OnlineBlatt. malık management zentrum st.gallen. Das Meistern der Krise für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs): Erfolgsfaktoren und ihre Wirkung

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Sabine Nießen und Rolf Friedrich Das Meistern der Krise für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs): Erfolgsfaktoren und ihre Wirkung über richtiges und gutes Management Nicht jede kleine Unternehmung wird gross, aber jede grosse war einmal klein! Kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) sind klein, ja, und sie sind leise, aber sie sind nicht nur wichtig für die nachhaltige Entwicklung der Wirtschaft - KMUs sind die Wirtschaft! Gerade deshalb, weil auch jeder Weltkonzern einmal als KMU begonnen hat. (Stadelmann, Peter Dr., 2003). Ein heute noch so erfolgreiches KMU wird in Zukunft von der gegen wärtigen Krise beeinträchtigt und muss nach Lösungen zum nachhaltigen Meistern der Krise suchen sowie richtige Massnahmen treffen. Diese können Unternehmen nur definieren, wenn sie die richtigen Erfolgsfaktoren eines Geschäftes kennen, ihr Zusammenwirken verstehen sowie ganzheitlich agieren. In der Krise müssen Unternehmen schnell entscheiden und handeln. Eine sichere Methode in der Krise ist das PIMS - Profit Impact of Market Strategy Programm. Für KMUs stellt sich die Frage: Inwieweit gelten die PIMS -Faktoren auch für KMUs und wie kann sich ein KMU in der Krise profilieren? Zweck dabei ist es, für die KMUs richtige, präzise und schnelle Strategien zu finden. Es wird gezeigt, auf was sich ein KMU für das Meistern der Krise fokussieren muss. Das Meistern von Komplexität ist die Schlüsselfähigkeit des 21. Jahrhunderts Das Finanzsystem ist ausser Kontrolle, weil seine Komplexität ignoriert wurde. Wie gefährlich es ist, die Wirtschaft auf Geld und ein paar Finanzkennziffern zu reduzieren, zeigt die gegenwärtige Krise. Mit herkömmlichen Mitteln ist die Komplexität der Krise nicht zu managen. Statt bei den Ökonomen oder beim Staat findet man die Lösung im richtigen Management. Das Meistern der Komplexität ist die Schlüsselfähigkeit des 21. Jahrhunderts. Die Komplexität und Dynamik der heutigen Märkte stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, auf Basis valider Strategien in Sabine Nießen, Master of Science, ist Consultant am Malik Management Zentrum St. Gallen und beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Strategieentwicklung (inkl. PIMS ) sowie mit der Erarbeitung von Kundennutzenanalysen. Rolf Friedrich, Dipl.-Wirtsch.-Ing., ist Partner und Mitglied der Gruppenleitung am Malik Management Zentrum St.Gallen mit langjähriger Beratungserfahrung, davon fünf Jahre als Geschäftsführer der PIMS Associates GmbH (Köln). Schwerpunktthemen bilden Strategieentwicklung und -umsetzung, Portfoliomanagement auf Basis der empirischen PIMS -Erkenntnisse sowie Vertriebs- und Marketingstrategien. 1

2 jeder Situation richtig zu handeln (Malik, Fredmund Prof., 2008c). Hierbei bieten die im Rahmen von PIMS ab geleiteten Erfolgsfaktoren eine wesentliche Ent scheidungshilfe: Präzision, Richtung und Geschwindigkeit - und das in der Krise. Die Idee hinter dem PIMS -Programm und dessen Methoden der Strategieentwicklung ist einfach: Müsste es nicht möglich sein, aus den Daten vieler Geschäfts bereiche zahlreicher Unternehmungen genau jene Faktoren herauszufinden, die wirklich entscheidend sind für den Geschäftserfolg? Wäre nicht zu erwarten, dass mit solchen Methoden wie vergleichbare Strukturanalysen bessere Resultate zu erzielen sind, als durch Intuition und individuelle Erfahrung