Wie zuverlässig funktionieren Ihre kritischen Schnittstellen?

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1 Wie zuverlässig funktionieren Ihre kritischen Schnittstellen? Der Nutzen, den Unternehmen aus dem Management ihrer Prozesse ziehen, ist heute längst organisatorisches Allgemeingut. In jüngster Zeit lässt sich beobachten, dass die Vernetzung von Prozessen in Unternehmen immer stärker zunimmt. Damit steigt kontinuierlich die Anzahl der Schnittstellen, die die Prozesse verbinden. Das Wesen von Schnittstellen ist, dass über sie Inputs und Outputs zwischen den Prozessen ausgetauscht werden. Im Prozessmanagement ist außerdem die zunehmende Verlagerung des Fokus weg vom Management einzelner Prozesse hin zur Analyse und Optimierung von gesamten Prozessketten zu beobachten. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass im Rahmen dieser beiden Entwicklungen die Schnittstellen zwischen den Prozessen selten konsequent mitanalysiert und optimiert werden. Manchmal werden sie schlicht "vergessen". Oft steht man dann bildlich gesprochen vor einem Prozess, optimiert zur Leistungsfähigkeit eines Formel-1-Boliden, dessen Schnittelle für die Kraftstoff-Betankung nur unzureichende Zuverlässigkeit aufweist und somit volle Leistungsentfaltung des Prozesses verhindert. Die jeweiligen Prozess-Owner kommen zwar mit Selbstverständlichkeit ihrer Verantwortung zur laufenden Prozess-Messung und -Steuerung zwecks Erreichung der Prozess- Ziele und zur laufenden Optimierung ihrer Prozesse nach. Die Analyse und Optimierung der vitalen Schnittstellen bleibt allerdings auf der Strecke. In diesem Zusammenhang findet sich der Prozessmanager in seiner Rolle als Verantwortlicher für das Prozessmanagement-System des Unternehmens und oberster Methoden- Wächter mit einer ganzen Reihe von Fragen konfrontiert: Wie kann die Zuverlässigkeit von Schnittstellen gemessen und bewertet werden? Wie können Schnittstellen kontinuierlich und systematisch optimiert werden? Gibt es Entwicklungsstufen, die bei einer schrittweisen Entwicklung von Schnittstellen durchlaufen werden? Bis zu welcher Entwicklungsstufe sollen welche Schnittstellen entwickelt werden? Ist es möglich den Reifegrad des Managements von Schnittstellen zu messen? Antworten auf diese Fragen gibt das Werkzeug Prozess-Schnittstellen-Analyse (PSA), eine Methode zur systematischen Schnittstellen-Analyse, die Ergebnisse darüber liefert, wie zuverlässig die Schnittstelle funktioniert und wie es um das Management der Schnittstelle bestellt ist. Das Bewertungsmodell, das der Schnittstellen-Analyse zugrunde liegt, basiert auf einer Vielzahl von praxisrelevanten Aspekten zur Entwicklung von Schnittstellen, die in Form von Kriterien in ein Stufenmodell mit 5 Bewertungsstufen gegliedert sind. Diese 5 Bewertungsstufen stellen gleichzeitig die Reifegrade in Bezug auf das Management von Schnittstellen dar und wurden in Anlehnung an die ISO (Reifegrade von Prozessen) festgelegt. Seite 1/5

2 Wie funktioniert die Bewertung? Bei der Anwendung der PSA wird die Schnittstelle immer aus Sicht des internen Kunden bewertet d.h. aus der Sicht jenes Prozesses, der einen Input empfängt, um diesen weiter zu verarbeiten. Der Input für den Kunden-Prozess kann hierbei vielgestaltig sein. Die Bandbreite erstreckt sich von Informationen, Dokumenten oder Vormaterial bis zu Statusmeldungen, Einstellwerten, internen Dienstleistungen, Freigaben etc. bzw. als beliebige Kombination dieser einzelnen Möglichkeiten. Lieferant Prozess A OUTPUT INPUT Kunde Prozess B Analyse der Schnittstelle beim internen Kunden Abb 1: die PSA erfolgt beim internen Kunden Zur Abarbeitung des Fragenkatalogs der PSA hat es sich bewährt zusätzlich zum Prozessteam des Kunden-Prozesses auch Vertreter aus dem Prozessteam des Lieferante- Prozesses einzuladen. Die Bewertung einer Schnittstelle nimmt ca. 2 bis 4 Stunden in Anspruch je nachdem wie komplex diese gestaltet ist. Wie ist das Bewertungsmodell aufgebaut? Das Bewertungsschema der PSA gliedert sich in 5 Bewertungsstufen, die aufeinander aufbauen. Gegenstand der Bewertung der ersten 3 Stufen ist die Leistung (Performance) der Schnittstelle beginnend mit Aspekten zur schlüssigen Definition der Schnittstelle bis zu Messgrößen und Zielvorgaben für die Steuerung der Schnittstelle, um eine zuverlässige Liefertreue des Inputs an den internen Kunden zu erreichen. Bewertungsstufen 5. Schnittstellen-Optimierung 4. Schnittstellen-Reaktion Verbesserung / Optimierung Abweichungsbehandlung 3. Schnittstellen-Lenkung 2. Schnittstellen-Umsetzung Leistung, Zielerreichung 1. Schnittstellen-Definition Abb 2.: Das PSA-Bewertungsmodell in 5-Stufen Seite 2/5

