der -für das Unternehmen - richtigen Projekte bedarf einer anderen Herangehensweise und benötigt einen anderen Detaillierungsgrad. Können wir es uns leisten die falschen Projekte richtig durchzuführen? 10

11 Begriffsabgrenzung 11

12 Begriffsabgrenzung Bei den nachfolgenden Darstellungen handelt es sich um subjektiv und praxisorientiert geprägte Darstellungen und Beschreibungen die von der Fachliteratur abweichen können. Persönliche Anmerkung: Eine gut aufgebaute Multiprojekt-bzw. Portfoliomanagement und Projektmanagement Organisation berücksichtigt die Unternehmens-, Führungs-und Streitkultur eines Unternehmens. 12

13 Begriffsabgrenzung Wo kommt das Thema her? Don t set too ambitious deadlines 13

14 Begriffsabgrenzung Beispiel Mensch und Informationsbedarf in einer Projektorganisation Management Strategische Portfolio-Planung Middle-Management / PfM Auftraggeber Status strategisch wichtiger Projekte Entscheidungen Auftrag, Budget Projektstatus Auftrag, Verträge, Budget Projektstatus MA-Bedarf Controlling PL MA-Zuordnung Linie Wer arbeitet wo? Wie stark ist der MA ausgelastet? MA arbeitet und bucht auf die Projekte MA Woran arbeiten meine MA? Wie stark sind meine MA ausgelastet? Wie sieht meine OE Auslastung (Vergangenheit, Heute, Zukunft) aus? 14

15 Portfoliomanagement Projektportfoliomanagement Projekt- und Ressourcen- Management Begriffsabgrenzung - Multiprojektmanagement Jahres-/ Mehrjahresplanung Unterjährige Repriorisierung / Bewertung Monatlicher Portfoliostatus-Report 15 Abschluss-und Nachverfolgung Top-Down Planung und Info-Fluss Bottom-Up Planung und Info-Fluss Investitions-und Vorhaben- management Projektdurchführung Auftrag- Geschäftsleitung geber Portfoliomanager Business- Case Projektdurchführung Monatlicher Projektstatus-Report Abschluss Laufende Projekt- und Ressourcenplanung MA PMO Projektmanager

16 Begriffsabgrenzung - Multiprojektmanagement Rollen Prozesse Unternehmensleitung Business Development Strategie Strategie Strategische Initiativen Strategie Bus.Strategie IT Strategie Liefert strategische Vorgaben Portfoliomanagement Projektcontrolling / PMO Strategische Portfolien Operative / Sonst. Portfolien Programm Programm PfM PM / PfM Analysieren, Messen, Konsolidieren, Aggregieren STC (Projektsteuerung) Projekte Projekte Projekte Projekte PM Projektmanagement / - realisierung Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt PM Liefert Projektdaten / KPI s 16

17 Was gehört dazu? Methoden Mit welchen Methoden wird priorisiert, gemessen und entschieden? Mit welchen Methoden werden Projekte durchgeführt? Kennzahlen / KPI s: Es werden Kennzahlen zur Unterstützung der Methoden definiert Prozesse Definition, Etablierung und Verankerung der Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozesse Festlegen von Gates und Meilensteinen Definition der Prozessverantwortlichen, deren Aufgaben und Kompetenzen. Vorleben, Einfordern, Unterstützen Organisation Definition, Etablierung und Verankerung der zugehörigen Organisationsstrukturen Definition der Verantwortlichen, deren Aufgaben und Kompetenzen Mensch Veränderungen fordern den Menschen und das muss berücksichtigt werden Ausbildung Akzeptanz, Unterstützung, Einfordern und Vorleben Streitkultur 17

18 Einflussfaktoren und Argumente Finanzielle Rahmenbedingungen (Budget) Marktwirtschaftliche Einflüsse Kundenanforderungen Anforderungen Business Ressourcen- Kapazitäten Anforderungen IT Unternehmensstrategien Investitions-Kosten Gesetzliche Vorgaben Einbindung in Planungsperioden Produktmanagement (Trends, Technologien) Einbindung in Unternehmensprozesse Portfolio- Management Veränderung einzelner Rahmenbedingungen Operative Dringlichkeiten Laufende bzw. Betriebs-Kosten Reifegrad der PM Methoden und Prozesse Risiken 18

