Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

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1 Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

2 1 1 Einleitung Was kann und soll der Praxisleitfaden Projektmanagement leisten und worin liegt sein Nutzen für Sie als Leser? Die Antwort gibt der Titel des Buchs: Es ist ein praktischer Ratgeber, der Ihnen mit konkreten Tipps und einfachen Tools Schritt für Schritt den Weg durch Ihr Projekt weist. Das Buch bringt das komplexe Thema Projektmanagement auf den Punkt, macht es verständlich und beherrschbar und kann deshalb gemeinsam mit der enthaltenen Toolbox Ihr ständiger Begleiter im Projektalltag werden. Unser Anspruch ist, dass alle Inhalte und Hilfsmittel in diesem Leitfaden nützlich und relevant sind für jedes Projekt ganz gleich, ob es sich um die Entwicklung einer Software, die Neuordnung eines Unternehmens oder die Einführung eines neuen Produkts handelt. Zwar gibt es möglicherweise für Ihr spezifisches Projekt weiterführende Nachschlagewerke, Methoden oder Tools. Der Praxisleitfaden Projektmanagement aber bündelt die unverzichtbaren, grundlegenden Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektverlauf. Ein Schwerpunkt des Buchs liegt deshalb auf der bewussten Steuerung des Projekts und aller Beteiligten durch den Projektleiter. Diese aktive Führungsrolle des Projektleiters ist von zentraler Bedeutung für den Projekterfolg und muss sich wie ein roter Faden durch alle Phasen eines Projekts ziehen. Daher ist auch das Buch entlang der typischen Projektphasen gegliedert. Die einzelnen Kapitel sind also Startphase, Konzeptionsphase, Realisierungsphase und Projektabschluss zugeordnet. Voraus gehen die Kapitel Projektdefinition und Projektrollen, abgerundet wird der Leitfaden durch wertvolle Tipps zu Kleinprojekten und die Toolbox mit Vorlagen für Ihre konkrete Projektarbeit. Zu Ihrer Orientierung sehen Sie anhand der Phasendarstellung vor jedem Kapitel, wo im Buch und im Projektverlauf Sie sich befinden.

3 2 1 Einleitung Sie können das Buch als Einführung in das Management und den Ablauf von Projekten lesen oder kapitelweise für die jeweilige Herausforderung, vor der Sie als Projektleiter gerade stehen. Die jeweiligen Hilfsmittel dazu sind in der Toolbox anhand der Kapitelnummerierung leicht zu finden. Die dem Buch beiliegende CD mit allen Vorlagen und Checklisten eignet sich besonders als Ihr mobiler Werkzeugkoffer für unterwegs! Ein Schlagwortverzeichnis erleichtert Ihnen darüber hinaus die gezielte Suche im Buch. Kurz: Der Praxisleitfaden Projektmanagement ist ein kompakter Helfer für alle, die Projekte leiten, daran mitwirken und dabei Erfolge erzielen und wiederholen möchten.

4 3 Einführung Projektverlauf Anhang Startphase Konzeptionsphase Realisierungsphase Abschluss 1 Einleitung 4 Projektvorbereitung 6 Projektplanung 7 Projektsteuerung 13 Projektabschluss 14 Kleine Projekte & projektähnliche Aufgaben 2 Projektdefinition 5 Kickoff 8 Lenkungskreissitzungen 15 Projektleitung auf den Punkt gebracht 3 Projektrollen 9 Projektmarketing 16 Toolbox 10 Projektreview 11 Projektdokumentation 12 Steuern von ext. Partnern

5 4 Einführung Projektverlauf Anhang Startphase Konzeptionsphase Realisierungsphase Abschluss 1 Einleitung 4 Projektvorbereitung 6 Projektplanung 7 Projektsteuerung 13 Projektabschluss 14 Kleine Projekte & projektähnliche Aufgaben 2 Projektdefinition 5 Kickoff 8 Lenkungskreissitzungen 15 Projektleitung auf den Punkt gebracht 3 Projektrollen 9 Projektmarketing 16 Toolbox 10 Projektreview 11 Projektdokumentation 12 Steuern von ext. Partnern