allein? (Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T., 1987). PIMS ist das weltweit grösste empirische Strategieforschungsprogramm. Im Vergleich zu anderen Strategieforschungsprogrammen wurde es über den längsten Zeitraum, nämlich von 1972 bis heute, durchgeführt. PIMS verfügt über mehr als Jahre Erfahrung aus Daten von mehr als Geschäftseinheiten bzw. KMUs aus allen massgebenden Branchen und Ländern. Es gibt nichts Vergleichbares (Malik, Fredmund Prof., 2008a). Haupterkenntnis ist, dass der Gewinn zu rund 75% von einem knappen Dutzend Faktoren abhängt. Diese entscheidenden Faktoren, die sich gegenseitig bedingen, sind in drei Kategorien zusammengefasst: Wettbewerbsposition, Kapital- und Kostenstruktur sowie Marktumwelt (vgl. Abb. 1). 60% dieser Faktoren können direkt über das Management beeinflusst werden. Nur 15% der Leistung eines Unternehmens - gemessen am Return on Investment (ROI) - ist zurückzuführen auf die Marktattraktivität. Es handelt sich um notwendige und hinreichende Faktoren, welche als Checkliste dienen können. Eine Untersuchung der PIMS -Datenbanken zeigt sehr deutlich, welche Strategien während und nach einer Rezession zur Sicherung des Unternehmenserfolges beitragen. Erfolgreiche Ausgaben in Rezessionen sind Marketing- und Vertriebsausgaben, jene für die Erhöhung der re - lativen Qualität, F&E-Ausgaben und Ausgaben für neue Produkte. Erfolglos hingegen sind Ausgaben für das Anlagevermögen, auf Working Capital, auf Herstell- und Verwaltungskosten (Friedrich, Rolf, 2008). Das Meistern der Krise: Der potentielle Ertrag eines KMU in Abhängigkeit einiger ausgewählter Faktoren Trotz struktureller Unterschiede von Geschäftseinheiten von KMUs und Großunternehmen zeigen sich viele Gemeinsamkeiten zwischen den für KMUs nachgewiesenen Ergebnissen und den generellen PIMS -Erkenntnissen. Die Ergebnisse der Dissertation von Barilits (1994) wurden erneut bestätigt; die Gültigkeit von PIMS ist 15 Jahre Rund 75% des Erfolges eines Geschäftes (ROI) können auf rund ein Dutzend Einflussfaktoren zurückgeführt werden Abb. 1: Potentielle Einflussfaktoren auf den Erfolg eines KMU 2

3 später, im Jahre 2009, sowohl branchenübergreifend als auch größen- und zeitunabhängig nachweisbar. Basierend auf den PIMS - Ergebnissen, kann demnach auch ein KMU ohne Zeitverzug das Richtige tun. Die PIMS -Ergebnisse zeigen, dass der Marktanteil ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Geschäftes ist (vgl. Abb. 2). Die Ursachen dafür liegen in einer größeren Marktmacht sowie hohen Fixkostenblöcken in bestimmten Branchen, in denen die Erfahrungskurve und economies of scale besonders wichtig sind. Der Marktanteil wirkt sich dementsprechend positiv auf das Renditepotential eines Geschäftes aus. Dies gilt insbesondere für die relative Position im Vergleich zum Wettbewerb, wo auch die Struktur des Marktes mitbestimmend ist (Friedrich, Rolf; Küsel, Claudia, 2007). Jedoch lassen sich Marktanteilsgewinne nicht immer leicht realisieren. Neben der Möglichkeit von Zukauf, gibt es aus dem PIMS -Programm heraus nur eine sinnvolle Strategie: die Kundenanforderungen besser zu erfüllen als es der Wettbewerb tut. Der Kundennutzen ist damit der zentrale Hebel. Unabhängig davon, wie hoch der bereits bestehende Marktanteil ist, kann ein weiterer Zugewinn von Marktanteilen nur über einen hohen Kundennutzen erreicht werden (vgl. Abb. 3). Diese Erkenntnisse gelten auch in Märkten mit geringem Marktwachstum. Dieses an sich kann den Erfolg eines Unternehmens lediglich ver stärken, ihn jedoch nicht bewirken (Friedrich, Rolf; Küsel, Claudia, 2007). Der empirische Nachweis zeigt, dass auch KMUs mit zunehmendem