19 Welche Kriterien helfen uns dabei Ordnung zu bekommen? Neue Vorhaben Analyse Strategiebezug / Nutzenkriterien und Unterstützung Unternehmensziele Risikoanalyse Geringes Risiko Hohes Risiko Hohe Bedeutung Geringe Bedeutung Bedeutungs-/ Risikoportfolio Entscheidungs gremium Laufende Vorhaben Finanzinformationen Analyse der Projektabhängigkeiten Geringe Kosten Hohe Kosten Bedeutungs-/ Budgetportfolio Vorhabentopologie Vorhaben - rangliste Analyse der operativen Dringlichkeit Geringe Dringlichkeit Hohe Dringlichkeit Bedeutungs-/ Dringlichkeitsportfolio Portfoliomanagement Richtung abgleichen / Portfolio überprüfen / Status kommunizieren 19

20 Portfoliomanagement als Methode Portfoliomanagement ist also eine ergänzende Methode zur modernen, projektorientierten / investitionsorientierten Unternehmenssteuerung PfMals Methode um Ordnung in die Fragen zu bringen Bestandsaufnahme / -analyse Prozesseinbindung Entscheiden und Steuern Getdata, getgooddata, workwithdata PfMals Filtermöglichkeit sowie Priorisierung im Rahmen einer unendlichen Anzahl von Projekt-/ Investitionswünschen PfMals emotionsfreie Kommunikationsbasis durch neutrale und von der GF / GL vorgegebenen Entscheidungskriterien die auch selbst angenommen werden 20

21 Ressourcenmanagement im Speziellen Was leben uns Softwareanbieter und Beratungsunternehmen vor: Beim Projektantrag kann ich schon sehen, dass der Key-User Müller zum gewünschten Projektzeitraum verfügbar bzw. ausgelastet oder sogar überlastet ist. 21

22 Ressourcenmanagement im Speziellen Prozess Was wird benötigt Verantwortlich Empfänger Idee Antrag Detail-Spezifikation Planung Projektfreigabe Durchführung Nichts Aufwand nach Organisations- Strukturen (z.b. IT, Entwicklung, Fachbereich, Marketing, Vertrieb Korrigierter Aufwand nach Organisations-Strukturen (z.b. IT, Entwicklung, Fachbereich, Marketing, Vertrieb, QS etc.) Verfügbarkeit und Bedarf im Planungszeitraum Definitive Ressourcen- Vereinbarungauf Projekt und Detailebene Anpassungen, Forecastund tatsächlicher Aufwand (auf allen Ebenen) Antragsteller/ PM PfM PM / Antragsteller PfM Linie PM/ Ress. Koordinator PM / Ress. Koordinator PfM/ PMO / Linie PMO / Linie PM/ MA PfM/ PMO / Linie 22

23 Chancen durch Nutzung PfM Fragen und Antworten im Portfoliomanagement Wie initiieren wir die richtigen Projekte im Rahmen unserer Investitions- und Planungsprozesse? Wie erkennen wir Chancen und Risiken in den entsprechenden Portfolien? Wie leiten wir die notwendigen Maßnahmen ein und überwachen sie? Woher bekommen wir alle notwendigen Informationen, um wirksam entscheiden zu können? Die großen Chancen im Portfoliomanagement lassen sich in folgenden Themen zusammenfassen: Die Lücke zwischen strategischer Entscheidung, den finanziellen Rahmenbedingungen und dem Projektmanagement wird geschlossen Transparenz über alle Entscheidungsprozesse Ausrichtung aller Investitionen an den Strategien / Zielen des Unternehmens Aufzeigen der Auswirkung von Entscheidungen auf die Mittel- und Langfristplanung Berücksichtigung der Rahmenbedingungen bei allen Entscheidungen Kosten / Nutzen Risiken Finanzielle Rahmenbedingungen Belastung durch operative Kosten und laufende Projekte Steigerung des Benefits in Bezug auf die Investitionssummen Schnellstmögliche Bereitstellung von notwendigen Informationen bei Veränderung der Rahmenbedingungen 23

24 Wo stehen Sie? Können wir es uns leisten die falschen Projekte richtig durchzuführen? Vielen Dank! Der Kluge sucht nicht nach dem Weg, er fragt danach. 24

25 Kontakt Jörg Rietsch amanit Unternehmensberatung GmbH Unterlinden Freiburg Tel.: 0761/