3 Stufe 4 umfasst Kriterien zur Bewertung der Schnittstelle im Fall von Abweichungen. Es kann immer wieder vorkommen, dass der Input auf irgendeine Art und Weise fehlerhaft oder unzureichend angeliefert wird. Dieses Kriterium ist besonders bei Schnittstellen und Prozessen relevant, die eine geringe Automatisierung aufweisen. Auf der 5. und letzten Stufe wird die laufende Optimierung der Schnittstelle bewertet beispielsweise ausgehend von der Erreichung der vorhandenen Zielvorgaben. Welches Ergebnis liefert die PSA? Zu aller erst liefert die Bewertung der einzelnen Kriterien konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungspotential zur laufenden Optimierung der analysierten Schnittstelle. In weiterer Folge berechnet sich aus den einzelnen Kriterien der Erfüllungsgrad der 5 Bewertungsstufen. Weil die 5 Bewertungsstufen auch Reifegrade für das Management der Schnittstelle repräsentieren, gibt das Analyseergebnis auf diesem Weg Auskunft darüber, auf welcher Stufe und in welchem Umfang Entwicklungspotential für die Schnittstelle vorhanden ist. Bewertungsstufen Bewertungsergebnis 5. Schnittstellen-Optimierung Schnittstellen-Reaktion Schnittstellen-Lenkung Schnittstellen-Umsetzung Schnittstellen-Definition Abb.4.: Zusammenführung der Einzelbewertungen je Bewertungsstufe zu Reifegraden Drittens enthält das Analyseergebnis aufgrund der Bewertungsstufen eine Empfehlung für die Vorgehensweise beim Heben des identifizierten Verbesserungspotentials beginnend mit der ersten Stufe. Das Bewertungsschema ist somit gleichzeitig eine Roadmap zur stufenweisen Entwicklung der analysierten Schnittstelle. Diese stufenweise Entwicklung der Schnittstelle geht mit einer schrittweisen Erhöhung des Reifegrads des Schnittstellen-Managements einher. Beginnend mit den ersten Festlegungen zur Funktionsweise der Schnittstelle, gefolgt vom Messen und Steuern der Schnittstelle bis hin zur laufenden Optimierung der Schnittstelle mit Fokus auf den internen Kunden. Seite 3/5

4 Stufe 1 und 2: Festlegen und Umsetzen von Vorgaben für das Betreiben der Schnittstelle was (welcher Output) soll wo, wie und wann als Input an den Kundenprozess übergeben werden Stufe 3: Messgrößen, Kennzahlen und Ziele zur Messung und Steuerung der Schnittstelle wie wird wann und von wem die Zuverlässigkeit der Schnittstelle gemessen und in Abhängigkeit vom Zielwert Maßnahmen eingeleitet Stufe 4: Vorgaben für den Abweichungsfall wie wird bei unvollständiger, fehlerhafter oder verzögerter Übergabe des Inputs an den Kundenprozess reagiert Stufe 5: Laufende Optimierung der Schnittstelle, ausgerichtet auf eine verbesserte Erfüllung der Anforderungen des internen Kunden (des Kundenprozesses) wann werden welche wirksamen Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt Eine wichtige Entscheidung in diesem Zusammenhang ist jene, bis auf welchen Reifegrad die vorliegende Schnittstelle entwickelt werden soll. Hierbei sind üblicherweise wirtschaftliche Gesichtspunkte ausschlaggebend. Wie kann eine griffige Management-Information erfolgen? Zur grafischen Aufbereitung der Analyseergebnisse bietet sich vor allem das Netz- Diagramm an, weil es die übersichtliche Anordnung aller Kriterien in einem Bild erlaubt. Die farbig hinterlegten Flächen zeigen die Erfüllung der einzelnen Kriterien, die weiße Diagrammfläche das Verbesserungspotential. gesamt % 80% % % % 4.2 0% Abb. 5: Darstellung der Analyseergebnisse im Netz-Diagramm. Das Netzdiagramm bietet auch die Möglichkeit, die Analyseergebnisse unterschiedlicher Schnittstellen auf direktem Weg grafisch zu vergleichen. Für eine vereinfachte Management-Information können die Ergebnisse einer Schnittstellen-Analyse auf drei Teil-Bewertungen und eine Gesamt-Bewertung sowie ein Balkendiagramm komprimiert werden. Seite 4/5

5 Analyseergebnis der Schnittselle xyz 100% 90% 80% Verbesserungen T Teilweise 17% Abweichungen T Teilweise 50% Leistung V Vollständig 88% gesamt G Großteils 66% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 88% 66% 50% 17% Leistung Abweichungen Verbesserungen gesamt Abb. 6: Vereinfachte Darstellung der Analyseergebnisse zur Management-Information Vorteil der Komprimierung ist eine vereinfachte Kommunikation der Bewertungsergebnisse für deren Verständnis keine vollumfängliche Kenntnis der Bewertungssystematik, der -Stufen und -Kriterien erforderlich ist. Trotzdem bleibt die Kernaussage der Analyse erhalten und ermöglicht Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise zum Heben des identifizierten Verbesserungspotentials. Darüber hinaus können anhand der einfachen Aufbereitung die Reifegrade unterschiedlicher Schnittstellen rasch und anschaulich gegenübergestellt werden. Autor / Ansprechpartner DI Martin Barbisch Seite 5/5