Marktanteil verbesserte Gewinnaussichten haben. Das heisst: Unternehmen müssen sich mit diesen Themen systematisch auseinandersetzen. Eine ungefähre Kenntnis der Marktposition ist damit als Vorsorge zur langfristigen Unternehmens sicherung für KMUs von entscheidender Bedeutung (Barilits, Maria, 1994). Ein von den allgemeinen PIMS -Ergebnissen bekannter Grund für den positiven Zusammenhang von relativer Kundenzufriedenheit und Rentabilität - das Verlangen höherer relativer Preise - gilt auch für KMUs. Nicht höhere Marktmacht, sondern höhere Qualität erklärt die Bereitschaft der Kunden, höhere Preise zu zahlen. KMUs richten, anders als viele Grosskonzerne, ihren Fokus verstärkt auf den Kunden und nicht auf den Shareholder aus. Der Kunde und nicht der Shareholder ist derjenige, der am Ende des Tages die Rechnungen zahlt. Shareholder Value ist die falsche Orientierungsgrösse für nachhaltiges, unternehmerisches Handeln. Er führt keineswegs, wie behauptet, zu höheren Erträgen und größerer Profitabilität, sondern zu rein monetärer Orientierung und Geld getriebenheit, [was systemisch betrachtet zu schweren Folgen führen kann, wie wir spätestens in dieser Krise feststellen können]. Es ist aber eine Absurdität, anzunehmen, dass Börsen immer nur steigen (Malik, Fredmund Prof., 2008b). Marktanteil in %, als Umsatz der Untersuchungseinheit dividiert durch den Gesamtumsatz des strategisch relevanten Marktes Kundennutzen als wesentlicher Erfolgsfaktor Abb. 2: Marktanteil als wesentlicher Faktor für den Erfolg eines KMU Abb. 3: Kundennutzen und sein Einfluss auf die Marktanteilsentwicklung 3

4 Auch die Entscheidung über die richtige Innovationsrate ist wesentlich, um die negativen Auswirkungen auf die gegenwärtige Rendite eines KMUs möglichst gering zu halten (vgl. Abb. 4). Um die strategische Planung eines KMU zu unterstützen, wurde untersucht, unter welchen Um ständen innovative Tätigkeit für diese Unternehmens kategorie am erfolgversprechendsten ist. Innovation und Marktposition Analog der Ergebnisse der Gesamtdatenbank gilt auch für KMUs, dass eine starke Marktposition für erfolgreiche Innovationstätigkeit ausschlaggebend ist. Geschäftseinheiten, die eine hohe Produkteinführungsrate bei gleichzeitig starker Marktposition aufweisen, können nicht nur den rentabilitätsmindernden Effekt minimieren, sondern ihn sogar in einen positiven umwandeln. Auf der anderen Seite können Geschäftseinheiten mit einer schwachen Marktposition Marktanteilsgewinne durch innovative Tätigkeit nur unter Annahme von ROI-Einbussen erzielen (Barilits, M., 1994). Wie bereits erwähnt, waren, neben anderen Investitionen in Rezessionen, jene erfolgreich, die sich auf die Innovation bezogen (F&E-Ausgaben und Ausgaben für neue Produkte). Innovation und Kundenzufriedenheit Zudem unterstützt eine überdurchschnittliche Qualitätsposition die erfolgreiche Durchführung einer Innovationsstrategie von KMUs. Man kann die rentabilitätsmindernde Wirkung einer hohen Produkteinführungsrate durch das Verlangen hoher relativer Preise und Marktanteilsgewinne in einen Rentabilitätsvorteil umwandeln. Das Gegenteil gilt für Geschäftseinheiten, die eine unterlegene Qualitätsposition aufweisen (Barilits, Maria, 1994). Investitionen in die Kundenzufriedenheit sind gute Kosten in Rezessionen. Die häufig erwähnte Ressourcenknappheit der KMUs macht die Bestimmung der richtigen Höhe der Marketing-Ausgaben zu einem wichtigem Thema. Das Auffinden der richtigen Balance zwischen Marktanteilsgewinn und Rentabilitätseinbussen ist entscheidend für den langfristigen Erfolg von KMUs. Auch Marketing-Ausgaben gehören in