Wechsel der IT-Strategie bei Banken. Frankfurt am Main 20. November 2012

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1 Wechsel der IT-Strategie bei Banken Frankfurt am Main 20. November 2012

2 Inhaltsverzeichnis 1. Ausgangssituation 2. Was ver ndert sich nicht? 3. Was l sst die IT hinter sich? 4. Wo entwickelt sich die IT hin? 5. Wechsel der IT-Strategie der BHF-BANK AG 2

3 3 1. Ausgangssituation

4 Die IT-Strategie wird durch Endogene und exogene Faktoren beeinflusst Projektantr ge Change Request Programme OpRisk Unternehmensstrategie Outsourcing Business Case PMO Markt Neue Produkte Innovationen Margen IT-Strategie Neue B rsen Investitionen Ressourcen Sachkosten Aufwand Budget SEPA Compliance Abgeltungssteuer MiFID 4

5 Anstehende regulatorische Anforderungen stellen eine Herausforderung f r die IT-Strategie dar SEPA EMIR: Stabilit t OTC- Derivatemarkt IFRS-Anpassungen nderungen InvG, InvMaRisk, InvVerOV, DerivateVO mit Auswirkungen auf KBS- Datenhaushalt MiFID II: Weitere Produkte und Informationspflichten Regulatorisch konforme Technik f r WP-Compliance FATCA Basel III (n chste Stufe: IFRS 9-13) Basel III nderungen MaRisk: Anforderungen an IT- Notfall-, Test- & Benutzerkonzepte, etc. Quelle: BHF-BANK AG 5

6 Die Ausrichtung der IT-Strategie auf 5 S ulen stellt eine 360 Sicht dar Budget Kosten Kunden Wertsch pfung IT-Strategie Effizienz Prozesse Mitarbeiter Architektur 6

7 Durch den Kostendruck im Banking wird die IT zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor 1 Sinkende Margen und gleichzeitige Investition in regulatorische Anforderungen 2 Refokussierung vieler Banken auf das risikoarme Provisionsgesch ft 3 IT-Unterst tzung in Kernprozessen hat positive, nachhaltige Auswirkungen 4 74% der Banken haben nur eine eingeschr nkte Systemintegration von Fachprozessen Quelle: B rsenzeitung

8 8 2. Was ver ndert sich nicht?

9 Die exogenen Faktoren haben weiterhin einen wesentlichen Einfluss auf die IT-Strategie Was ver ndert sich nicht? Steigender Wettbewerb im Bankensektor Wachsende Anzahl regulatorischer Anforderungen Rechtfertigungsdruck bzgl. des IT-Budgets Zeitnahe Umsetzung von IT-Change-Requests 1 Sinkende Margen 2 Mehr Regulatorik 3 Geringere Budgets 4 Flexible IT-Architektur 9

10 10 3. Was l sst die IT hinter sich?

11 Change-Agenda f r CIOs Was l sst die IT hinter sich? 1 Heterogene IT- Architekturen 2 IT-Innovation = Produktinnovation 3 Goldene Wasserh hne Fachprozess 4 Hohe Fertigungstiefe Fertigungstiefe Outsourcing 11

12 12 4. Wo entwickelt sich die IT hin?

13 Change-Agenda f r CIOs Wo entwickelt sich die IT hin? Unternehmerisch denkendes IT-Management Verbesserung bzw. Professionalisierung der IT-Governance Wahrnehmung der IT als Business-Partner Strukturierter Auf- und Ausbau der IT-Architektur Einsatz von Standardsoftware & bank follows system Auslagerung von IT-lastigen Prozessen ohne Wettbewerbsvorteil Banken bergreifende Kooperationen zwecks Kostenteilung 13

14 Erh hter Kostendruck zwingt die Finanzindustrie zu Banken bergreifenden Kooperationen DWP-Plattform vereint die Bankenwelt 75 Prozent der deutschen Institute sind bereits auf WP2 Kostenersparnis in der Wertpapierabwicklung berbr ckt Kulturunterschiede...beziffert das Einsparpotenzial, das Banken durch die Auslagerung der Wertpapierabwicklung an DWP haben, auf mindestens 25% Das jeweilige Institut konzentriert sich auf den Vertrieb und die dazugeh rigen Prozesse und die Beratung... Kooperation bei regulatorischen Muss-Projekten Instituts bergreifende Zusammenarbeit hebt Synergien Skalierbare IT-Systeme und effizientes Prozessmgmt....Ein wesentliches Merkmal regulatorischer und rechtlicher Anforderungen ist, dass sie in weiten Teilen f r alle Marktteilnehmer gleich sind. Das bedeutet, die Umsetzungsprojekte der einzelnen Institute sind in bestimmten Bereichen redundant. Dies f hrt im Umkehrschluss dazu, dass dadurch keine Differenzierung der Institute untereinander erm glicht wird... Quelle: B rsenzeitung &

15 15 5. Wechsel der IT-Strategie der BHF-BANK AG

16 Evolution der IT-Strategie der BHF-BANK Professionalisierung der IT-Governance am Beispiel Projekt- und Portfoliomanagement Drastische Verringerung der Fertigungstiefe durch konsequentes Outsourcing von Infrastrukturservices 16

17 Professionalisierung der IT-Governance am Beispiel Projektund Portfoliomanagement -Ausgangssituationorganisatorisch technisch Gesch fts-, Service- und Zentralbereiche Excel Anforderungsformular Access Anforderungs DB Anwendungsentwicklung IT-Betrieb Excel Budgetplanung Access T tigkeitsbericht Schwachstellen Schwachstellen Schwierigkeiten bei der Priorisierung von Projekten bei konkurrierenden Zielen oder Ressourcenkonflikten. IT- bergreifende Projekte konnten nur schwer geplant und gesteuert werden. Die Umsetzung der IT-Strategie war nur schwer sicherzustellen. Unzureichende Unterst tzung des Workflows bzw. Reportings durch fehlende Anwendungsintegration. Erh hter administrativer Aufwand durch fehlende Datenkonsolidierung sowie fehlende Akzeptanz bei den Prozessbeteiligten. 17

18 Status Quo im Portfoliomanagement organisatorisch technisch Gesch fts-, Service- und Zentralbereiche Demand Management P PPM Software Teilnehmer Project Management Zentrales Anforderungsmanagement IT-Steering Committee Teilnehmer P Financial Management Time Management Resource Management Informationstechnologie Vorteile Reporting Vorteile ERP Software Projektportfoliomanagement IT-Strategie Durch die Implementierung eines Single-Point-of- Truth ergeben sich Effizienzgewinne beim Projektmanagement sowie bei der Berichterstattung. Ein PPM Data Warehouse bildet die Datenbasis um das Projektportfolio in realtime auszuwerten. 18

19 Seit 2010 erlebt die IT der BHF-BANK einen fundamentalen Wechsel gepr gt vom neuen Selbstverst ndnis als Business Enabler IT-Evolutionspfad (Ausschnitt) v llig veraltete IT-Infrastruktur* Auslagerung Host- und Serverinfrastruktur Hoch skalierbare / flexible Factory-L sung Risikominimierung durch bankweite Integrationsplattform IT-Zielbild: Hohe Lieferf higkeit Benchmarkf hige IT-Kosten Leistungsf higkeit der IT IT-Betriebsstabilit t Auslagerung Desktop Services Konsolidierung von Systemlandschaften forciert: FM-Systeme, HR, Effizienzsteigerung sowie Minimierung operationeller Risiken Kernbankensystem: Vollst ndige Prozessintegration IT ist nicht Kerngesch ft einer Bank jedoch zentraler Bestandteil jeder Bank 19