6 5 2 Projektdefinition 2.1 Projekte Für erfolgreiches Projektmanagement ist es notwendig, dass Sie wissen, wie sich ein Projekt von Routineaufgaben unterscheidet. Definition: Projekte sind komplexe einmalige Aufgaben, die in einer zeitlich begrenzten, bereichsübergreifenden Organisationsform abgewickelt werden und für die begrenzte Ressourcen bereitstehen. Oder anders ausgedrückt: Ein Vorhaben ist dann ein Projekt, wenn die in Tabelle 2.1 dargestellten Kriterien im Wesentlichen erfüllt sind. Geschlossene Aufgabenstellung einmaliges Vorhaben definierter Anfangs- und Endtermin eindeutige inhaltliche Zielsetzung klare Abgrenzung zu anderen Projekten und Vorhaben Komplexität viele thematische Schnittstellen und Zusammenhänge Risiken, Gefahr des Scheiterns neuartige Fragestellungen Definierte Budgets zeitlich (Bearbeitungszeiten) personell (Projektmitarbeiter) finanziell (Kosten und Investitionen) Interdisziplinäre Zusammenarbeit organisationsübergreifend, d. h. mehrere Abteilungen, Bereiche, Firmen, Standorte, Länder oder externe Partner sind beteiligt Tabelle 2.1 Kriterien für ein Projekt

7 6 2 Projektdefinition Es ist wichtig festzulegen, welche Vorhaben als Projekte durchgeführt werden und welche als Aufgabe im normalen Tagesgeschäft. Solche normalen Tätigkeiten (Linientätigkeiten) sind in gleicher oder ähnlicher Form wiederholt zu erledigen. Sowohl das Ziel als auch der geeignete Weg dorthin sind bekannt. Zu Beginn eines Projekts dagegen ist das Ziel klar definiert, der Lösungsweg aber noch offen (Bild 2.1). Aufgabe des Projektleiters ist es, mit dem Projektteam einen geeigneten Weg zum Ziel zu erarbeiten. unklar Experiment blinder Aktionismus Ziel klar Arbeitsauftrag/ Linienaufgabe Projekt Bild 2.1 Abgrenzung von Projekten klar unklar Lösungsweg Eine weitere Definition finden Sie in der Toolbox: 2a Abgrenzung von Projekten. Für ein Projekt wird außerhalb der bestehenden Organisation eine Projektorganisation gestaltet, die nur so lange besteht, wie das Projekt dauert, und die aus mindestens folgenden Einheiten besteht:

8 2.2 Kleine Projekte und projektähnliche Aufgaben 7 einem Auftraggeber, einem Projektleiter als Auftragnehmer, Projektmitarbeitern. Viele Vorhaben können in Form eines Projekts realisiert werden. Wichtig ist, dass die Beteiligten die Entscheidung, ob ein Vorhaben als Projekt oder als Linienaufgabe umgesetzt wird, bewusst treffen und dass sie nachvollziehbar ist. 2.2 Kleine Projekte und projektähnliche Aufgaben Im Tagesgeschäft tauchen immer wieder Aufgabenstellungen auf, die den Kriterien von Projekten nicht oder nicht voll entsprechen, gleichzeitig aber Merkmale aufweisen, die sie zu kleinen Projekten bzw. projektähnlichen Aufgaben machen (Tabelle 2.2). Merkmale von kleinen Projekten und projektähnlichen Aufgaben wiederkehrende Aufgabenstellungen mit besonderem Charakter mehrere thematische Schnittstellen und Zusammenhänge organisationsübergreifend, d. h. verschiedene Abteilungen, Bereiche, Firmen, Standorte, Länder oder externe Partner sind beteiligt fixierter Zieltermin eindeutige inhaltliche Zielsetzung Tabelle 2.2 Merkmale projektähnlicher Aufgaben Solche kleinen Projekte und projektähnlichen Aufgaben können z. B. regelmäßig wiederkehrende oder ähnlich lautende Kundenaufträge sein, Großveranstaltungen, Hauptversammlungen, Messeauftritte, komplexe technische Ersatzinvestitionen, kleine Software-Weiterentwicklungen. Für kleine Projekte und projektähnliche Aufgaben ist es nicht sinnvoll, das gesamte Repertoire des Projektmanagements zu nutzen. Unbedingt brauchen Sie dafür aber ausgewählte Hilfsmittel und Vorgehensweisen. Konkrete Vorschläge dafür finden Sie im Kapitel 14 Kleine Projekte und projektähnliche Aufgaben.

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