Zeiten von Rezessionen zu den guten Kosten. Sie sind für KMUs von Bedeutung und zu empfehlen. Der stark negative Zusammenhang zwischen Investmentintensität und ROI gilt, wie für grössere Unternehmen, auch für KMUs. Wobei anzumerken ist, dass bei KMUs der negative Zusammenhang stärker ausgeprägt ist (vgl. Abb. 5). Bei Grosskonzernen wie bei KMUs sind die Konsequenzen von "guter" und "schlechter" Produktivität klar ersichtlich. Gelingt es Geschäfts einheiten, ohne hohes Investment eine hohe Wertschöpfung pro Mitarbeiter zu erreichen, weisen diese im Durchschnitt einen hohen ROI auf, während Geschäftseinheiten mit einer hohen Investment - Innovationsrate in %, definiert als Umsatzanteil mit neuen Produkten aus den letzten 3 Jahren am Gesamtumsatz Investmentintensität in %, bezogen auf die Wertschöpfung Abb. 4: Der Einfluss der Innovationsrate auf den potentiellen Erfolg eines KMU Abb. 5: Der Einfluss der Investmentintensität auf den potentiellen Erfolg eins KMU 4

5 intensität in Kombination mit einer niedrigen Produktivität im Durchschnitt sogar einen negativen ROI erzielen (Barilits, Maria, 1994). Eine Untersuchung des Zusammenhanges von vertikaler Integration bzw. Wertschöpfungstiefe, Marktposition und Rentabilität zeigt: Bei niedrigen Marktanteilen führt ein geringer Integrationsgrad im Durchschnitt zu einem besseren ROI. Bei einer starken Marktposition ist ein hoher Integrationsgrad erfolgversprechender. Ähnlich wie die oben dargelegten Zusammenhänge der PIMS -Erfolgsfaktoren mit dem Renditepotential eines Geschäftes, lassen sich auch die anderen PIMS -Faktoren in ihrem Zusammenhang mit dem Gesamtpotential eines Geschäftes er läutern - um somit relevante Schlussfolgerungen für die richtige Strategie eines Unternehmens abzu leiten. ermöglicht. Als Ergebnis dieser Analyse ergeben sich folgende Empfehlungen für KMUs: die Kundenzufriedenheit ins Zentrum stellen und somit Marktanteile gewinnen, die guten Kosten (Marketing- und Vertriebs- ausgaben, Ausgaben für die Erhöhung der relativen Qualität, F&E-Ausgaben und Ausgaben für neue Produkte) und die schlechten Kosten (Ausgaben für das Anlagevermögen, Working Capital, Herstellund Verwaltungskosten) in einer Krise bzw. Rezession genau im Blick behalten. Empfehlungen Unabhängig von wirtschaftlichen Wachstumszahlen sind Misserfolge genauso wie Erfolge von Unternehmen weitestgehend hausgemacht. Sie sind nicht einmal nur abhängig von der Person, die das Unternehmen leitet, sondern vielmehr von der Wahl der richtigen Strategien und der richtigen Instrumente zur Folgerung der richtigen Massnahmen (Friedrich, Rolf, Küsel, Claudia, 2007). Das jahrzehntelang bewährte PIMS -Programm gibt die richtige Richtung für das Meistern von Komplexität in der derzeitigen Krise vor. Es weist auf jene wesentlichen Faktoren hin, auf welche sich ein Unternehmen fokussieren muss, um funktionsfähig zu bleiben unabhängig davon, ob es ein Grosskonzern ist oder ein KMU. PIMS, als empirisch fundierte Methode, unterstützt Manager darin, ihre begrenzte Zeit auf die wesentlichen und wichtigen Dinge zu konzentrieren: auf die langfristige Lebensfähigkeit des Geschäftes. Die strategisch relevanten Faktoren, bezüglich ihrer Auswirkungen auf den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg, können ohne PIMS nur vage geschätzt werden. Mit PIMS jedoch können sie mit hoher Zuverlässigkeit quantifiziert werden. Dadurch wird die empirische Überprüfung und Absicherung eigener strategischer Über legungen 5

6 Literatur Barilits, Maria, Mag. MBA, Die Gültigkeit der PIMS -Erkenntnisse für Klein- und Mittelbetriebe eine empirische Überprüfung, Dissertation, Juni 1994 Buzzell, Robert D.; Gale, Bradley T., The PIMS Principles, The Free Press 1987 Friedrich, Rolf, Erfolgreiche Strategien in rezessiven Phasen Ist das Glas bereits halb leer, oder ist es noch halb voll Krise als Chance, Malik Management Zentrum St. Gallen, Online Blatt Oktober 2008 Friedrich, Rolf; Küsel, Claudia, Gewinn notwendig, aber nicht hinreichend! Richtige Orientierungspunkte für eine Strategie zur Sicherung der Erfolgspotentiale, Malik Management Zentrum St. Gallen, Online Blatt 17/2007 Malik, Fredmund Prof. a, Ende des Blindfluges mit PIMS : Die hohe Schule der richtigen Strategie, Malik Management Zentrum St. Gallen, m.o.m. 9/08 Malik, Fredmund Prof. b, Management: Das A und O des Handwerks, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2007 Malik, Fredmund Prof. c, Was tun? Neue Leadership: Krise verstehen, Menschen führen, Malik Management Zentrum St. Gallen, m.o.m. 10/08 Stadelmann, Peter Dr., Die Bedeutung von KMU, Malik Management Zentrum St. Gallen, Online Blatt Juni 2003 Vester, Frederic Prof., Die Kunst vernetzt zu denken, Deutscher Taschenbuch Verlag, 6. Auflage, Januar 2007 PIMS Profit Impact of Market Strategy PIMS wurde in den 1960er-Jahren von General Electric (GE) in den USA als Forschungsprojekt gegründet, um die Ursachen in der unterschiedlichen Leistungsfähigkeit verschiedener Geschäftsbereiche GEs zu analysieren. Man entschied sich für eine detaillierte Zeitraumbetrachtung von Faktoren der Marktumwelt, des Wettbewerbs und der Unternehmensstrategie sowie weiterer Faktoren. Dabei wollte man erforschen, wann, unter welchen Umständen und in welcher Höhe diese den Unternehmenserfolg beeinflussen. Für jede betrachtete Geschäftseinheit wurden über einen Zeitraum von mindestens vier Jahren Daten erhoben, die vom Marktanteil, Marktanteil der Hauptwettbewerber, immateriellen Vermögen der Geschäftseinheit bis hin zur Kosten- und Kapitalstruktur reichten. Von 1972 bis 1974 wurde das Forschungsprojekt am Marketing Science Institute der Harvard Business School unter dem Namen PIMS (Profit Impact of Market Strategy) weiterent - wickelt. Nach der Auslagerung des Forschungsprogramms von der Harvard Business School an das gemeinnützige Strategic Planning Institute im Jahre 1975 erhielt das PIMS -Programm eine derart grosse Aufmerksamkeit im amerikanischen Management, dass 1978 ein eigenständiger Beratungsservice (PIMS Associates) gegründet wurde. Ende 1982 erfolgte in London die Gründung der ersten europäischen Niederlassung, der weitere europäische Tochtergesellschaften und Kooperationen folgten. Im Jahre 2004 wurde PIMS Europe vom Malik Management Zentrum St. Gallen übernommen, nachdem dieses die PIMS -Expertise seit vielen Jahren als Lizenznehmer im Rahmen seines Leistungsspektrums angewandt hat. Die weltweit «größte Datenbank mit strategischen Informationen von Geschäftseinheiten» (Tom Peters) enthält die gespeicherten Erfahrungen und Leistungen von einer laufend zunehmenden Anzahl realer Unternehmen. Zurzeit umfasst die Datenbank ca Geschäftseinheiten (mit mehr als Jahren an Erfahrung) aus einem breiten Spektrum der verschiedensten Industriezweige weltweit. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel. +41 (0) Fax +41 (0) info@malik-mzsg.ch 6

7 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. berlin. london. shanghai. hongkong. peking. toronto Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St. Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit knapp 300 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der System orientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 7